关于企业创新难的问题，一个常见的解释是：长于执行清晰战略的管理者不善于进行反常规思考。好创意出现时往往会失败，因为公司的组织方式只能支持现有的商业模式。企业无法理解和支持新的战略。这种解释被广为认可。
有一点毋庸置疑，如果你用系统化的方式来解决商业创新问题，而非用什么“头脑风暴”或者创新训练营，你就能提高成功的几率（同时避免盯着白纸发呆的尴尬场面）。在寻找商业创意上，我们已经有一些被实践证明过的标准方法。第一种以能力为基础——在开展新业务和进入新市场时，如何在我们特有的能力和资产基础上进行拓展；第二种以客户为中心——通过对消费者行为深入研究，发掘有哪些消费者的潜在需求仍亟待开发和满足；第三种强调商业环境的变化——如果我们紧跟大趋势及其逻辑推导出的变化趋势，未来有哪些商业机会？
本文提出第四种方式。它是对现有框架的补充。即主要关注数字信息及工具大爆炸带来的商业机遇。简言之，它关注的是：企业如何利用已拥有的数据和分析工具，为客户创造价值？过去5年里，我们和IBM各个层面的客户一起探索了该问题。过程中我们目睹了IT在辅助寻找新的商业价值上的进步，这种进步以5种互不相同但又常常重叠的模式体现出来。这些模式是我们理论框架的基础。通过系统化地研究这些模式，多数领域的管理者可以找到新业务的创新想法。（如需了解更多关于潜在技术发展的趋势，见边栏“为什么现在出现这些模式？”）
这些模式并不需要依赖多么先进的科技。对第一种，我们就不陌生：使用实物创造（或可能创造）的数据，来改进产品或服务，也可以创造出新的商业价值。这方面的例子有计量能耗的智能电表，它可以让发电厂优化定价，吸引更多的用户。这种电表还可以安装在汽车上，这样保险公司就能知道司机的驾驶习惯是否安全。
第二种模式也不新：实体资产数字化。15年前，你只能购买纸质版的《哈佛商业评论》，现在你可以在五六种不同的数字平台上读到它，还可以将喜欢的文章发给朋友，在社交媒体上分享读后感。
第三种模式比较新：跨行业或行业内数据整合（即大数据）。智能城市就是一个例子，比如在巴西的里约热内卢，私企、交通公司、城市职能部门会汇总信息，以便更有效地应对自然灾害。
第四种模式是数据贸易：如果一些企业的信息对另一些企业来说很有价值，它们就会出售这些信息。比如一家手机服务公司通过观察司机在哪里减速来判断堵车的位置，并把这些信息与导航服务提供商共享。
第五种模式：能力程序化。通过云计算，企业可以将自己最擅长的服务出售给其他公司，就像商务差旅管理或企业客户关系管理（Concur公司和Salesforce公司）所做的那样。
我们发现它们的创新程度各不相同，有的新业务是渐进性的，有的则颠覆了整个行业格局。一些公司只是在现有业务的基础上进行了扩展（用克莱顿·克里斯坦森的术语来说，它们是可持续创新）。其他公司的创新则更具颠覆性：这种创新需要一个新的商业模式——往往是一个独立的业务部门——来支持它们。公司还可以不断完善，逐渐成为以平台为基础的企业，在这样的企业里，互补的产品和服务都围绕着一个核心的稳定技术展开，这些产品和服务一般由其他公司提供（比如iTunes和音像制品的关系）。
在本文中，我们对这5种模式一一说明，并以自身及客户的例子进行阐释。同时，我们还会列出一些“自测问题”，帮助您确定自身企业适合哪种模式。