保罗·波尔曼对于颠覆传统毫不畏惧。自2009年成为联合利华的CEO以来，他已将这家英荷跨国公司转型为世界上最具创新性的公司之一。他废掉了盈利预期和季报，并直接宣布对冲基金属于不受欢迎的投资者。去年，他启动了一项雄心勃勃的计划：到2020年，实现公司收入倍增，同时对环境的影响减半。
一旦成功，他将成为其他CEO们的楷模。而一旦失败，他知道，评论家们不会放过敲打他的机会。在与本刊英文版总编辑殷阿笛的对话中，波尔曼探讨了在确保公司核心利益的同时，引导企业向“社会使命导向”转型所面临的挑战。文章内容经过编辑整理。
HBR：是什么促使你启动一项如此雄心勃勃的长期计划？
波尔曼：我们思考了一些全球性的大趋势，比如人口的增长和对世界资源需求增长的东移。我们就想：“为什么不开发一种商业模式，能够对社会和环境有所贡献，而非一味索取？”
HBR：你希望看到的供应链，从上到下有多长？
波尔曼：我们会考虑整个产品生命周期—从现场消费到废物处置，有大约50个可测量目标贯穿整个供应链。我们希望降低整体的环境足迹，使我们的农业资源可持续使用，并帮助10亿人获得足够的营养，实现身体健康。
HBR：这真的是企业应该考虑的问题吗？
波尔曼：在世界各地，有许多清晰的紧张信号，来自“另外的99%”。有10亿人依然饿着肚子上床睡觉，每6秒钟就有一个孩子死于饥饿。我们用资本主义的方式发展到今天，但并没有解决所有的问题。我们认为负责任且能真正为社会作出贡献的业务，如果能成为商业模式的一部分，将获得成功。
HBR：但是，如果秉承这样的承诺，不会给核心业务带来风险吗？
波尔曼：这些都是冒险的目标。从来没有人做过这样的公开承诺，也没有谁达到过类似这样的目标。否则，这个世界也就不会面临这样的挑战了。因此，是的，这让我们略感不适，但我们认为我们能达到这些目标，或者能接近这些目标。
HBR:对联合利华而言，这是一个大起点吗？
波尔曼：作为一个公司，我们很久以来一直在做正确的事。威廉姆·利华（William Lever）在19世纪创立了这家公司时（随后是莱弗汉姆勋爵），英国在卫生方面存在很大的问题。因此，他发明了条皂—并不是为了挣更多钱，而是因为在维多利亚时代的英国，每两个婴儿就有一个活不过一年。由于这个原因，公司确立自己的价值，而我们需要为之添砖加瓦。在启动我们的计划之前，我们的原材料只有10% 来自于可持续采购。现在，新延伸目标只实施一年，我们就有24%的原材料来自于可持续的资源。
HBR:听起来真不错，有什么具体案例表明这种可持续性对业务有益？
波尔曼：我一般会将这个问题转化为：有什么案例表明，如果不这么做，会对社会和人类有帮助？对于合理的长期规划而言，为了与社会更紧密接近，你必须考虑外部效应。显然，如果公司能谨慎地将这样的想法置入他们的商业模式和商业计划中，将加速公司发展。
HBR:为什么会这样？对联合利华而言，这看上去更像成本而非收益。
波尔曼：我们不这么认为，因为如果你所做的规划合理，并且使之已成为商业模式的一部分，那就不是成本。想想气候变化，受干旱、洪水、海啸和地震的影响，仅给联合利华公司带来的成本去年就超过了2亿欧元。再加上在那些落后地区由于不公平、发展不可持续性等原因引起的政治危机，有人预计，如果不采取行动，消费品工业的整体利润将会在30年内耗尽。有责任的企业必须考虑到这一点。