如何选择？
2003年，我父亲约我去一家巴黎他最喜爱的餐厅共进晚餐，那个时候我俩都住在巴黎。他是Artemis的董事长，这家家族控股公司旗下有我父亲1963年创办的PPR集团以及包括佳士得拍卖行在内的其他多项生意。我的情况是，1985年从巴黎高等商学院（HEC）毕业，1987年进入家族公司工作，在几个月前刚满40岁。吃饭的时候，我父亲突然说他想退下来，并想让我来当Artemis的董事长和CEO，我对他的选择非常惊讶。“你不工作了去做什么呢？”我问他。当时他67岁，而且刚刚见到一个朋友在没有为家族企业准备好继承计划就意外死去，因此他觉得时机到了。
晚餐是周四的事情。当我下个周一走进公司总部的时候，发现自己办公室的家具已经焕然一新——我父亲坐在我的桌子前面。“你已经不在这里工作了——你的办公室在那儿。”他指着拐角处他曾经的办公室说道。他已经利用周末把所有东西都搬过来了。
1992年，我父亲成立了一个“皮诺理事会”小组，由8位经验丰富的商界人士组成，他们的工作就是评估我是否最终有能力成为父亲的继承人。我每年要与他们中的一位进行一对一的午餐会面，然后他们会来我父亲的住所参加一个盛大的晚宴。他们都是很了不起的人，我非常有幸能够认识他们。但是我不喜欢被放在显微镜下的感觉。2001年时他们得出结论，我是合适的继承人，然后这个小组就解散了。
在执掌Artemis两年后，我兼任了巴黎春天（PPR）集团的董事长和CEO，于是就面临一个关键问题：我应该让业务继续保持父亲管理时的原样，还是让公司有新的方向？PPR集团（2013年更名为开云集团，Kering）拥有五花八门的业务。我们制造建筑产品，在西欧和美国拥有零售商店和邮购业务，在1999年连串的交易后我们收购了奢侈品公司古驰集团。我担心我们的资产与西欧尤其是法国的联系太过紧密，公司需要变得更国际化，更具增长性，以及获得更丰厚的利润。所以，我决定让公司的业务专注于奢侈品部门——即服装和配饰，因为该领域具备更长期的增长潜力。几年以后的2007年，我们获得了彪马的控股权并决定以彪马为旗舰品牌，打造公司的第二个业务战略支柱——体育和生活方式部门。
过去的10年，我们剥离了公司的其他业务，通过一系列的收购来强化我们在全球奢侈品市场的地位。现在，除了古驰，我们还拥有14个奢侈品品牌，包括亚历山大·麦昆、布里奥尼、圣罗兰、丝黛拉·麦卡妮和葆蝶家。我们业务扩张的核心能力是公司帮助收购品牌实现增长。人们常常关注交易过程，但是我们最重要的工作是帮助收购品牌有机增长，并且从整个集团的经验中获益。在和丝黛拉·麦卡妮或者克里斯托弗·凯恩这样的品牌合作时，我们与它们分享集团的物流、IT以及发票系统，以便它们能更高效地开发产品。我们还为它们提供旗舰店的选址及店铺开设辅导，也帮助它们招募合适的人才。
公司业务的转型使得我们规模变小，但是业务更加集中、盈利也更为丰厚。2003年开始到现在，我们的销售额缩减超过了50%，从244亿欧元降到97亿欧元，但是利润却上升了约40%。同时，我们也变得更国际化，2007年开始，公司来自法国的收入从41%降到了4%。