英国国民医疗服务体系（National Health Service, 下文简称NHS）是一个极为典型的例子。它成立于1946年，是一家庞大的政府运作机构，员工超过一百万人，分布在上百个单位和部门里，等级制度和官僚化根深蒂固。跟其他组织一样，NHS曾多次尝试提高服务质量和效率，增加可信度和服务价值。最近正在进行的一次变革则汇集了出现了上百项变革倡议。在每一项提议中，一位临床管理者，即拥有医疗保健背景的管理者，医生或护士，需要负责实施其所在工作区域的变革。
在变革倡议发起后的一年间，我们对68项提议进行了跟踪，从中发现了一些惊人的指标，它们可以预测变革的成败。简而言之，变革者的人际网络，即他们与同事的关系，至关重要。具体如下：
1、 不论变革者在组织中的正式等级如何，只要他们在组织的非正式人际关系中处于中心位置，在推动变革时，他们就具有明显优势。
2、 变革者若结交互不相干的群体和个人，则更能有效地推动巨大变革；变革者若身处具粘结性的人际网络，则更适合推进较小的变革。
3、 如果变革者与对改变持中立态度的同事（以下简称中立者）关系密切，则将有益于推动改变。与反抗者亲密则是一把双刃剑：这种紧密的关系虽然有助于变革者推进较小的变革，但是会阻碍他们推进巨大的变革。
上述现象在各种类型的组织和行业内普遍存在，从律师事务所、咨询公司到制造商和软件公司，比比皆是。这三个人脉“秘密”可以帮助管理者有效地推进组织变革，不论他在组织中处于什么层级。