由8位合伙人创建的贝莱德集团（BlackRock）仅用25年即成长为世界最大的资产管理公司，改写了金融服务业的历史。2008年金融危机发生后，大批金融巨头身受重创，不得不收缩阵线；贝莱德却积极寻求增长，公司的营收、利润和股价均表现稳健。
为何贝莱德能保持卓越？光环之下，其成功的关键是什么？我们对此深感兴趣。贝莱德明确以“为客户提供卓越投资服务”为使命，对业绩的追求近乎偏执；它长于创新，其Aladdin平台（资产负债、债券及衍生品投资系统）能处理高度复杂的风险分析，并提供优质投资组合管理、交易、数据控制和投资运营服务。忠于客户、业绩至上、勇于创新，以及团结成“同一块黑岩”（“one BlackRock”），是公司1.1万多名员工共同遵循的指导原则，贝莱德领导者对此非常自豪。
我们的研究还包括一家印度企业和一家中国企业（见边栏）。和贝莱德一样，它们重塑了所在行业格局。三家企业业务范围、规模和成熟度都不同，但具有三个共同特征：目标明确、业绩至上、原则引领。在实地访问中，我们发现这些公司有一个更关键的共同点：它们都拥有卓越人才战略。
卓越人才战略解密
从数十年研究和咨询经验中，我们总结出卓越人才战略的共同特征：它们致力支持并提升企业业务战略、适用于从小团队到整个区域的各个组织层级，并为企业增加价值。
高管团队的投入，对培育和保持业绩至上观念至关重要。为打造卓越人才战略，企业领导者不仅要善于传达人才战略的重要性，更需要身体力行：高度重视引进外部人才，同时要求直线领导者在公司内发掘、培养并留住未来领袖。
许多管理者嘴上大谈人才是企业最重要的财富，但一遇到经营困难就削减员工管理和职业发展的投入，他们这么做将失去人力资源专家的信任。如果不能下决心持续、充分地进行人力投资，领导者就输掉了人才战争。某公司区域总裁近日在一次战略会议上说：“我们并不需要强大的人力资源团队，更不需要花哨的人才战略，把那些留给猎头吧！”由于忽视人才的发掘和培养，这家公司无法有效执行其战略，已沦落到倒闭边缘。
直线领导者的投入和人力资源管理者的敬业，可在组织内营造出欣欣向荣的氛围，这对专业人才极具吸引力。人才政策应保持连续性，能随时调整，以快速应对实际情况的变化，并适应各地文化差异。
只有做好这些，企业才能践行其员工关系理念、落实对员工的承诺，并有效建立信任，提高组织运作透明度。如果绩效评估、晋升和成功的标准足够透明，员工将相信这是一个以能力论英雄的组织。
这种境界无疑很难达到：打造卓越人才战略的过程高度复杂、充满不确定性。如何在战略和执行层面持续表现卓越？如何培育团队文化，同时支持个人充分发挥潜力？跨国企业如何协调战略的全球统一性并兼顾地方特色？人才政策如何兼具稳定性和灵活性，并保持开放？面对这些挑战，企业往往顾此失彼。跨国企业可能错误地认为，公平起见，其各地人才政策须保持一致。
卓越企业能够有机协调不同价值间的冲突：既有战略眼光，又严控运营效率；既培育集体精神，又重视个人发展；既具备全球视野，又了解地方实际；既能保持稳定，又随时准备自我更新。处理好这四种张力，诸位的组织将实现并保持高绩效。