创新是推动企业增长的惟一出路，很多管理者把推动创新作为自己最重要的工作，但却很少有人关心办公场所与创新的关系。致力于研究办公场所人类行为的Steelcase应用研究顾问和WorkSpace Futures团队经过调研发现，办公场所是企业夺取创新圣杯的关键所在。恰当的办公空间能够推动员工之间的合作和分享，也能够支持企业的业务流程，给企业文化带来正面影响。
通过分析不同企业中的不同属性组合，Steelcase的研究人员从中得出了8种能够同时支持持续性创新和破坏性创新的模型（见图《企业属性影响创新》），并提出了为了促进创新，企业在设计办公空间时应当遵循的一些基本原则。
创新模型与空间对策
有些企业只使用其中一种模型，还有一些则会根据项目的类型以及期望的结果在不同的层面采用多种模型。每一种模型都有着能够支持企业创新成型、孵化以及发展新思维的空间类型与之相对应。以下是对各个模型的描述（见后图《8种创新模型》）。
1.内部市场模型。这是一款高度集中的模型，创新的文化和发展的理念已经融入了企业的各个层面。各种思想都能够获得充分的交流，各个团队和每一位员工都有责任推动创新。高通公司内部通报恰好是这种模型的最佳例证：“无论你在做什么，我们通往创新的前程自始至终都与你密切相关。”
相对应的空间：创建一个能够让各个团队合作和分享思想的环境至关重要。需要建立起一个能够在墙壁或者其他垂直表面张贴信息，以方便快速更新信息的中心项目区域。私人空间能够让员工在不受干扰的环境下深入讨论或者开展头脑风暴。咖啡厅是用于闲谈的空间，既可以作为团队之间的分界线，又可以作为吸引其他区域的员工前来这里分享思想。
2.内部分享模型。这是一个资源分享的模型，多个专门团队的成员根据需求方便地会面。团队成员可以依靠这种临近的关系方便地获得即时帮助，同时这种空间能够支持团队之间的分享文化，使得这些团队能够在几乎不间断的长期和短期项目中保持互动。Steelcase公司就采用这种模型来组织WorkSpace Futures团队的产品开发和服务团队。
相对应的空间：每个团队都有一个门前的走廊区域用于分享公共信息。越深入到空间内部，就会有更多的信息得以披露。每个团队的私人区域能够让各个团队尝试新思想并测试雏形产品，同时不受外人的干扰和干涉。灵活配置的封闭项目区域能够让团队根据需求来扩大或者缩小。个人办公空间则安排在毗邻区域的外围周边。
3.内部集中模型。这种创新的模型能够赋予企业内某一特定群体肩负起创新的重任。这个特别的团队拥有深厚的行业知识，通常采取非常规的流程，但仍然属于企业整体文化的一部分，并获益于能够轻松获取企业资源。梅奥诊所（Mayo Clinic）率先创立的SPARC创新项目（See、Plan、Act、Refine和Communicate）便是这种模型的一个案例，使得创新的过程和设施成为独立但又是整体文化中不可分割的组成部分。
相对应的空间：团队的工作环境需要一片位于中心地带的绿洲充当连接的桥梁，方便他们在此放松和聊天。项目空间也要与这片绿洲相连，因为这里有足够的空间供团队成员用于分享思想和雏形产品。雏形产品区域可以创建出一道边界，得以让外界观察内部对新想法的测试以及在现实空间中建立起实体模型。
4.异地模型。对于部分企业而言，远离公司是实现创新的最佳途径。在这种模型中，位于偏远地区的中心恰是开发、产品雏形以及评估创新的团队所在。这个团队拥有独特的文化和自由，可以采用独立的价值和过程。与此同时，他们还能够获得企业的资源。波音公司就使用这种模型来开发他们所需的波音787中型喷气式梦幻客机，这款产品在2012年几乎被抢购一空。
相对应的空间：与“母舰”保持密切的联系对任何异地团队而言是不可或缺的，因此视频会议的作用至关重要。作为一个独立自主的异地团队，热情欢迎访客的“门前走廊”区域可以让这个团队接待来访者。由独立的办公点组成的边界能够提供兼具私人和公共会议的空间。空间的深处则是创新的核心地带：实验室、项目空间以及雏形产品区域，还有为移动办公的团队成员提供的可替代的办公配置。
5.合作伙伴模型。有时候将各种观点进行融合是产生突破的最快途径。几家企业可以通过长期或者短期的联手合作，有针对性地高效利用多元化能力，获取到不同的资源，开展知识转移，并分担风险和成本。这就是为什么苹果和耐克共同合作推出了一系列产品，其中包括搭载关联iPod感应器的Moire运动鞋，能够用语音信息来播报跑步的距离和速度，并播放与该距离相对应的音乐。
相对应的空间：在这种模型当中，每个合作伙伴都拥有自己的空间，但他们也会分享空间——包括物理层面和虚拟层面。内部实验的合作和测试都会在分享的房产设施中实施，然后他们又会各自回到自己的地盘上去寻求专业资源咨询并在专门的实验室当中开展工作，直到大家都准备好下一轮的会面。各个空间当中都配备了接触空间和演示区域。
6.咨询顾问模型。这种模型就像是创新专家根据项目的需求亲自到企业来上门问诊。他们能够带来独特的问题解决技能以及新鲜的视角，而不会受到企业本身的现状或者潜意识当中的包袱所拖累。他们能够留下关于如何开展创新的持久性教育，进而推进许多未来项目的改造。宝洁公司就是采用这种模型的公司，它们曾经和咨询公司IDEO密切合作。
相对应的空间：这些公司或许拥有大相径庭的文化，但是分享的空间能够让它们汇聚到一起，分享需要双方共同支持的信息。这种接触往往是在雇主方面的一个类似“招待所”的空间里展开。两家企业会在这里分享思想、测试雏形产品并在中立空间当中推进创新，这些中立空间包括项目区域、社交空间以及资源空间。与此同时，双方也有各自独立的、充斥着个人文化的办公区域。
7.网络模型。“造好之后，自然有人会来光顾”是这种创新模型背后的态度，它邀请员工来参观并带来各自的思想，参与到由公司主导的网络，其中通常包括有机构、组织以及社区成员或者从业人员——或者上述所有人员。信息输入的流程是随机的，并能够包容来自积极参与的毛遂自荐者广泛的观点以及意料之外的结果。通过Me网站所形成的乐高积木设计正是采用了这种模型，乐高公司会从中寻找出一些最佳思想用于其新的积木组合。
相对应的空间：举办各类活动——包括异地活动和在线活动——让员工能够汇聚到一起并分享信息，然后再将这项资料带回到各自公司内部的团队环境中，进一步探索和完善。
8.社区模型。一切都着眼于当前的需求，作为一个独立的网络汇聚起来，迅速地开展献计献策以及从最大程度上解决一个需求。其优势在于独立于任何组织的视角广度，以及自由和开放的知识传递。
相对应的空间：尽管社区模型对技术有依赖，但却也能从这种将不同的人汇聚到一起的空间当中获益，并支持他们从事各自热衷的工作。为当今的“合作办公文化（采用替代办公策略或者自雇）”配备预定制或者会员制空间，使之成为研究这些新兴现象的实验室。初步的研究结果表明，一个社区休息室区域除了个人办公空间和会议室等可预期的功能之外，还可以起到迎宾的作用。走廊上的艺术品展示或者演示空间则可以用另外一种方式来使得空间更具人性化色彩，并使之更加利于合作。