2008年，郑洁加入克莱斯勒中国公司任副总裁时，曾经辉煌的Jeep品牌在中国市场已跌入谷底，沦为乏人问津的边缘品牌。随后的全球金融危机让克莱斯勒雪上加霜，在2009年进入破产保护程序，后由菲亚特集团接手，成为菲亚特-克莱斯勒集团。中国团队也随之遭遇了一系列动荡。
郑洁在外部市场与集团内部的种种变数中，不仅带领团队实现了Jeep品牌在中国市场的重新复苏——销量开始大幅回升，连续三年平均销量增幅在50%以上（行业平均增速为20%左右）；在克莱斯勒中国区总裁频频换帅之后，郑洁被任命为该集团第一位全权负责中国市场的本土高管——这也是所有在华跨国车企任命的第一位本土出身的中国区总裁。
早在加盟克莱斯勒之前，郑洁就在自己的职业生涯中突破了多个“玻璃天花板”。此前供职通用汽车集团时，她不仅是晋升到通用汽车集团全球高管团队的第一位中国人，也是通用汽车历史上晋升到总监职位的最年轻者。
身为女性，尤其身处男性主导的汽车业，郑洁是如何实现这一系列突破的？《哈佛商业评论》中文版借本期“女性领导力”专题之机对话郑洁，听她一路以来成长为商界领袖的经验教训，以及她对职场女性的建议。
HBRC：让我们从你现在的职位谈起吧。被任命为克莱斯勒中国区总裁，你实际上打破了双重天花板，你是如何实现这种突破的？
郑洁：这个问题也许应该问我的老板马尔乔内。我的任命过程其实挺意外的。2010年10月，菲亚特集团收购克莱斯勒之后，集团全球CEO马尔乔内第一次来中国，听取中国团队的业务汇报。当时气氛满紧张的，我们都是第一次见他，以他在业界的地位，对我们而言他几乎是神一般的存在。当时我作为分管市场的副总裁，只是列席会议，轮不到我汇报。但是，当谈及进口到中国市场的车型需要怎样的配置时，我有点不知死活地跟他唱反调，表达了不同意见。当时他追问我：你有数据吗？我说有，然后告诉他数据是怎样的。就这么简单，不过几句话。大约半个月后，我就接到了任命电话。
接到任命我很意外，在当时的中国团队，我大概是为数不多几个没有觊觎这个职位的高管之一。所以，倒不是我多么勇于突破天花板，而在于马尔乔内的魄力，他识人用人的能力，他敢于基于一面之交就把中国区一把手的位子交给一位本土高管。
HBRC:为什么你此前从没想过争取这个职位？这点在职场女性高管身上非常普遍，她们在争取升职时往往不如男性高管积极，而且在被提拔时经常会表示意外或者犹疑，而不是像男性主管一样觉得理所当然。
郑洁：倒不是我怀疑自己的能力，觉得自己坐不了这个位子，而是我从来都更关注在自己的岗位上能否做到最好，而不太关心我要走多高，能否打破天花板。当时我作为副总裁，只想着要做好我分管的市场部的业绩。所以，在我这个案例里，打破天花板的其实是我的男老板。
之前我在通用汽车工作时，被提拔为中国区公关总监，成为通用汽车集团百年历史上做到总监位置的最年轻的高管，提拔我的老板墨菲是顶着巨大压力的，当时还没有一家跨国车企把这么重要的位置交给本土高管，但是他坚持认为跟中国市场的沟通必须要一位中国人来做。所以，我在通用汽车时打破天花板的也是我的男老板。
我觉得职场女性要打破玻璃天花板，只靠个人力量是很难的。她的实力很重要，但是还需要机会，需要整个体制的支持，需要这个公司有很好的文化，同时也需要伯乐。我幸运的是遇到了给我机会的伯乐，他们都以能力和业绩为导向，不会考虑性别因素。
HBRC:你个人觉得女性高管相比男性高管有何优势和劣势？
郑洁：我其实不太喜欢在商业领域过多强调两性差异，在我看来，两性之间的差异远不如人与人之间的差异更大。但是，按照概率来说，男性的优势在于逻辑性和理性思维，我见过的大部分男性领导者都拥有很强的逻辑性和理性思维，超过女性高管。目前主导商业世界的首要原则仍然是逻辑和理性。但是，逻辑和理性的前提是，必须拥有足够的信息和数据才能做判断。而在真实的商业世界，很多情况下无法获得充分的数据就要迅速做出决定，这个时候只能依赖直觉，这就是女性的优势所在了。我觉得在如今瞬息万变的市场环境中，逻辑和理性经常会丧失价值，你不得不绕过逻辑，遵循“第六感”去做判断，而“第六感”是女性天然的优势。