员工如何自我定位
在办公室的每一天，员工都要定位自己的角色：奉献者还是索取者。作为奉献者，员工就会为他人提供帮助、分享知识或进行有价值的推介，而不求一丝回报。作为索取者，他们则会试图让别人满足自己的需求，但吝于分享自己的经验和时间。
组织非常愿意培养员工的奉献行为；因为员工是否愿意帮助他人实现目标，是组织实现有效合作、创新、提升品质和出色服务的核心因素。当同事间的互帮互助成为普遍现象时，奉献就会迅速带来巨大的收益。
亚利桑那大学的拿单·波德萨科夫（Nathan Podsakoff）主导了一项标志性研究工作。在研究了不同行业的3500多家商业机构的38项组织行为后，他的团队发现：员工的奉献行为与公司丰厚的业务回报间存在着惊人的巨大联系。奉献行为发生的频率越高，机构就越有可能得到更高的单位利润率、生产率、效率和客户满意度，同时，成本和人员流动率则更低。当员工像奉献者那样处事，他们会有效推动问题的解决，密切地与他人合作并营造出团结互助的企业文化，从而使得组织能够吸引客户、供应商和尖端人才。
然而，即便领导者意识到奉献行为的重要性，并呼吁全部人员践行，但关于帮助他人对自身是否大有裨益，员工得到的信息则莫衷一是。正如康奈尔大学经济学家罗伯特·弗兰克（Robert Frank）所说，许多员工都受限于组织零和性的激励机制：如果只有一个职位晋升计划时，对于那些没有晋升的员工，其机会就为零；在被迫进行业绩排名评估时，一人得了5分就意味着肯定有一个人只能得1分；在竞争激烈的奖金分配时也是如此，优秀员工得到的金额越多就意味着其他人分到的奖金越少。这些情况让员工之间形成了竞争关系，于是相互拆台代替了相互帮助。即便没有竞争激烈的评分系统，对责任的严格界定和过于偏重个人绩效指标的做法，也会导致员工固守着“这不是我分内工作”的心态。
当员工环顾四周，试图在组织内部寻找成功榜样时，他们找到的却是不奉献的理由。斯坦福大学教授弗兰克·弗兰（Frank Flynn）的一项研究，就聚焦在这一问题上。当他考察一家公司的工程师互助模式时，他发现，那些绩效最差的工程师都是奉献者，他们为他人提供的帮助要比自己得到的多很多。我在对销售人员进行调研时也有类似的发现：那些销售收入最少的人表现出特别强烈的帮助他人的意愿。
但这两项研究的结果远没有那么简单。当弗兰转而关注最高产的工程师时，他发现，他们也是一群奉献者，这些人提供给他人的帮助多过他们的所得。他们通过某种方式，在帮助其他同事成功完成任务的同时，保质保量地完成自己的工作。当我聚焦于那些取得最高销售收入的销售员时，我发现，他们也表现出高于他人的乐于助人的意愿。与那些不太主动帮助他人的同事相比，这些成功的奉献者平均产生的年销售收入要高出50%。总之，在两项研究中，奉献行为让一些员工出类拔萃，而让另一些人黯然失色。
这种矛盾为管理者带来了挑战。他们能推动互助行为而不损害生产率和公平性吗？他们该如何规避出现这样的状况：慷慨的人付出太多，而那些自私的员工却能够找到借口一味地索取更多帮助？总之，他们必须如何保护善良的人避免遭到利用而受气？
解决这一问题的一种办法是，必须要设法激励组织里的索取者互帮互助，并让他们承担拒绝合理求助的后果。更为重要的是，组织要帮助奉献者更有效地将他们的风险意愿付诸实际。对员工而言，关键是认识哪些行为能算作奉献，其中的细微差别在哪里。如果奉献者能够将慷慨与羞怯区分开来、并设定好“有空”（帮助他人的时段）；同时管理好共情心理，他们更有可能取得成功。