跨国公司往往倾向于将总部与新兴市场的运营活动割裂开。毫无疑问，他们对“中国制造”、“印度客服”这样能够节省成本的机遇趋之若鹜，广阔的新兴市场带来的丰厚利润更让他们乐此不疲。但在公司总部高管的心中，新兴市场与所在国市场的地位相差悬殊，这种心态导致公司的指令和想法只能得到单向传输——从“我们”所在的总部到“他们”所处的新兴市场。
本地行动只能停留在本地层面，原因有二，一方面公司要将成本和风险最小化，另一方面他们笃信自己的品牌有足够的吸引力来赢得新兴市场的消费者。尽管很多美国、欧洲和日本公司在全球留下了足迹，但本质上，他们依旧只是美国、欧洲和日本公司。虽然业务遍及全球各个市场，但他们难以被称为全球化公司，因为他们无法扩大自己产品的吸引力，并在世界范围内赢得更多潜在消费者。
有这样一家成熟的跨国公司，和大多数公司一样，为了获取低廉的劳动力和制造成本来到新兴市场，结果却被新兴市场所改变。这无疑是一个令人惊奇的特例，这就是松下过去10年在中国发生的故事。如今公司的领导者发现他们在中国的发展趋缓，他们意识到要更加深入地接触本地的消费者。
松下的决心是令人钦佩的，特别是在两国关系微妙的情况下——任何争端都会突然引燃埋藏在两国之间的历史积怨。2012年10月，日本政府宣布“购岛”计划，此举在中国引发了大规模抗议活动，迫使多家日企如佳能、丰田和松下暂停在中国的业务。尽管抗议活动已经平息，生产业已恢复，日企的中日籍员工日后却很可能将陷入到一个尴尬的境地中。
通过公司在中国市场的探索，松下学到了如何调和两个看似相互矛盾的战略：一方面，通过整合的全球运营建立竞争优势；另一方面，专注于本地业务以满足本地消费者的特殊需求。两者之间的张力显而易见，全球业务整合重视协作和一致性，而本地改造需要的是独立和多样性。在那些寻求新兴市场发展，同时竭力在本国市场限制成本的跨国公司中，这样的张力会尤为突出。
在中国，松下学会了如何在这两个课题之间保持平衡。实际上，公司找到了一种让本地化促进全球整合，全球整合反哺本地化的方法。现在，想法和创意也开始从中国输出到日本。以此为契机，松下在世界范围内展开新的行动来了解各地的消费者。松下不再以一家日本企业自居，公司的领导者也开始用“全球化公司”的角度来思考公司的业务。尽管有些变化是细微的，以至于可以不被重视，但这些变化都确确实实地存在。
我们连同松下全球消费者市场营销中心的高级经理菊池孝文（Takafumi
Kikuchi）一起研究了松下公司的故事，其主线围绕着公司如何利用跨国整合和本地改造之间的张力，来建立竞争优势，而不是忽视或简单地容忍这种张力，这一点值得所有跨国公司借鉴和学习。