2010年8月5日的午后，智利阿塔卡马沙漠的圣何塞铜金矿的工地上突然发生塌方。70多万吨的巨石突然塌陷，堵住了通向隧道的中央通道。靠近入口的矿工战栗着迅速逃出矿井，但33名在地下作业的矿工却全部受困于地球上最为坚硬的岩石之下。
发生于地下的矿难比较常见，但这起事故却多维度地展示出了它史无前例的一面：矿工被埋的深度、不稳定的岩石结构、铜矿的井龄以及圣何塞铜矿臭名昭著的安全记录等。事故发生两天后，第二块落石堵住了通风井。专家估计，定位被困矿工并将其活着救出的可能性不足1%。
然而，10月13日，在700多米的地下受困69天之后，“33人”（受困矿工对他们自己的称呼）获救。他们虽然身体虚弱，但全部生还。在最后一名矿工搭乘救生舱升至地面时，救援队举起了一幅写有“Misión Cumplida, Chile”（任务完成，智利）的标语。全球超过10亿电视观众目睹了这一幕。
圣何塞矿难救援行动是一项非凡之举，它要求领导者能在巨大时间压力下工作，它牵扯的团队包含数百人，他们来自不同组织、不同国家，专业技术背景也各不相同。包括我们三个在内的世界各地的人们在理解、惊讶和钦佩中目睹了营救行动一步步取得成功。我们很快发现，这个故事有太多亮点，值得传授给高管们，学习如何在困境下带领团队。
我们中的拉希德在矿工被救后不久便飞到圣地亚哥，与多位该事件关键人物进行了深入的访谈。我们在调研的基础上作出两个案例，并在全球宣讲。通过这些工作，我们获得了很多新见解，思考领导者在时间紧迫、风险高、需要孤注一掷的不确定环境下，应该扮演何种角色。
虽然细节有所不同，但圣何塞矿难救援队的领导者面临的挑战颇具代表性，在当今瞬息万变的商业环境中高管们也面临着类似的挑战。在每一次关键节点上，组织必须处理好威胁其成功与生存的因素。这些因素可能会让形势变得一片混乱，令人泄气，往往还令人感到恐惧。风险未能充分评估，对策也并不明朗，甚至连机会也难以发现。以往的经验对未来发展几乎没有借鉴。高管们必须要快速学习，并在巨大的时间压力下妥当地执行任务。
在这种气氛高度紧张的情况下，多数领导者会感到精疲力竭。他们心存担忧：应该接管和密切监督团队，凡事亲力亲为吗？或是，他们应该通过授权、引入创新，让多项实验取得成功吗？我们的研究显示，两个问题的答案皆是肯定的。领导者所谓的两难决策其实是假命题。
在复杂多变的环境中，CEO们必须亲自督导，如此他们才能有效地执行，并抓住转瞬即逝的机会。不过，对CEO及其团队来说，快速学习、紧跟形势并占据先机也同样至关重要。只有当领导者培养起创新力和开放性氛围，鼓励开拓、创新，并帮助团队实现跨规则、跨思维方式的合作，才能实现这一目标。
为了满足这些互相矛盾的要求，领导者必须在主导和授权之间转换。有时，他们必须有决断力，能给出指导性意见并定期停止讨论，如此团队才能具体落实工作。有时，领导者必须创造空间接纳新观点，鼓励异议，提出问题，并推行试验。他们太过偏向其中任何一方都要承担风险。
领导力的二元性理论曾在《哈佛商业评论》上讨论过。斯坦福大学的詹姆士·马奇（James G. March）指出，组织需要探索未知领域和利用现有资源；哈佛商学院的迈克尔·图希曼（Michael Tushman）和斯坦福大学的查尔斯·奧赖利（Charles O’Reilly）引入了二元性组织的概念。本文延伸了这一想法，揭示出一个框架。在此框架下，面临复杂、高压状况的领导者能够将快速创新与紧急实施整合起来。
正如我们将在下文中看到的那样，圣何塞矿难的应对措施分为两个阶段：第一阶段是头17天，搜索队搜寻矿工的位置并与他们建立联系；第二个阶段是后52天的营救工作，在此期间，矿工们得以维持生命并最终成功获救。搜救队在每个阶段都面临不同的难题：在第一阶段，他们犹如大海捞针；在第二阶段，他们需要快速设计并实施一个不同寻常的营救流程。不过，为了解决这两个问题，执行任务的领导者使用了同一种看似自相矛盾的方法：控制和授权。领导者们专注于推进工作，并在不可能之处寻找新思路；他们行动迅速，但也会花时间反思。
为了有效地运用这一双重方法，我们发现，领导者们必须执行三个关键任务：设想、招募和参与。这三个任务必须反复实施；可以把它们想象成三角形的三个点，而不是一个流程的三个步骤。任何时候，只有一个任务能够成为重心，随着形势不断发展，每个任务都会变成关注的焦点。此外，每个任务都包含主导和授权因素。为了维持三者的平衡，领导者必须不断地分析持续变化的状况和环境。