企业CEO能够从不同的渠道获得大量建议，这些渠道主要包括董事会成员、其他公司的CEO和高管、企业战略伙伴、金融分析师等等。通过筛选各种建议，CEO需要做出对公司有利的决策。对于CEO而言，在应对环境冲击或前所未有的危机（如新冠疫情）时，寻求建议会变得更加重要。
CEO究竟是如何寻求和接受这些建议的呢？建议是否一定有益？寻求建议的背后是否存在陷阱？基于相关企业调研及65项高影响力学术期刊的研究综述，我们对这一主题进行了探讨。
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寻求建议的重要性
寻求建议是指CEO通过与他人或团体的任何表面互动，从而获取有助于处理企业问题的知识。CEO每天都需要处理公司的关键问题，并在变化和不确定的环境中做出决策。他们往往需要对决策结果负责，而不良决策的潜在隐忧则会给他们带来很大的压力和焦虑。因此，CEO会经常通过接触个人或团体，如高管团队和董事会，以及其他公司的CEO等来寻求建议也就不足为奇了。拥有不同类型的信息、专业知识、认知视角和人脉的顾问，对CEO来说往往具有独特的价值。
研究表明，寻求建议对公司战略、创新能力、财务绩效和CEO的领导效能有重要影响。然而，由于某些自然倾向，许多CEO未必能有效地寻求和利用建议。因此，寻求建议并不总能带来正向效应，来自建议的损害有可能会大于收益。
如果想有效地利用建议，CEO需要谨慎地选择建议来源。当公司的战略需求与顾问的专业知识相匹配时，寻求建议可能会比较有效。例如，在公司推行基于创新的战略或试图进行差异化竞争时，CEO会更多地依赖外部关系（如其他公司的高管）而非内部沟通（管理团队成员）。外部顾问能够为CEO提供更为新颖、适时与直观的建议，而内部产生的建议尽管可以涵盖公司知识体系，且更具实施可行性，却往往不具备客观性与创新性。对于基于效率的战略和稳定的环境来说，内部沟通则更为有效，因为这类战略的成功更多地建立在内部驱动的管理制度之上。在动态的环境中，内部沟通的价值相对有限，但如果能与外部建议有机结合并加以利用的话，可以有效地降低内部沟通的不利影响。
然而，许多CEO和高管都未能有效地寻求建议。在某些情况下，他们寻求建议的行为甚至会给企业带来负面后果。例如，研究表明，当CEO向其他具有类似背景的CEO寻求建议时（如行业或职能类似），他们所在的企业就会受到惯性思维与缺乏战略变革意识的影响，可能导致战略惰性。当CEO更多地从“认知距离较远”的信息来源寻求建议，从而获得全新的视角和知识时，公司就会以更快的速度追求战略变革。
四种消极倾向与应对措施
研究表明，CEO具有的几种自然倾向阻碍了他们有效地寻求建议。以下是四个主要倾向及应对之法：
1.寻求肯定性而非质疑性建议
研究表明，在企业财务动荡时期，CEO会倾向于寻求建议，他们往往会依赖于内部顾问。然而，这些内部顾问却不太可能打破惯有思维、提供新的见解，反而更可能会重申此前的观点。即使CEO向外部寻求建议，他们也会倾向于向“可信的、友善的熟人”或与其有类似背景的人吐露心声。例如，安德玛前CEO凯文·普朗克（Kevin Plank）由于在寻求企业战略建议方面严重依赖个人关系而非公司高层，因而受到了批评。过度依赖“友善的”内部或外部顾问与提出的假设一致，即CEO乐于寻求肯定性建议，而非发散性的新想法，这一倾向在公司财务业绩不佳时尤为明显。
CEO应搭建多元化的顾问网络。咨询关系需要时间来建立。如果CEO身边没有一群拥有不同观点和专业知识的顾问，那么在危急时刻再去寻求他们的建议可能为时已晚。为了克服这一肯定性的倾向，CEO需要精心培养可以信赖的顾问，而这些顾问需要拥有与CEO不同的专业知识和观点。例如，在我们研究过的一家专业服务公司中，CEO有意识地在管理团队中任命了一位经常持有强烈对立观点的高级经理。CEO与他建立了密切的联系，并定期向他咨询 “对市场非常具体的看法”，以作为自身想法的“对照”。因此，CEO应该学着同时向熟悉的（友好、便利的）来源和不太熟悉的（不太便利、观点相左的）来源寻求建议。有了在“常态”时期成长和培养的多元化顾问网络，CEO就能够放心地咨询这些顾问，并在困难和非常时期接受他们的新想法。
2.寻求建议时规避社交成本
作为征求建议者，高管们担心当自己暴露出知识不足或在决策中犹豫不定时，可能会在顾问的眼中显得无能。尽管前任CEO对公司的关键问题和历史都有着深刻理解，但与我们交谈过的几位新任CEO都表示在交接时并没有向前任寻求建议。然而，微软CEO萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)却是一个例外——在担任CEO之后，他依然主动向前任CEO比尔·盖茨寻求有关公司战略的建议。实际上，有研究指出，寻求建议能促进对征求建议者的积极认知，是建立信任关系的前兆。
同样，CEO还担心，如果他们依赖于同僚所开发的知识和解决方案，自己就会在公司中丧失专家地位与威信。也有研究反驳了这种推测，当CEO向团队成员征求反馈意见时，可以促进实现目标的集体信心。双向的建议征询和对话分享，也会加强对CEO有效领导力的感知。
如果不控制这种倾向，对寻求建议的恐惧会严重限制CEO对于建议来源的选择。为了避免给人留下负面印象，CEO可能会丢弃来自公司董事会、各级管理层以及掌握关键信息的一线员工的敏锐建议。
然而，这并不意味着寻求建议是完全不消耗成本的。无法得到咨询顾问的回应，是高管所面临的风险，这或许会令他们感到尴尬或不安。CEO在向董事会寻求建议时，也有理由担心自己的自由决策权可能会被削弱。如果向董事会成员强调某个问题，可能会使他们积极参与其中，并密切监督决策。
例如，一家旅游公司的CEO告诉我们，正是基于这个原因，他并没有向董事会成员征求太多意见：“我尽量不和董事会讨论太多细节。因为如果我和他们讨论得越多，让他们参与得越多，他们就越像是公司的影子管理者，所以我会尽量避免这种情况。”因此，征求意见可能会降低CEO的行动自由度。从这个角度来说，迪士尼的前任CEO鲍勃·伊格尔在制定企业战略时就更偏向于依赖自身的顾问和管理团队的建议，并且仅将董事会视为 “试探反馈的对象”，而不依靠他们提供建议。然而，避免干预可能会使CEO失去发展更加广阔的视野、批判性地考虑其他选择的机会。如果一些干扰能够改善决策力和执行力，也许是件好事。
CEO应平衡寻求建议的收益与成本。比如，为了开发出更优的解决方案，需要放下一些自由裁量权。当下的世界充满着不确定性和前所未有的危机，如气候变化和新冠肺炎疫情等，CEO或许并不能应对认知的局限性和贫乏。我们相信CEO可以逐渐熟练地掌握这种平衡，但前提是他们需要努力。CEO和管理者需要克服自身的恐惧，学会逐步建构一个咨询网络，为他们提供及时、相关、新颖的建议和信息。这可能需要高管们突破既有的建议选取策略，并进行试验。目标应是避免陷入一种基于恐惧和纯粹便利的模式。
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3.推行友好董事会或未充分利用董事会
董事会的一个基本职能是向CEO和管理团队提供建议。与过去按章办事的董事会不同，如今的董事会是积极活跃的，他们由外部（非执行）董事组成，带来了丰富的知识、才能与人脉。我们称其为混合顾问，因为他们既不完全是外部顾问，也不全是内部顾问。他们深入的专业知识和网络在公司之外，但他们也通过参与董事会积累了关于公司的重要信息。对于CEO而言，他们既能提供创新多样的建议，又了解公司的独特需求和挑战。正式的董事会会议与非正式互动相结合，确保CEO能够充分地向董事会成员征求意见。
然而，CEO也会受到董事会的监督，而这种监督机制并不总是受到CEO的欢迎。研究指出，CEO更喜欢任命与他们有密切社会关系或背景相似的董事。这种联结有助于培养一种信任关系，共同的背景也有助于知识的交换。但是，如果将这种倾向作为一种普遍的做法，可能会破坏董事会的监督功能。此外，如果董事仅是CEO的复制品，就无法提供新鲜的思考和批判性的讨论，那么董事会的建议也就没有价值。这可能会导致CEO的思维匮乏。
我们也不建议CEO仅与无社会关联或无相同背景的董事一起工作。研究指出，CEO很难在这样的环境中与董事会建立起相互信任的关系。当CEO感觉受到董事会的威胁时，他们会采取社会影响策略来安抚董事会，以降低其监督效力。
CEO应建立有效的董事会。CEO应避免把董事会变成一个友好但缺乏能力、无法带来价值的组织。例如，美林集团过往的一些外部董事虽然拥有多样化的专业知识，但却缺乏核心业务方面的经验，这也让他们无法理解公司产品的复杂性和企业治理的潜在漏洞。董事会的设计也不应只考虑其监督目标，因为有效的董事会程序需要相互信任与协作。这就需要董事的专业知识与企业的需求相匹配，既能够为CEO的人力资本和社会资本做补充，又可以为CEO和董事会成员培养出一些共同点，例如共享的专业知识领域。 一个配置合理的董事会可以成为CEO最好的资产之一，补足CEO的认知能力。
我们应该鼓励CEO将董事会视为一项咨询资产，或是本就应该承担咨询职能的委员会。虽然董事会的监督可能会让人望而生畏，但CEO可以打破这种思维方式，通过在其他公司的董事会中担任董事来获取经验。向其他公司董事会中的CEO提问，可以帮助他们更容易接受这种监督，也更愿意与自己的董事会合作。有董事经验的CEO可以同时从管理与治理两个角度来思考问题，从董事会的动态和协作中获得最大的收益。
4.严重依赖既有咨询网络
研究显示，高管们严重地依赖于他们“经过测试和验证的”咨询网络，而很少接触该网络之外的顾问。由于信任与熟悉，这种密切的联系虽有助于开放地沟通，但我们也应该考虑到网络之外的建议同样具有很高的价值。事实上，研究表明，由于长期沟通不足，此前已经“休眠”的关系在之后也可以成为新见解的来源。重新建立这些关系可以扩大和丰富CEO的认知范围。
同样重要的是，随着商业环境或公司战略的变化，CEO所面临的战略环境也会经常发生变化。一个人既有的咨询网络不太可能提供所有必要的知识、观点和资源获取途径。如果公司正从基于效率的战略转向基于创新的战略，那么CEO将需要一支与过去不同的顾问团队，由更广泛的专家组成，如行业内和行业外的顾问。如果不能根据不断变化的内外部现实来更新自己的咨询网络，CEO在指导公司方面的效率就会下降。例如，随着数字化机遇的兴起，包括通用电气在内的几家世界500强公司都成立了数字顾问委员会，为自身的决策提供相关信息。这些委员会通常由处于数字技术发展前沿的年轻专家组成，流动性相对较强且独立于董事会之外，能够为公司的管理层提供最新的行业见解。
CEO应持续更新咨询网络。这就要求CEO定期反思自己工作要求的变化，这可能是外部转移、战略变化的结果，也可能是组织内部发展的结果。例如，我们研究的一位CEO通过与其他CEO联合建立项目，有意识地发展了自己的个人咨询网络。每当遇到新的商业挑战时，他就会与面临类似问题的公司联合启动一个新的项目。通过这种方式，他尝试培养出了一个可以因地制宜，提供合适建议的人脉网络。另一个例子则来自由摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）组织的“客车倾听之旅”。杰米带领公司高管，通过长途客车访问公司在各地的呼叫中心和分支机构，并与各地的银行出纳员、信贷员和分公司经理进行深入座谈。这次旅程也最终使杰米的团队能够从一线员工和经理之中获得在其他地方无法获取的真知灼见。
寻求建议有利于身心健康
寻求建议是CEO决策过程中必不可少的一个环节。可惜的是，许多CEO由于自身的自然倾向，未能有效地寻求和利用建议。为了使他们能够有效地利用建议，他们应尝试着逐步克服这些倾向。总结起来，我们为CEO和高管们提出以下四点建议：
● CEO不应只寻求能证实自己观点的建议来源，而应建立一个符合公司背景需求、多元化的顾问网络。
● CEO应权衡寻求建议的收益和成本，而不是陷入基于恐惧和纯粹便利所打造的寻求建议模式。
● CEO应该建立一个有效的董事会，这样的董事会应该能够提供敏锐的战略建议。一个友好而忠诚的董事会其实无法带来价值。
● CEO应该更新自己的顾问网络，以适应不断变化的工作要求。
一个有效的寻求建议策略，能够带来的最后一个潜在好处是改善CEO和高层管理人员的健康和幸福。压力是管理岗位上普遍存在的问题，尤其是在危机时期，寻求建议是一种重要的应对机制。高管倾向于采取行动，同时处理多项任务；他们总是在工作，很少有时间去思考或反省。无休止的工作节奏和高管们肩负的重任会对他们的身心健康造成一定的影响。我们认为，从智力和心理的角度来看，咨询互动对管理人员来说是一种极大的解脱。分享忧虑、讨论企业和个人事务中存在的困难可能有助于减轻管理人员固有的一些焦虑。
亚斯曼·侯尔（Yasemin Kor） 马胜辉 大卫·塞德尔（David Seidl） | 文
亚斯曼·侯尔是剑桥大学嘉治商学院管理学教授。马胜辉是复旦大学管理学院企业管理系副教授。大卫·塞德尔是苏黎世大学工商管理学院企业管理系教授。
廖琦菁 | 编辑