作为中国民生银行的董事长，董文标总是怀有强烈的危机感。面对着股东迫切的盈利诉求，董文标的主要工作就是将危机感演化为求新求变的不竭动力，从而推动民生银行在发展过程中快步前行，以“超常规”的速度成长为巨人——民生银行用同业中最短的时间跻身为财富世界五百强（该名单将于2013年7月公布）。
民生银行是中国第一家，也是目前惟一一家主要由非公有制公司发起设立的“民营”银行。在民生银行成立的17年间，董文标先后担任副行长、行长，并于2006年出任董事长。正是在董文标于2000年担任民生银行行长之后，民生银行从股份制银行中脱颖而出，其资产规模、质量、盈利能力、股票市值等指标均快速提升，资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅。
在高速增长的同时，民生银行的风险控制水平也一直处于业内领先地位，2012年年末，其不良贷款率为0.76%。与此同时，民生银行率先推行独立授信评审体制改革，并率先启动事业部制改革，为同业提供了成功范例。就如何实现急速发展并保持相对良好的风险控制，在改革中保持平稳过渡等话题，董文标接受了本刊独家专访。
追求回报是民生银行的天然轨迹
HBR中文版：你先后担任了民生银行的行长和董事长，如何进行的角色转换？
董文标：其实，这几个不同头衔的变化对我产生的影响并不明显。刚来到民生银行时，公司治理结构还不太健全。时任董事长经叔平还担任全国工商联主席和政协副主席，有很多公务和社会活动。所以，在担任行长时，我实际上就承担了一部分董事长的职责，同时也是民生银行的主要决策者。
2006年，我成为董事长，但整个民生银行的业务还是由我主导。可以说，我一直是董事长兼CEO的双重角色——既要管大方向，又要管具体业务。
HBR中文版：在总揽公司决策和执行的情况下，你所面对的最大挑战是什么？
董文标：我主要考虑两方面的问题：一是制度，在制度上要进行革命性的转变。二是业务，即通过产品创新来解决问题。
我觉得追求股东回报这条发展路径是民生银行的天然轨迹。众所周知，我们是中国惟一一家民营全国性商业银行，而我们所筹集的资本都是民营企业赚来的血汗钱。正是因为赚钱不容易，所以我们的股东们都有明确而迫切的回报要求。这样就形成了天然的制度：要求民生银行必须为股东带来高额回报。如果你无法带来利润，或者是带来的利润过低，没有这些股东自己经营企业产生的利润多，那么他们会宁愿把民生银行的股份卖掉。
但是在2000年我做行长之初，民生银行的股东回报非常差。我记得很清楚，那一年我们的利润大概是1.46亿元，而且没有拨备，整个资产规模在670亿—680亿元之间。与股东们的回报要求相比，我们当时赚的钱少得可怜。作为行长的我，每次参加董事会都会感到非常艰难。我曾半开玩笑地说：“开一次董事会像上一次刑场”。
HBR中文版：所以你就将追求股东回报作为民生银行发展的首要目标？
董文标：没错。基于这种情况，我下定决心，要在制度上进行一些创新，开展一次革命，同时抓住机遇，加速发展，为股东将来带来丰厚的收益，让股东满意，改变开一次董事会像上一次刑场的现状。于是当时我确定了一个战略，叫做“超常规”发展，当然，我给它加了一个前提：控制住风险。