可持续发展已经在企业界成为主流。投资者逐渐了解到，企业在环境、社会和治理（ESG）方面的相关表现会直接影响长期盈利能力，这个认知让“可持续投资”的概念变成了更单纯的“投资”。许多CEO现在也意识到，应当把ESG议题并入企业战略。不过，在这场可持续发展变革中，仍有一大利益相关者坚持不肯让步：公司董事会。一个遗憾的事实是，肩负着确保公司未来长期发展责任的董事，往往固守重视短期价值最大化的守旧观点，妨碍公司发展。
2019年普华永道（PwC）一份针对700多家上市公司董事的调查发现，56%的董事认为董事会在可持续发展方面耗费了过多的时间。这种短视可以部分归咎于董事会欠缺多样性。大部分董事是白人男性，出身背景相似，其中很多是卸任的企业高管，在位期间ESG表现与企业绩效之间的关系尚未获得理解与重视。但主要问题在于，董事会没有尽力追求可持续发展的义务；董事会的时间都被公司秘书和内外部法律顾问催促的合规任务占用了。
“企业目标”的概念，促使董事会提升对ESG的关注，让公司追求长期利益。公司努力对环境和社会施加积极影响，相关工作的中心应该有明确且令人信服的目标和使命。倘若没有这样的目标，公司就无法制定可持续企业战略，投资者也无法获得可持续发展回报。而明确定义目标的责任，必须由董事会承担，因为董事会有责任以超越管理团队任期的长远眼光看待公司未来发展。
我们的研究关注如何将目标融入企业治理，就这一话题与20多个国家各个行业100多家公司的董事长、高管和所有者开展了广泛的对话。这项研究是牛津大学与加利福尼亚大学伯克利分校、投资管理公司Federated Hermes、企业法律事务所Wachtell、Lipton、Rosen & Katz以及英国社会科学院合作的“让目标发挥效用”（Enacting Purpose Initiative）项目的一部分。项目集结了美国和欧洲的学术界及商业界领导者，就如何将企业目标和战略及绩效连接在一起开展合作，并提供指导意见。
项目的一大成果是总结出了一套帮助董事会实现目标的准则。这套名为SCORE的准则最初由牛津大学企业名誉中心负责人、“让目标发挥效用”项目主导人鲁珀特·扬格（Rupert Younger）设计，是精简（Simplify）、连接（Connect）、拥有（Own）、回报（Reward）和示范（Exemplify）五个词的首字母简称。这五项行动可以帮助董事会阐述和发展公司的长期价值主张及其驱动因素。
精简
要让目标发挥效用，第一步是了解目标是什么。因此，目标必须简洁明了，让公司全体员工、供应链和其他利益相关者都能理解。
目标应当如何传达？董事会可以先尝试发布一份由全体董事签名的目标宣言。宣言应当由董事长和治理委员会主持起草，阐明公司计划如何通过满足未得到满足的社会需求来创造价值。宣言应当说明公司必须设法减轻的负面影响，以获得公众支持和实行的许可。此外还必须传递独特的信息，不能太泛泛而论，否则换成随便哪个主要竞争对手的名字都没问题。若能达到以上几个要求，这份宣言就可以强有力地表达公司的长期价值创造愿景，即使公司所在行业本身有着负面外部效应。
全球私募股权公司EQT对其目标的描述是：“打造经得起未来考验的公司，产生积极的影响。”EQT对“经得起未来考验”的定义为，预测在社会与环境压力越来越大的环境下公司如何保持与时俱进。在2019年的年终报告上，EQT首次发布了不超过一页纸的目标宣言，阐释公司“不止是资本”的承诺。EQT要求所有投资都要实现明确的财务目标，但也要为联合国可持续发展目标做出贡献。公司创始人康尼·荣松（Conni Jonsson）告诉我们，写这份宣言一点儿都不难，发布这样的宣言让高管、董事和投资者都明确了公司的工作重点。他说，“对我们来说，撰写目标宣言只是将公司创立之初就记在心里的东西表达
出来。”
连接
明确表达了企业目标之后，就要把目标与战略和资本配置决策联系到一起。战略就是做出某些选择，并在审慎考虑之后有意识地拒绝掉其他选项。资本配置决策通常紧随其后。有时这一过程会让公司牺牲短期利益，放弃有利可图但对社会有危害的产品，比如迪克体育用品公司（Dick’s Sporting Goods）决定停止出售攻击性武器。还有一些情况下，公司会实行必然带来经济损失的项目，如美敦力（Medtronic）在新冠病毒流行早期公布其呼吸机设计规范，协助急救设备的生产制造。
将目标与战略连接在一起，CEO就有了必不可少的基础，并在此基础上重点强调长期目标，抵御来自活跃投资者和其他只关注短期回报的利益相关者的压力。“有了清晰的目标，我们才做出了某几项投资，否则可能不会投，”房地产巨头格罗夫纳地产公司（Grosvenor Estate）执行董事兼集团CEO马克·普雷斯顿（Mark Preston）告诉我们，“更重要的是，目标可能让我们放弃了一些投资。”
拥有
目标的责任人意识应始于董事会，董事会必须为目标准备好合适的结构、控制系统和流程。这项工作不能委派给风险、合规和伦理委员会。高层管理者应当负责确保组织内包括一线工人在内的每一个人都乐于接受公司的目标使命。要做到这一点，管理层必须将使命贯彻到行动中，在面对艰难取舍时尤其要注意。有效的责任人意识需要员工接受充分培训，全力参与实现公司确定的目标。虽然与员工直接沟通是管理层的责任，但董事会可以建立和监督内部沟通策略，确保公司目标有效渗透各个层级。
在控股家族持有大宗股票或表决权的公司（全世界许多大型公司都是如此），家族在董事会的代表可以发挥举足轻重的作用，帮助公司寻找目标并付诸实践。福特汽车公司就是这样。“我们的环境可持续发展工作的动力来自执行董事长比尔·福特（Bill Ford），”企业战略家、公司创始人玄孙亨利·福特三世（Henry Ford III）说，“他督促我们撰写年度可持续发展报告，对我们实现环境目标的工作保持完全透明。”
回报
董事会主要是通过薪酬委员会来确定整个组织内部晋升和薪酬的相关指标。应当对致力于完成目标的工作予以奖励，不要只看利润。现在公司内的薪酬主要是根据短期财务指标决定的，这种现状必须改变。应当广泛运用财务与非财务指标，在较长的时间跨度内评估表现。首先要由董事会为高管制定薪酬结构。例如2008年金融危机时英国纳税者帮助苏格兰皇家银行摆脱了困境，之后银行董事会便把高管浮动工资的25%与“客户与利益相关者”“员工与文化”两方面的关键绩效指标挂钩。
选择与回报挂钩的指标时，应当从公司ESG行动和公司产品及服务的外部影响这两个方面进行评估。董事会和管理层要以现实影响力为基础，就对公司财务表现影响最为重大的ESG议题达成一致，将相关指标纳入高管薪酬体系。例如，碳排放量对于保险公司而言不是重大议题，但对燃煤电站无疑是重大议题。
理想状态下，ESG绩效和回报的相关评估要建立在一系列独立、严谨、世界通用的ESG影响评估标准上，就像长期以来的财务绩效评估标准一样。全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative）、影响力管理项目（Impact Management Project，简称IMP）和可持续发展会计准则委员会（Sustainability Accounting Standards Board，简称SASB）已经为此打好了基础（披露：本文作者之一埃克尔斯是SASB创始人兼董事长、IMP无偿顾问）。若能确立这样的通用ESG标准，就可以对比各个公司如何应对非财务议题带来的风险和机遇，便于董事会将公司ESG绩效与高管薪酬挂钩。
示范
目标和实现目标的方式要从定量和定性两个角度给予示范。定量角度，公司应当把财务表现报告与可持续发展表现报告整合到一起，展现出这两方面成果之间的紧密联系。定性角度，关于公司及其员工如何实现目标的叙述要保持一致。
户外服饰零售商巴塔哥尼亚，在这方面做得很好。巴塔哥尼亚宣布的目标使命是“我们的业务是为了拯救地球家园”，这个目标贯穿了所有行动。公司不仅生产环保服饰，还主动参与呼吁环保的工作，在网站和社交媒体上用制作精美的影像故事展现可持续生活和自然世界的美好。
美国食品制造商J.M. Smucker，指定的目标使命是“哺育联系，帮助我们繁荣发展”。公司要建立“有意义的联系……为了我们所爱的人，以及我们生活的社区”，这一点在公司对待员工的态度上有所示范。执行董事长理查德·斯马克（Richard Smucker）告诉我们：“采取行动就是展示目标。有时你会面临复杂的伦理问题，这时候回应的方式很重要。比如在关闭工厂的时候，我们总是会投入大量精力，让员工有时间过渡。你要先尊重别人，才能得到尊重。”他补充说：“为了传达我们的理念，我们每年都会制作阐述企业战略、目标及相关工作的小册子，分发给全体员工。员工随时可以查阅我们做事的动机、方式和具体内容。”
新任务
我们向董事介绍SCORE理论，他们经常回以一个普遍的谬论：董事不能抬高企业目标，因为董事要履行受信义务，将股东利益置于首位。且不提如今有越来越多的证据证明重大ESG议题方面的优异表现能够提升财务表现，股东至上的理念本身就不对。股东固然重要，但对于公司长期发展而言，员工、客户和供应商等其他利益相关者也同样重要。
为了纠正董事的误解，前不久我们收集了所有G20国家和其他14个国家关于受信义务的法律备忘录，其中并没有提倡股东至上的内容。即使在美国也是如此。例如，WLRK（Wachtell, Lipton, Rosen & Katz）发布的一则备忘录宣称：“忽视环境及社会问题的企业须自行承担后果。企业董事会有义务在必要的受信义务范畴内辨别并应对此类风险，保护企业长期价值。”
实践SCORE的关键在于找到愿意率先采取行动的人和组织。可以在商业圆桌会议（Business Roundtable，简称BRT）成员中寻找，该游说团体于2019年宣布，企业目标是为所有利益相关者创造价值。包括一些世界级大企业领导者在内的近200名CEO对这一理念表示认同。这些企业的董事会，现在应该说到做到，制定并公布符合本公司具体情况的目标，并采用SCORE方法。倘若商业圆桌会议成员公司的董事不采取行动，那么不仅会招致冷言冷语，还会遭到对企业ESG相关工作要求较高的投资者攻击。
投资者更加关注企业在社会中发挥的作用及其长期财务回报前景，董事必须明确并公布公司的长期价值主张和驱动因素。SCORE为此提供了工具。我们希望更多的董事会运用这套方法协助长期价值创造，打造更加公正可持续的经济体。
罗伯特·埃克尔斯（Robert G. Eccles） 玛丽·约翰斯通-路易斯（Mary Johnstone-Louis）科林·迈尔（Colin Mayer）朱迪思·斯托勒（Judith C. Stroehle） | 文
罗伯特·埃克尔斯是牛津大学赛德商学院管理实务访问教授、波士顿咨询公司高级顾问。玛丽·约翰斯通-路易斯是牛津大学所有权项目（Ownership Project）负责人、赛德商学院高级研究员。科林·迈尔是牛津大学赛德商学院管理学研究彼得·穆尔斯（Peter Moores）教席教授。朱迪思·斯托勒是牛津大学赛德商学院研究员、牛津赛德“重新思考业绩”（Rethinking Performance）项目负责人。