大部分公司的盈利方式都有纰漏，不仅如此，简直是千疮百孔。无论在保险业、金融行业还是电子通信或航空业，每家公司均通过价格机制从交易中获取利润。例如，只需看看航空公司如何攫取价值就知道了。想要更多空间？付钱。想要托运行李？付钱。想要枕头或食物？付钱。
这种对立性的定价方法若放在过去，或许可以奏效。但是，今天的消费者已经不再是被动的价格接受者。他们搜索并传播公司的价格信息，利用社交媒体向外公布公司不合理的定价政策。如果公司的做法越界，他们会毫不犹豫地选择离开。
以下是消费者对公司不公平定价所采取的迅速回应：
美国银行（Bank of America）于2011年9月宣布对借记卡每月收取5美元卡费。这项举动立时激起公愤，以至美国银行不得不很快取消这个计划。但是覆水难收，2011年12月的注销账户比2010年同期上升20％。
美国奈飞公司（Netflix）于2011年7月对同时租赁DVD和流媒体影像的消费者提价60％。这导致80万客户取消服务，公司市值下降超过70%。
英国马莎百货（Marks & Spencer）在2008年对大罩杯胸衣提高2英镑的售价，结果受到消费者的强烈质疑。零售商最初对此极力辩护，将涨价归结于成本上升。然而当公愤在社交媒体铺天盖地、愈演愈烈时，公司不得不低下头来，制定了“统一价格”的政策，并在一个月内对所有款式的胸衣提供25%的折扣。
定价政策对公司来说既是一项巨大挑战，也是机遇。消费者所抗拒的不仅是不合理的定价，也包括公司根本的盈利方法。
问题的根源在此：在公司的传统做法中，市场价值被视为一块大小固定的蛋糕，公司必须从客户手中抢夺尽可能多的价值；任何公司获取的价值都来自客户失去的份额，反之亦然。
不仅如此，公司理所当然是价值的所有者，因此可以制定任何在市场承受范围内的价格。基于此逻辑，定价被视为公司的一种最优化机制。公司通过机械的定价模式获取利润，并经常利用消费者的劣势占便宜，例如利用消费者有限的信息、注意力和选择。
但是价值既非来源于公司，也不为其独有。如果没有愿意出价的客户，价值就无从谈起。因此，公司必须和客户分享价值。不仅如此，价值并不像大部分公司所认为的是一块大小固定的蛋糕。
恰恰相反，它的面积可能因为消费者的配合而扩大，例如公司通过优质的折扣不仅能提高商品销售额和口碑，也能对公司品牌和顾客忠诚度的构建带来很大帮助。
正如迈克尔·波特（Michael Porter）和马克·克雷默（Mark Kramer）在《哈佛商业评论》英文版2011年1、2月合刊的文章《创造共享价值》中所说，“共享价值不是‘共享’公司已经创造的价值，它不是一种再分配方法。相反，它意味着整体经济和社会价值的提升。”
公司必须通过它与消费者的主要沟通语言——定价，率先创造共享价值。没有哪个因素比价格对消费者行为的影响更大。如果说品牌宣传是一种劝说性的市场技巧，定价则是真正带动消费的引擎。价格清晰无误地向外传达了公司的价值、公司对客户的态度和与客户进行互动的方式。
这些信息可能损害公司价值，造成客户流失，但也可能如下文所示，带动消费者的行为从而创造新的价值。对公司来说，新增价值将成为新的收入来源，能提高顾客满意度与忠诚度，形成良好的口碑效应，帮助公司节约成本以及其他诸多的好处。
攻击性定价战略的短期效益毋庸置疑。但正如美国银行、英国马莎百货、美国奈飞公司和众多其他公司的经历所示，这种战略带来的好处如昙花一现，不是一种可持续战略。创造共享价值的定价战略是提高竞争力的必经之路。