一条不同的战略发展道路
2001年，我第一次买入光辉国际的股票。此前20年，我做过会计公司的合伙人、投资银行家和技术顾问。当时，我处于职业间歇期，在考虑各种机会的时候想到了光辉国际。由于网络泡沫刚破灭不久，很多美国公司尤其是光辉国际，非常艰难。光辉国际股票大幅下跌，但是我对光辉国际这个品牌很感兴趣——我认为它是个强大的品牌，所以对它进行了重大投资。
当了几个月股东之后，我给光辉国际的CEO打了一个电话。我告诉他观察了公司一段时间，觉得自己能够提供帮助。光辉国际的文化与我之前工作的投资银行非常相似，我想帮助它实现转变，就去找管理层谈话，他们决定测试我的能力并同意雇我为公司的CFO。两周后，我去上班的第一天，一个行业分析师打电话问我：“听说你今天要去光辉国际上班了？”他说，“你知道他们要申请破产了吗？”我回答他：“谢谢你告诉我这个消息。”然后，继续开车去办公室。
光辉国际并没有申请破产，但是也差不多了。光辉国际当时已经成立32年，它全部业务都是为企业招聘高管，从中层管理者中成功推荐高管并收取佣金，佣金通常是第一年工资的三分之一。招聘是高度周期性的生意，经济走弱公司就不再雇人，猎头公司对此一点办法都没有。二战后，猎头行业的收入每五年就会降低20%左右。高管招聘市场也相对较小——这其实是一个作坊式小工业。在美国，高管招聘行业市场大概在30亿到40亿美元，基本上由5家公司瓜分。
我在2007年成为光辉国际CEO的时候，决心把公司带上一条不同的战略发展道路。我的想法是把业务拓展到招聘之外，在人才战略的其他方面也为客户提供帮助，同时减少对唯一收入来源招聘费的依赖性。由于经济大衰退，这项工作并不容易。但是，六年之后我们开始看到成果。