一个组织从当前高管层提拔新CEO，这种任命看似很简单。晋升是多年辛勤工作，甚至可能长达几十年积累的结果。来自公司内部的CEO可能曾担任过C级高管，或以前管理过大型部门，因此他们与管理高层中每个人都有关系，而且对董事会充满信心。
他们了解组织、历史和文化。他们了解其战略，还可能密切参与制定了战略。他们建立了信誉和支持。大家都认为，与外部空降相比，他们更易适应工作并出色完成工作。
在现实中，尽管性质可能不同，从内部晋升的CEO所面临的障碍在规模上与外部空降相当。我们通过研究和与新晋CEO的合作经验，确定了内部提拔CEO面临的五大挑战：在自己过去的阴影下工作；做出令支持者惊讶和失望的早期决定；管理以前的同侪；节奏变化；以及管理即将离任的CEO。
这些问题在每个内部提拔的CEO身上都有不同程度的体现。本文中，我们根据对数十名内部晋升CEO的访谈，提供引导他们的建议。这不仅给希望获得最高职位领导者打下基础，也是对即将离任CEO、人力资源部门、管理团队和董事会的帮助。其中一些心得对其他级别的管理者也适用。
五大挑战
2018年，普华永道（PwC）对全球2500家最大公司CEO流转进行的调查发现，83%的CEO接班涉及内部候选人。这意味着：虽然外部员工往往得到更多关注，但大多数公司通常还是从内部提拔CEO。内部高管知根知底，在理论上风险较小。然而正因为他们是“安全牌”，与提拔他们相关的特定挑战很容易被忽略。
在自己过去的阴影下行动。内部晋升的CEO想当然的一个优势是，组织中的员工了解他们。他们有过往业绩记录、关系、领导力和做事风格。但是，这可能意味着员工、直接下属和董事对他们已经有了既定期望。“没有人通过CEO培训学校成为CEO，每个人都来自某个地方。”大卫·韦林德（David Verinder）说。他在Sarasota Memorial Health Care System医疗系统担任了四年CFO，又担任了四年COO，然后成为了该组织的CEO。“有种偏见——哦，他就是那个搞财务的，不关心质量，只关心支票簿。”
为了减少此类成见，内部任命的 CEO 需要用和以前角色不同的态度，看待关键业务驱动因素和管理风险。对韦林德而言，这意味着在担任CEO初期，他刻意倾向战略和增长规划，并淡化有关财务和日常运营的讨论（他在这些方面已经确立了口碑）。“为了更加平衡，你必须向以前从未接触过的领域倾斜。”他指出。
南卡罗来纳大学前校长哈里斯·帕西德斯（Harris Pastides）也表示赞同。他从研究和医疗副校长一职升到了校长。在升职后，“我需要在其他领域花费精力和资源，以表明我对整个大学的承诺，而不仅仅是我以前负责的领域。”他回忆道。
2008年，当理查德·威尔克森（Richard Wilkersin）从米其林北美地区人力资源执行副总裁一职升任董事长兼总裁时，他的许多同事都感到惊讶。他曾领导过多个制造部门，并认识公司各级人员。“但人力资源不是一条通往最高级管理角色的自然路线。”2011年退休的威尔克森解释道。这就是为什么他特别小心地重新介绍自己：“我从一开始就确保自己站在显眼的地方，并在全公司宣传公仆式领导力的愿景。”
要摆脱过去的阴影，需要转变心态，莉迪雅·朱蒙维尔（Lydia Jumonville）补充道，她于2017年从CFO转为临时CEO，并最终在2017年正式成为科罗拉多州SCL Health的CEO。她建议说，“要尽早把自己带入新角色中，并有意识地让自己从旧角色中走出来。”
发出让支持者失望的强硬呼吁。一旦上任，被提拔者很快就会意识到，他们必须做出决策和权衡，这会令一些帮助他们晋升的人感到不满。一位CEO在被任命期间得到了“每个董事会和管理团队成员”的支持，他告诉我们蜜月并没有持续多久。“仅仅三天之后，一个重大决定就让我们之间出现了分歧。”他解释道。
总部位于纽约的会计师事务所CohnReznick的前CEO弗兰克·隆戈巴尔迪（Frank Longobardi）也认为，达成共识的可能性很少：“如果我能让80%的人对某决定感到满意，就谢天谢地了。”
当新CEO让支持他们担任这一职务并期望从其升职中获益的盟友失望，或与之发生争执时，情况尤其棘手。但CEO不能代表狭隘的利益或偏袒朋友，也要避免别人对自己的行为指指点点。正如一位CEO所说：“我是在我们最大的运营部门成长起来的。对我来说，花时间了解其他部门很重要。我知道，如果我不努力建立联系，我的决定会被认为有失公平。”要转变你的心态，试着想象自己是从外部聘用来的，并且带着新眼光进入公司。
对新CEO来说，他们也很难客观看待自己在以前角色中塑造或倡导的事，例如战略规划或收购等重大举措。当安德鲁成为WittKieffer CEO时，他不得不放弃审查某企业客户关系战略——他在以前担任管理合伙人和公司医疗业务董事长时，曾帮助制定这一战略并亲自投资。
明智的新CEO建立了深入、客观的业务审查流程，并与能够让他们对组织进行诚实评估的人员进行互动。对于每一个被征求意见的可靠长期盟友，应咨询一个或多个代表不同观点的人。如果新CEO的经验分散在特定部门或市场，他/她将需要与组织其他部门的高管建立密切和开放的联系。
领导以前的同侪，改变汇报关系。几乎在所有情况下，从内部晋升的CEO必须领导那些以前和他们平级的人（在极少数情况下，甚至要领导他们以前的上司）。这样做的好处是了解团队成员的风格和能力。在理想情况下，每个人都可能完全支持该晋升。
但这并不总是那么容易。新领导可能会面对在最高职位竞争中的落败者，或者与之发生过冲突的高管。在北美米其林，威尔克森知道，两位亲密的同事也是CEO职位的候选人。他回忆道：“在宣布任命之前，我需要联系他们。我需要亲自告知他们这一消息，让他们加入我的团队。这样做得到了他们的信任。他们都很感激，最终对我和公司的成功起了重要作用。”
如果你已晋升为CEO，必须更进一步快速评估所有直接下属和其他关键利益相关者，并开始建立“你的”团队。这意味着“重新招募”你真正在早期需要的人；直接对话，并尽快找出不能合作的人。朱蒙维尔说，每个前同事都要逐一考虑。“我必须和每个人一起经历这段过程。”她指出。
这个过程的一部分是，帮助以前的同侪和下属认识到，你和他们的关系已经改变，可能不再像以前那样舒适和亲密，反而更具竞争或冲突性。你需要解释，个人感情在做出决策时不会起任何作用；你的首要任务是做对整个组织最好的事。“现在，突然间你所做的改变直接影响到他们的工作——拿走他们的奶酪。”一位CEO评论道。但是你不能让先前的关系影响你的判断力。
确立正确的变革节奏。从内部任命的CEO们往往有一长串想做的事情（终于等到做主这天了！）。他们通常有好几年来了解这个组织，审视其缺点，并在心里盘算如有机会，会采取什么不同的做法。这些领导者希望一上任就尽早解决问题并打上标记。然而，在满足被压抑的欲望之前，考虑优先事项和时机很重要。因为企业可能还没有准备好迎接新CEO所要推动级别的变化。这时如果董事会和执行团队认为公司处于“持续成功”状态或只需要进行小规模调整（当内部人员被提升到最高职位时，最有可能发生的情况），尤其如此。如果CEO试图同时做太多工作，也会面临变革疲劳（和失败）的风险。
韦林德承认，在担任CEO的初期，他非常（也许过度）雄心勃勃：建造了新医院，启动了研究生医学教育计划，开设了癌症中心和创伤中心。“一切都很顺利，”他说，“但我很高兴身边有一支如此强大的团队。”
当帕西德斯接手所在大学校长职位时，学校的受托人想知道他的变革计划，以及他能以多快的速度实施。但首先他需要确保组织会支持他的想法。他在上任的第一个月宣布了为期四个月的战略规划——“焦点卡罗来纳州（Focus Carolina）”。尽管时间紧张，但这个过程还是吸引了校园内所有关键选民的意见。他回忆道：“我需要在立即做出改变和进行长期规划之间取得平衡。”另一位CEO回忆道：“在我之前担任职务时，我与客户密切合作，看到了许多机会来扩展我们的能力，满足客户的需求。董事会也很兴奋，所以我们加快变革。但回头来看，变革的步伐给个人和我们的资源带来了巨大压力。如果我必须再次这样做，我会以不同的方式管理他们的期望，并分阶段地介绍战略计划。”
管理即将离任的CEO。当内部有人接班，通常前任CEO会和平离职，这有很多好处：可以仔细规划和执行，不会造成不连续性或混淆。但任何权力的移交都有挑战，即将卸任的领导者和即将上任的领导者重叠的话尤其如此（见“接班人的困境”，《哈佛商业评论》1999年11-12月刊）。
被任命为CEO的内部管理者必须投入大量精力，确保前任的退出尽可能清晰和顺利——特别是如果即将离任的领导者对过渡表示困难或难以放手。否则，人们就会不确定谁负责，这削弱了对老CEO的成就认可和新CEO领导力的巩固。
在执掌一家大型咨询公司后，一位新CEO不得不面对这样的事实：前任联席CEO在他上任前六个月中仍是董事。他回忆道：“我们有点困惑，因为有三位CEO。你试图做出改变，但又不能把任何人请下车。”
这并不是说，即将离任的领导者和即将上任的领导者之间不应有重叠。威尔克森与他的前任在米其林共处的六个月十分高效。但威尔克森说，“他离开得很彻底，这是一份很棒的礼物。他离开了镇子，给了我领导的机会。”
组织如何提供帮助
当然，成功过渡的主要责任在于新CEO。但是，组织可以而且应该做很多工作来提供支持。正如大多数高管职位被填补时一样，外部员工往往比内部员工获得更多支持。在2016年对125名人力资源高管的调查中，迈克尔发现41%的人认为他们的公司在聘用外部高管方面做得很好。但是仅27%的人认为他们的公司在内部高管过渡方面做得很好。很多时候，内部CEO会在新角色上自生自灭，不管他们准备得如何，或者他们进步有多大。相比之下，外部聘用的CEO通常会获得大量帮助，包括简介、详细的过渡计划和支持过渡的团队。从内部晋升的CEO没有理由不得到同样的机会，并加快他们快速创造价值的能力（请参阅“内部员工需要获得与外部员工同样的支持”，HBR.org网站）。
董事会、高管团队以及人力资源和沟通领域的高层管理者都扮演着重要角色。董事会应提供辅导或咨询。研究表明，这可以使高管获得最终绩效所需的时间减少一半。汤米·因齐纳（Tommy Inzina），健康系统BayCare总裁兼CEO，最初对高管辅导感到忧虑（简单说明，辅导非本文作者提供），但后来理解了他所学会的能力——不仅讨论眼前的问题，还有长期行业趋势，以及他想成为哪种领导。
领导团队成员需要了解新CEO面临的挑战和压力，并在可能的情况下提供专业和个人支持。他们还可以向进入新领导角色之前职位的高管（如即将上任的COO或CFO）提供额外帮助，以确保高管的表现，确保CEO可以充分关注更重要的事项。
人力资源和传播主管可以帮助内部晋升的CEO将自身“重新介绍”到他们的组织中，并巩固他们在高层的地位。他们应制定和实施战略沟通计划，对内部和外部一视同仁（请参阅“关于第一天的一切”，《哈佛商业评论》2013年6月刊）。在成为CFO和COO后，因齐纳向最高职位过渡的一个关键因素是BayCare所说的“CEO品牌”，他的人力资源和传播团队帮他设计了战略，塑造符合员工期望的领导者：表里如一、平易近人、有远见、以注重品质作为组织的“真北”。介绍他的计划包括介绍他和他对BayCare愿景的月度视频、定期的员工大会和小规模员工早餐。在帮助人们了解他本人上，这些视频堪称“一大胜利”。
最后，组织必须尽早给新CEO提供来自所有主要利益相关者的系统化反馈。普遍的倾向是，拒绝对新CEO（尤其是内部提拔的）提出批评，给他们时间找到自己的立足点。董事会的能见度有限，在问题真正变严重之前，高管团队不愿意表达担忧。这情有可原，但缺乏反馈会导致即将上任的CEO犯下重大错误，损害其信誉，而且时间越长，CEO就越难纠正错误。
我们建议在CEO担任该职务后90到120天进行正式、系统的过渡期评估。你可以让教练或顾问访谈利益相关者，或使用360度这样的评估工具，辅以访谈，以获得全面、详实的定量和定性反馈。不管怎样，反馈应该由有经验的人来传达，他们能总结出关键结果，并“举起镜子”来推动积极变化，而不是挑起和强化对抗。内部CEO转型的成功并非理所当然。新晋升的CEO越早意识到其中的挑战，并在组织支持下制定克服这些挑战的计划，就能越早胜任领导工作。
安德鲁·查斯坦（Andrew Chastain） 迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）| 文
安德鲁·查斯坦是猎头公司WittKieffer总裁兼CEO。迈克尔·沃特金斯是Genesis Advisers合伙创始人，以及瑞士国际管理发展学院领导力和组织变革教授，著有《前90天》和《掌握你的下一步行动》。
刘铮筝 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑