美国克利夫兰医学中心一向以高超的医学品质和卓越的成本控制而闻名。但在2009年，首席执行官迪洛斯·科斯格罗夫（绰号“大檐帽托比”）比较克利夫兰医学中心和其他医院的经营绩效后发现，住院病人对该中心的旗舰医院和旗下8家社区医院的评价并不好。他决定对此有所行动。此后3年中，克利夫兰医学中心经历了一系列脱胎换骨式的变革。在医疗保障与医疗救助服务中心（CMS）针对4600家医院进行的患者满意度调查中，克利夫兰医学中心的整体排名从中间水平跃居至前8%。现在，从世界各地上门取经的医院管理人员络绎不绝，他们想要探个究竟，了解克利夫兰医学中心如何做到旧貌换新颜。
对于医疗系统之外的组织，尤其是过去不需要靠提供优质顾客体验来竞争、而现在却需要这样做的组织，克利夫兰医学中心的变革同样有可借鉴之处。通常情况下，这类组织的员工不注重顾客满意度。这些组织在不失去传统竞争优势的同时，也能提高顾客满意度吗？克利夫兰医学中心取得的成就给出了肯定的回复。
克利夫兰医学中心的转型措施具有普适性。科斯格罗夫将用户体验的提升视为优先战略，最后任命业内翘楚、结直肠外科名家詹姆斯·梅利诺（本文作者之一）统领这项工作。梅利诺系统明确地诊断了存在的问题，使全中心所有员工——包括此前只关心诊治效果的医生——都意识到患者的不满是重大问题，而且，所有员工包括行政人员和护工都应是“照顾者”。通过开展调研、恳请患者给予建议等方式，中心逐渐深入了解病人的诉求。梅利诺得到一批尽心尽力的员工和充足的预算，用以改变此前根深蒂固的一些成见，并采取一些措施保证组织不断进步，这些措施包括开发并执行流程、制作评介图表、考核绩效。同时，中心也与潜在患者充分沟通，让他们对即将在医院度过的时光形成切实的期待。
这些措施并不高深莫测，但却很快改变了克利夫兰医学中心。此前，一些医生担心变革行动会与一些做法相矛盾（这些做法包括保持高品质与安全标准、进一步降低成本），但事实最终证明他们的担心是多余的。在大学健康系统联盟(UHC)针对97家研究型医学中心的排名中，克利夫兰医学中心在转型期的医疗质量和安全方面的排名大幅攀升。同时，其在提供医疗服务的效率方面也有所提高。
始建于1921年、起初只有一处院址的克利夫兰医学中心，一直被视作美国最负盛名的医学中心之一。它在许多方面都占据领先地位，包括心导管检查、开放式心脏搭桥、面部移植，以及精神病人脑深层电刺激等领域；它还实现了众多技术突破（如识别与少年黄斑病变和冠心病相关的基因）。在20世纪90年代末期，中心进行了大幅扩张，现已变成全美最大的非营利医疗服务提供方之一。除了现有1200个床位的总院和诸多社区分院外，它还在俄亥俄州东北部拥有18所家庭健康中心、在佛罗里达州威斯顿市有一家三级治疗医院、在拉斯维加斯有一家脑疾病治疗中心，另外在加拿大、阿布扎比和沙特阿拉伯也设有分院。2012年，中心的4.3万名员工诊治了130万人，包括在其总院住院的5万多名患者。
纵观中心发展史，为病人提供最佳体验——从患者预约、怡人的诊疗环境，到减轻住院患者的忧惧心理，再到给出清晰的出院指南——并不是优先要务。像绝大多数医院（最好的医院也是如此）一样，中心过去一直关注诊疗结果。它一向自傲的是，在《美国新闻与世界报道》所做的全美整体医疗品质调查中，它多次位居前5名、心脏科更是名列榜首。
2007年，中心采用了一种新的医护模式，以增进合作，提高绩效，降低成本。中心抛弃了传统的医院结构，以前内科统管心脏科、胸腔科、肠胃科等；外科负责普通外科，还有心脏、移植及其他专科手术。取而代之的是诸多学院，这些学院由若干个多学科团队组建，旨在治疗某个特定器官系统的所有疾病。例如其心血管学院就包括了有关心脏与血管系统的所有医疗工作，像心外科、心脏病学、血管外科、血管医学等，让心脏内科和外科医生共同诊治病人。新模式不仅对医疗效果和成本控制都产生积极影响，同时也提升了患者体验。
然而，某些进展很快就令中心的管理者意识到，这些变化和成绩远非足够。2008年，CMS为使消费者作出更知情的决策，并激励医院提高医护水平，它决定在网上公布其满意度调查及各医院医护质量比较的数据。CMS宣布从2013年起，在医疗保障系统对医院的支付金中，约10亿美元将会与医院在这些方面的表现密切相关，到了2017年，依此办法发放的金额将增加一倍。
CMS的满意度分数基于随机抽选的病人，在出院后对一些问题的答复。这些问题涉及医护人员与病人的沟通是否充分，护工对患者是否彬彬有礼，工作人员对呼叫铃声的回应是否及时，对他们疼痛的处理是否到位，病房和浴室是否洁净等。他们还要求病人对医院进行整体评分，并给出他们是否愿意推荐朋友和家人来这里就诊的意见（见附图“从表现平平到行业翘楚”）。
在2008年，即CMS推出这项政策的当年，克利夫兰医学中心的整体得分仅仅居于中流，在有些方面的表现甚至惨不忍睹：在诉求回应和房屋洁净方面的排名落在垫底的4%，在病房夜间安静程度方面排倒数5%，医生与患者沟通的技巧是倒数14%、护士的沟通技巧是倒数16%。科斯格罗夫坦言：“患者选择这里是因为我们高超的医术，但他们却不怎么喜欢我们。”
在听到患者及家属的叙述并读到相关的消费者调查后，他意识到不能完全指望先进的医疗水平来吸引患者，因为这很容易被患者在选择医院时对良好治疗体验的期待所压倒。于是，站在医院管理的角度，他决定将改革重心放到提升患者体验方面。