不久前，我们认识的一位公司CEO召集最高管理层开会，让他们寻找新的战略增长机会，因为目前公司收入停滞不前，现有的客户群也在萎缩。在会上，该CEO让高管们不要受限于过往历史、现有市场、员工专业知识或公司资产，而要去发现新市场。他说：“我们必须找到拓展业务的一些新方式，我不在意新方式是否属于业务延伸。我们得想出办法，实现这一点。”
高管们通常认定，他们的困难仅仅是由于核心市场的萎缩而引起的，而且董事会经常也接受这样的结论。这难免让人奇怪，因为这一现象潜在的理念是：公司领导应该找出“最好”的行业，并为公司定位，去参与这些行业的竞争。这就像是说，那边的草地肯定会更绿，但事实是这样吗？
并非如此。其他行业更胜一筹——这个由华尔街分析师、媒体专家传播的观点，也是管理人士的人性之所趋——不过是一种错觉，得不到数据支持。当然，确实有一些行业相比其他更胜一筹，但它们之间的差别比你想象的要小得多，而且多数高价股票最终会回归平均值。况且，任何一个行业内的投资回报差别都比行业之间的差别大出几倍。公司CEO和董事会不应该把时间——以及股东资本——浪费在试图跳入“更好的”行业上。基本上，更大的机会总存在于：通过锁定公司战略，加强为客户创造价值、与竞争对手形成差异化的能力，在你所处的行业内改善业绩。
我们分析了全球65个行业、6138家公司从2001年－2011年的股东回报之后，得出了以上结论。在排名前25%的公司中，它们的年均股东总回报（TSR）是17%甚至更多。在每个重要行业，至少有一家公司的TSR达到这一水平。虽然有的行业表现得稍好，有的行业表现得稍差，但所有行业中业绩最好的公司都做得相当不错，这些公司的CEO们也没有试图转入其他行业。
然而，很难找到一位公司领导人从未萌发过这样的念头：自己公司身陷夕阳行业或市场末位，附近就潜藏着更好的机遇。这一理念也解释了公司的一些重大失误。这也是为什么，本来还有发展潜力的产品线或服务线被当作摇钱树挖掘一空，用来为其他业务提供资金，而不是被用以对自身进行重新投资。这也是为什么，当公司下多个赌注、期望其中一个成为大赢家时，却造成浪费并丧失了专注力。
这也是为什么，被誉为“转型”的鲁莽并购行动，却通常会引起超支、业绩不佳、大额销账，甚至导致CEO丢掉工作。
这种逻辑暗含陷阱，一个例子就是美泰公司（Mattel）于1999年收购Learning Company。
当时，美泰公司（芭比娃娃的制造商）的增长正在放缓，芭比娃娃的特许经营业务也正在丢掉市场份额；CEO吉儿·芭拉德（Jill Barad）认为公司可以通过转向关注成长更为迅速的市场来获得优势，而答案就在生产互动游戏和教育软件的Learning Company上。但是，她却盲目乐观了（反映在35亿美元的收购价格上，这相当于Learning Company年收入的4.5倍），Learning Company也有自己的一些问题，比如：自由现金流不多，品牌（如Reader Rabbit）日益老化，而且美泰公司没有在互动学习市场上获得成功的专业知识。结果，不仅没有推动新的成功，Learning Company反而影响了美泰公司，冲抵了公司的利润，并令其股东价值缩水了2/3。这笔收购交易刚刚过去一年多，芭拉德就辞职了，美泰公司以极低价格卖掉了Learning Company。