你主管的部门刚开始准备制定下一财年的预算方案。团队高层齐聚一堂，确定部门短期内的优先事项与长期内的资源配置。你明确了团队接下来要做的事，并决定一周后再碰一次。可几天后，团队高层再碰头时，你发现这件事没有任何进展。卡在哪儿了？回想一下，你当时大概是这样交代工作的：
第一步：为维持运营需要做一个临时性的预算方案；
第二步：明确你的部门在公司下一步运营中应该发挥的作用。
这些步骤安排虽然合理，但注定无效，因为它忽略了关键细节。第一步貌似明确，但它引发的问题多过需要解决的问题。比如，要预估维持运营所需的支出，团队需要收集哪些数据？谁负责做这个评估报告，以及何时做出报告？哪些高管明白团队所需的资源？谁去找这些高管谈话，并且将他们的反馈与实际数据作整合？何时完成这件事？面对相互冲突的各项任务，谁去评估其轻重缓急，并作出取舍？何时作此评估？
为团队或整个组织制定切实可行的目标，不仅要定义该做的事，还要清晰说明完成这些事情的具体细节，因为你不能假设每个身处其中的人都知道如何将概念转化为行动。通过采用动机学家命名的“如果-那么”计划（If-then Planning）去传达和履行团队意图，就能显著提升团队的执行力。
“如果-那么”计划之所以有效，是因为人类的大脑神经回路可以处理偶发事件。人类非常善于解码这类“如果x，那么y”形态的信息，并下意识地基于这种关联去指导行为。当人们决定以确定的时间、地点、方式达成目标，他们就会在大脑里建立一种关联：在一定的场景或提示（如果/当x发生）下，应该伴随一种行为的发生（那么，我就做y）。这种方式能够有效触发人们的行动意识。
在我们进行的200多项研究案例中，执行“如果-那么”计划者比其他人实现目标的几率高出300%。这些研究大都聚焦于个人，但是我们发现它对团体具有同样的效应。近期的不少研究都揭示，“如果-那么”计划能够明确团队的工作重心，促使团队成员及时采取关键行动。
这是个重要发现，因为组织内部大量的时间、金钱、创意与人力，都浪费在追逐一些含混不明的目标上。这一问题在组织内部相当普遍，“如果-那么”计划帮助组织成员理清执行过程中的具体细节，从而解决这一问题。它抓住了团队成功的关键，增加了每个成员的责任感，帮助他们弥合知与行之间的鸿沟。