担任微软CEO，应该是科技行业高管的最高理想，但2014年的时候并不是这样。当时微软陷入停滞，由于在智能手机和其他新技术方面错失先机，微软的市场份额被苹果、谷歌和亚马逊等公司抢占，还落得个老朽孤僻的名声——宛如一条朝着错误方向摇摇晃晃行驶的大船。
彭博社记者迪娜·巴斯（Dina Bass）在一篇文章里罗列了这些不利因素，冠以一个直白的标题：《为什么你不想去微软当CEO》。五天后，微软前CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）上任。微软的失败源于更深层次的问题：企业陷入猜疑、竞争和党同伐异的漩涡，导致士气低落，并且扼杀了创新。纳德拉在自己2017年出版的著作《刷新》（Hit Refresh）中描述了设计师马努·科尔内（Manu Cornet）画的微软组织结构图，图中公司各部门都是孤岛状态，彼此敌视，陷入僵局。这幅漫画作品是为了搞笑，但揭示出的问题并不好笑，也不少见。
犬儒主义盛行的组织数不胜数。这种思想认为其他人都是自私、贪婪且不诚实的。得克萨斯农工大学的丹·基亚布鲁（Dan Chiaburu）等几位作者发现，犬儒主义预示着工作方面的一系列负面结果，如绩效不佳、职业倦怠、人员流失和欺诈行为等。犬儒主义还会迅速蔓延。从消极角度解读别人行为的员工会传播流言蜚语，还可能背后中伤——这样会引出同事最糟糕的一面，导致犬儒者猜忌多疑，沉溺于自证式的预言。
所幸，这种状况是可以避免的。我与其他研究者数十年来的研究，提供了关于人们如何陷入犬儒陷阱、跟组织政策与实践有什么关系以及领导者如何帮助员工远离这一误区的见解。
犬儒陷阱
从犬儒的角度看世界，我们会觉得每个人心里都只想着自己，貌似善意的行为都别有用心，轻信别人容易上当受骗。这种思维方式在WeWork和Theranos等问题层出不穷的时代无可厚非，但过度的犬儒主义会在各个层面产生负面影响。就个人而言，犬儒者一生获得的财富较少，更可能抑郁，心脏病风险也更高。而犬儒主义对组织和工作生活的不良影响，从微软的例子可见一斑。
虽然会造成恶劣后果，但犬儒主义似乎正愈演愈烈。1972年的综合社会调查（General Social Survey）表明，45%的美国人认为“大部分人可以信赖”，2018年这一比例降到了约30%。2022年版的年度爱德曼信任度调查报告中，27个国家有近60%的人表示自己默认其他人都不可信。而且人们不只是对个人持怀疑态度：同一时期对政治领导者、机构和企业的信任也大幅度下降。
犬儒主义危害很大，却为何如此盛行？一部分原因在于文化方面。腐败猖獗、不平等问题严重的国家和地区会更快地滋生犬儒主义。职业也会带有文化上的诱因：记者要识破谎言才能取得成功，而初创企业创始人通常被鼓励要夸大事实——这种职业要求会让他们容易产生不信任感。
犬儒主义还会利用人们在思考和感受方面的缺陷。了解犬儒主义的三个驱动因素——恶劣预设、先发制人、犬儒天才的幻觉，你就可以采取措施扑灭组织中的犬儒主义。
恶劣预设。人类最大的威胁就是其他人，他们可能会欺骗、窃取以及利用我们的信任。对于这种社会化威胁，自然给出的答案是为我们配备了如同犰狳般坚硬的心理甲壳——科学家称之为“欺骗者探测”。我们从幼年开始就能警惕地察觉到有人要骗自己的信号。欺骗者探测帮助我们区分坏人（比如骗子）和好人，但也可能让我们预设人本来就是坏的，只关注最糟糕的品质。心理学家称之为“积极-消极不对称性”，在这里，我们称之为恶劣预设。
俄罗斯有句谚语“一滴焦油毁了一罐蜂蜜”，我们的社会判断也会这样。在如今视为经典的一组研究中，研究人员约翰·斯科夫龙斯基（John Skowronski）和多纳尔·卡尔斯顿（Donal Carlston）将别人的道德行为（帮助陌生人）、不道德行为（逃税）或两者兼有的行为告知参与者，参与者判断出不道德者的速度比赞美道德者更快，且认为两种行为兼有的人在道德上有污点。
换言之，我们对他人的臆想比他们实际的样子恶劣得多。如果我们无视真实的他人，而是与自己的臆想互动，给出的反应就会造成伤害，并进一步散播犬儒主义。
先发制人。犬儒者通常以进攻为最好的防守。我的实验室最近的一项研究发现，犬儒者——不同意“大部分人总体上是好人”等陈述的人——更不愿意投入时间或金钱去帮助别人。哥伦比亚大学马利亚·梅森（Malia Mason）主持的一项研究表明，认为别人不诚实的人自己更有可能进行不诚实的交涉。
先发制人看似机智，但会伤害相关的每一个人。以德报德、以直报怨，犬儒行为会招致他人的恶劣应对。2020年一项针对自证式预言者的调查中，心理学家每周询问一次自证式预言者的社会互动状况。他们发现，犬儒者倾向于以无礼的态度对待朋友和同事，导致其他人对犬儒者也更无礼。心理学家哈罗德·凯利（Harold Kelley）和安东尼·斯塔赫斯基（Anthony Stahelski）的著名研究中，参与者两人一组，可以各自选择是与搭档合作还是欺骗搭档。犬儒者认为搭档会欺骗自己，因此更有可能在一开始就选择欺骗，于是之后几轮里，犬儒者的搭档不再信任对方，也更多地选择欺骗。研究者将这种现象称为“行为同化”。
犬儒天才的幻觉。自称犬儒者的人往往认为犬儒主义是自己辛苦得来的智慧，认为不认同的人都是幼稚的。蒂尔堡大学的奥尔加·斯塔夫罗瓦（Olga Stavrova）主导的研究表明，70%的参与者说自己认为犬儒者普遍比非犬儒者更聪明——即使前者并未在认知能力测试中领先，社交能力也不出色。多伦多大学密西沙加校区的南希·卡特（Nancy Carter）和马克·韦伯（J. Mark Weber）开展的一项实验，让一半人在模拟求职面试中撒谎，另一半人说实话，然后让参与者观看面试录像，猜测哪些人在撒谎。虽然有85%的参与者认为犬儒者更擅长察觉谎言，但自称犬儒者的人猜对的比例其实不如其他人。
犬儒者说别人盲目信任，但事实似乎是他们自己盲目怀疑。他们以同样的阴暗目光审视每一个人，难以分辨合作者和骗子。可是，只要人们依旧认为犬儒主义是聪明的表现，犬儒者就能一直得到奖励。
政策与实践如何催生犬儒主义
促使员工心生怀疑的不只是人类心理学。公司政策及实践也很可能建立在犬儒主义的基础上，且不断加强这种倾向。微软就是这样，纳德拉的前任史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）制定的决策和政策，催生了怀疑和有侵蚀性的竞争。鲍尔默的两种策略——零和领导力与过度管理，常见于很多组织。
零和领导力。鲍尔默采用绩效排名法评价员工表现，每个团队表现最优秀的员工能获得奖励，落后者则被警告或开除。这种方法意图利用人们“天生的”竞争意识，但也让员工将工作场所视为一场零和游戏。2012年库尔特·艾兴瓦尔德（Kurt Eichenwald）发表在《名利场》（Vanity Fair）的文章提出了这种政策的影响：“员工能得到奖励，不只是因为表现出色，也是因为打败了其他同事。因此，公司被无休止的内斗消耗殆尽。电子书和智能手机技术等具有市场潜力的业务在权力争斗中被扼杀、脱轨或搁置。”
现在几乎没有组织再用这种方法，但很多地方依然推崇“天才文化”，重视提出新创意的孤独创意明星。这种文化鼓励员工胜过同事，引发不健康的竞争。员工彼此对抗，就没有多少理由为集体贡献创意，更倾向于私藏知识不让同事知道——这样会损害员工之间的关系，扼杀创新。华盛顿州立大学教授伊丽莎白·坎宁（Elizabeth Canning）带领的研究团队发现，《财富》500强企业里崇尚天才文化的公司员工信赖度较低，在Glassdoor网站上得到的评分也低于其他公司。
过度管理。戴维·帕卡德（David Packard）在《惠普之道》（The HP Way）里讲了自己早年在通用电气的经历，那时通用电气戒备森严，严防电脑配件被盗。帕卡德写道，“面对这种露骨的不信任，员工就不做不休，一有机会就拿走工具或配件。”
领导者不信任员工，就更有可能限制、逼迫和监视员工，确保他们能达到最低要求，防止偷懒和欺诈。员工能够明确地感受到这种不信任，于是更加不信任组织，工作热情降低，而且讽刺的是，他们在这种不信任之下更有可能玩弄这套监视系统。
新冠流行，领导者很难再走到员工办公桌边去监视他们工作，但现在企业采用反乌托邦式的工具监视员工，比如监控员工的键盘输入和屏幕图像。这种状况下，网络零售商卖出了上千个“鼠标自动点击工具”，让用户可以假装正在工作。（亚马逊上此类产品下面有一条评论说，“如果你的老板是个不中用还热衷微管理的蠢货，不明白人在工位前不等于工作效率高，这个设备正适合你。如果你是读到这条评论的老板之一……没人喜欢你。”）
雇主强迫员工至少要达到最低要求，很可能反而让员工只达到最低要求交差了事，在此过程中士气下降。2021年12月，安永发布了在大辞职第一阶段离职员工的新数据。很多员工表示，感到企业领导者不关心或不信任自己。
逃离犬儒陷阱
状况并不乐观：不信任和竞争似乎会把我们带入通往失败的单行道。所幸有明确的策略可以帮助组织调转方向。在组织中“反犬儒”，需要实行两种方法：第一，制定政策和流程将组织文化导向合作与信任。第二，确保所有领导者（不仅限于高层领导者）以身作则，在互动中表现出信任并对抗犬儒主义。
文化转向。纳德拉在书中这样评论微软组织结构图的漫画：“这幅漫画真的让我很苦恼，但更让我沮丧的是，我们的员工居然接受了。”他与微软的首席人力官凯瑟琳·霍根（Kathleen Hogan）提出旨在消除犬儒恶习的政策，包括重构微软的评价和激励机制，不再提升战胜其他同事的员工或惩罚被同事超越的人，转而评价并奖励员工的合作行为，比如配合同事一起完成任务。这种转向鼓励员工放下戒备，自由地分享知识、技能和观点。这种个人成功取决于他人成果的“任务依赖性”，提升了员工之间的信赖，增加了信任和团队成功的可能性。
纳德拉对微软的竞争对手也采取相似的方式。他做了一次行业主旨演讲，展示了一台苹果手机，上面首次安装了Office、Outlook和其他微软产品，这在前一年根本无法想象。纳德拉通过展示微软和苹果如何互补，不仅降低了对方的敌意，也为消费者提供了便利。“合作往往被视为零和博弈。”他在书中写道。在微软内外，纳德拉都寻求共赢的解决方案，努力把蛋糕做大——挖掘人们团结协作的本能，而非他们的自私。
把世界当作零和博弈，世界就会变得狭隘，合作关系也会受损。反犬儒看似幼稚，实则是更明智的长期策略。
建立信任典范。纳德拉鼓励员工学习并承担更大的创新风险，比如各种黑客马拉松——团队合作编程，以新创意自由竞争。这些创意帮助微软进入云技术和AI领域，不再囿于软件。要让新创意开花结果，也需要放松官僚控制，由公司领导层大胆承担风险。
我们信任的员工会更有向上的动力，表现出经济学家所说的“获取的信任”。杰拉尔多·格拉（Gerardo Guerra）和丹尼尔·约翰·齐佐（Daniel John Zizzo）在一项研究中让参与者玩游戏：信托委托人打钱给受托人，钱翻了几倍，受托人可以选择返还多少给委托人。格拉·齐佐和迈克尔·巴哈拉赫（Michael Bacharach）在另一项研究中让委托人提前猜测受托人会返还多少钱。得知委托人期望很高的受托人归还资金的比例更高。
包括这组实验在内的很多研究都表明，犬儒的观念可能自证，满怀希望的想法亦然。
领导者表明对员工的信任，是一种在组织中打消怀疑和偏执的简单方法。为员工留出自行做选择的空间。培养了信任，团队表现就会提升。对教师、售货员和军人的研究表明，感到被信任的人自尊更高，与上司连接感更强，表现也更好。
诺德斯特姆（Nordstrom）认真实践了这一点。诺德斯特姆的“员工手册”是一张卡片，上面的话有一段是：“制定远大的个人目标和职业目标。我们相信你有能力实现，所以我们的员工手册非常简单。我们只有一条规则……在一切场合都要运用良好的判断力。”
诺德斯特姆的员工能得到支持，随时可以向人力资源部门或上司求助，但也明显被信任，这在零售行业并不常见。这样的信任滋养出工作满意度极高的团队，2017年诺德斯特姆进入《财富》最佳雇主百强榜单，成为其中唯一的服装零售公司。注意要把信任明确表达出来：让员工知道，你信任他们。他们会从你的角度看到最好的自己，努力接近那个理想的形象。
追求非零和的成果，信任员工并提供空间让他们去创造，这些反犬儒的措施在微软已经有所收获。在纳德拉的管理下，公司敏捷地进入云计算、人工智能和其他最新领域——这是由关注合作、同理心和社区的文化滋养出的创新——市值直线上升。
教导管理者反犬儒
推动公司文化转向，并以身作则示范信任，可以解开犬儒主义造成的结。但还要改变各层级领导者与员工互动的方式。好在你可以教他们如何反犬儒。
2020年，我与SAP工程学院、Mentora研究所合作，开设跨领域领导力培养项目，至今已有世界各地的一百多名管理者参与。SAP学院以技术方面的教学闻名，同理心和反犬儒等软技能较少。我们要求管理者对这些技能予以与各种编程语言相同的重视，并认识到软技能和代码一样可以学习。
该项目的一大支柱就是建立信任。领导者在项目中了解犬儒主义的危害，学习对抗犬儒主义的实用策略。我们向参与者表明，与员工建立信任的最佳方式是自己先表示信任。这种方法成效显著。参与项目的管理者看到，自己的组织在信任领导者这方面的净推荐值——表示直接下属对他们的看法的一个核心指标——提升了10%以上。
这个数字令我们受到鼓舞。参与项目的管理者还给我们讲述了自己的经历。其中一位名叫亚力杭德拉的管理者，在SAP巴西经历了飞速升职——在14个月里从普通员工升任领导者，管理着22人的团队，其中很多人任职时间比她长。她的晋升引来一些不满，于是她觉得有必要严格管理团队以证明自己。结果，她和团队很快就都精疲力竭。
一次反犬儒培训后，亚力杭德拉与一位资历较浅的团队成员见面。这个人很有抱负，也有才能，希望能更加自主，但害怕失败。如果是在参与我们的项目之前，亚力杭德拉会密切留意这个人，但这次她采取了不同的策略。“我知道你能做到，”她说，“如果你信任我，就该信任我的判断。”六个月后，这位员工申请了领导职位。
这样的工作，乃至总体上的反犬儒工作都有一条关键原则：人是被自己的处境塑造的，领导者是构成员工处境的重要部分。如果领导者不信任员工，进行微管理和监视，他们就会产生怨恨，推卸责任，最终选择离开。但如果你表现出信任，他们就会努力不辜负你的信任。员工会成为我们希望他们成为的样子，因此要对自己的预设有意识，不吝于表达好意——这样做的好处超出我们所能想象。
信任只是反犬儒领导力的要素之一。领导者还要审查工作场所的结构性因素：企业价值观只是几句空话，还是能切实地履行？关于员工薪水、奖金和福利的决策是否公正透明？如果不能满足这些条件，那么不管多少友好的交流都无法战胜犬儒主义。
微软和诺德斯特姆的例子说明了以合作与开放为中心的企业政策有多么重要。亚力杭德拉的经历展示了领导者个人如何履行这一观念。领导者若能将两种方法妥善运用，就有了充分的准备可以应对犬儒陷阱，让自己、员工和组织都受益。
雅米尔·扎基是斯坦福大学心理学副教授，斯坦福社会神经科学实验室负责人，著有《为善良而战：在撕裂的世界建立同理心》（The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World）。他研究人际联系及其作用，以及人与组织如何学会更好地建立联系。
雅米尔·扎基（Jamil Zaki）| 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑