任何公司如果想在当今残酷的商业环境中脱颖而出，都必须首先解决一个基本问题，即大部分人并不知如何学习，虽然大家都知道学习能力在决定企业的市场成败上扮演着越来越重要的角色。不仅如此，许多通常被认为学习能力很强的人往往并不擅长学习。我这里指的是在现代企业中担任关键领导职位的专业人士，他们通常拥有良好的教育背景，努力上进并富有奉献精神。
大多数公司在寻找出路时都困难重重。
不仅如此，很多公司甚至对自身的学习困境浑然不觉。这是因为人们并不清楚什么是真正的学习以及怎样才能开始学习。因此，在尝试成为学习型组织过程中，公司很容易犯两个错误：
首先，大部分人对学习的定义过于狭窄，仅将其理解为“解决问题”。因此，人们关心的是如何找出并解决外部环境中存在的问题。解决问题固然很重要，但持续性学习也必然包括主管和员工的自我反省。他们需要认真反省自身行为，找出自己无意间对组织造成负面影响的行为，然后做出相应改变。尤其需要指出的是，主管和员工必须认识到，他们定义问题和解决问题的方式本身可能就是问题之源。
我创造了两个新词用以区分两者的重要差异：“单环”（Single Loop）学习和“双环”（Double Loop）学习。举一简例：单环学习类似一个自动开关的恒温器，一旦室内温度低于68华氏度即自动打开。如果一个恒温器会思考“为什么我的开关温度被设置为68华氏度”这个问题，并尝试寻找性价比更合理的温度设置，这种方法就是双环学习。
高技能专业人士通常在单环学习方面大放光彩。毕竟，获得学位、专攻特定的知识领域并将这些知识用于解决现实问题是他们的惯常优势。但具有讽刺意味的是，这些优势正是专业人士在双环学习方面极其蹩脚的原因所在。
简单说，这些专业人士几乎总是诸事顺利，很少经历失败。因为很少体验失败，他们就不知道如何从失败中学习成长。因此，任何时候，只要单环学习战略失灵，他们就会立刻变得充满防御性，抵制批评并将指责的矛头对准每一个人，除了他们自己。简言之，最需要学习的时候，恰好是专业人士学习能力完全停滞之际。
专业人士的这种自我防御倾向，助长了人们易犯的第二个学习错误，即想当然地认为学习主要和动机有关：只要人们态度正确，愿意投入，自然会开始学习。因此，公司对创造组织架构（薪酬计划、业绩评估、公司文化等）不遗余力，旨在提高员工的积极性和投入度。
但是有效的双环学习并非只是由感觉驱动的行为，而是人们思维方式的反应，即人们做出的选择和行为背后的认知规则或思考模式。这些规则就像储存于大脑的某种“控制程序”，能主导人的所有行为。即使你的责任心很强，防御性思考模式仍会阻碍你的学习能力；就像一个带有隐性病毒的电脑程序，其运行结果与编程人员的初始目的可能完全相反。
解决这种学习困境有方法可循，那就是在组织学习和持续提高项目中，重点聚焦主管和员工行为背后的思维模式。改变人的思维模式能成功卸下阻碍学习的防御机制。
以下所列实例都与大型管理咨询公司的咨询顾问有关；但是本文并不只适用于这一类职业人群。事实上，越来越多的职位开始呈现出“知识性工作”的特点。在组织中，无论是干劲十足的咨询顾问还是客服代表,也不论是管理高级主管还是工厂技术员，所有级别的员工都需同时具备专业技能、团队合作能力、与客户的沟通能力和自我反思并提高的能力。管理的核心越来越偏重怎样指导并融合高技能人才彼此独立同时互相关联的工作。