那些成燎原之势的大交易通常来自星星点点的小交易。无论是大型合并、大宗交易、基础设施项目，抑或是一些联合国决议，莫不如是。这些交易均可看成众多谈判的组合，每个谈判涉及不同的相关方，各有侧重。多数交易提案都聚焦在应对具体单个谈判的小技巧上，也就是所谓正确的谈判战术。然而，鲜有文献提及如何组织谈判，更不用说告诉读者如何在第一时间正确识别每个具体谈判的重要性了。打个比方，就像拼图游戏，在没有告诉你如何找到正确的那一小片拼图，没有教你如何把一小片一小片的拼图拼在一起之前，只告诉你哪个是正确的，是没有用的。很显然，这在操作上存在巨大的漏洞。
以米塔尔钢铁收购欧洲最大的钢铁企业阿塞洛为例，这个复杂交易最终涉及的金额高达331亿美元。想想看，如果米塔尔的创始人拉克什米·米塔尔（Lakshmi Mittal）希望仅仅通过和阿塞洛CEO的一次会议就可以搞定这起收购，无论米塔尔开出多么诱人的条件，都很可能会吃闭门羹。各方说法都证明，阿塞洛董事会和CEO一开始的确都十分抵触这一出售。实际上，米塔尔、他的儿子和公司CTO阿迪亚（Aditya）随即发起了一场“谈判战役”（negotiation campaign）。谈判不仅包括多个财务协议，同时也卷入了来自卢森堡、法国、荷兰和加拿大的众多股东和政治交易，同时也要考虑在布鲁塞尔（欧盟总部）和华盛顿可能遭遇到的监管合规问题。这些分别展开的谈判，使得米塔尔能够获得足够的支持来克服潜在的阻力，甚至化敌为友。
米塔尔交易是个大手笔的特例，但实际上，很多小规模的交易也同样涉及到多条战线推进的问题。推出新产品就需要精心策划内部个人之间、部门之间的复杂谈判，来赢得广泛的支持和高管们的认同。创业者也同样需要通过大量互惠的交易编织一张牢固的关系网：以合适的条款从合适的来源募集资金，游说可靠的人加入董事会，和核心员工签署协议，与战略合作伙伴签订合同等。
在上述情景下，每个单独进行的交易都是摆在台面上的一次战术挑战。对于决策者来说，他们对这种直接谈判驾轻就熟。但如何驾驭台面下的更具战略性的挑战，则是他们并不在行的：如何对每个单独的组成交易进行排序，把宝贵的谈判精力用到刀刃上，并最终确保获得足够的支持来完成整个交易。我们可以把这个过程视为一场战役，通常是多条战线同时展开，每条战线都涉及多个相关方。基于我们的分析和曾经为多个复杂交易提供咨询的经验，以及从销售、市场、政治甚至军事战役中汲取的智慧，我们已经开发出整套理论和工具，来帮助管理层具体操作此类战役。在本文中，我们勾勒出整个流程，为如何识别相关方提供建议，对战线进行定义和排序，并最终精心编织出一个足以建立起交易“获胜联盟”（winning coalition）的复杂组合。
首先，我们将举例说明该如何在这种多战线的战役中具体应用理论和工具，并探讨直接谈判的局限性。让我们来看一下，当处于弱势地位的美国太平洋沿岸的港口运营者遭遇码头工人抗议时发生了什么（这个故事综合了多个来源的信息，尤其是包含了凯斯琳·麦克金（Kathleen McGinn）和迪纳·威特（Dina Witter）共同撰写的哈佛商学院案例）。鉴于此类劳工谈判很容易被政治化，太平洋海事协会（Pacific Maritime Association）多战线谈判的经验，包含了很多非常有价值的原则，可以帮助我们克服严重的障碍，并且最终达成对所有相关方都有利的协议。