彭妮·赫尔舍（Penny Herscher）在科技公司Simplex Solutions初次担任CEO的时候，觉得自己已经准备好了。毕竟她在上一家公司Synopsys（新思科技）历任销售、业务发展和总经理等职位，公司和她都很乐意面对挑战。可尽管如此，这一次她的信心还是迅速消失了。
“我完全不知道该怎么当CEO，”她说，“我不断发现自己处于没有经验、没有工具、不知所措的境地，而且一直在等待有人批准我做决定。”随后公司的一位董事对她说：“你是在寻求董事会的许可。我们会给你建议，但你必须自己做决定。”在这样的鼓励下，她找到自己的立足点，带领公司成功进行了IPO。
赫尔舍的经历表明，最高领导者成功与否跟头衔关系不大，主要与心态有关。以前我在《纽约时报》（New York Times）当记者的时候开辟了“高管办公室”（Corner Office）专栏，为这个专栏深入采访了500多名CEO及其他高管，过去6年来我又为自己在领英网站上的领导力系列采访了数百位高管。我还指导过数百名高潜力人才：他们所在的组织期望他们最终能够执掌大权。从这些对话中，我总结出成功过渡到高层领导职位需要的是什么，写了《成为领导者的心理跃迁》（The Leap to Leader）一书，分享我学到的东西。本文就出自此书。
在这篇文章里，我将探讨成为管理者、应对新职位上的挑战所需要的心理转变。在此过程中，你要识别和传达自己的核心价值，学习如何进行艰难的决定。这需要你为自己团队的表现设定标准，学会分隔任务，好给自己找到合适的节奏，还需要你增加自我觉知，在思考职业与生活曲线时留意如何讲述自己的经历——你的成功和失败、失意和得意的时候。
作为领导者，要努力追求团队的成功而非自己个人的成功，还要兼顾各种平衡，因此这项工作很有挑战性。以下建议可以帮助你做好准备。
明确自己的立场
你可能已经在职业生涯早期受过教导，要练习电梯演讲，以便充分把握自己与上司或未来雇主偶遇的机会。你可能被建议过为“你现在正忙什么”和“你想做什么”之类的问题精心准备好答案。进入高层职位，你需要为“你是个怎样的领导者”和“你最关心的是什么”这两个问题打好腹稿。你要在最好的方向上成为一个可以预测的人：一个价值观坚定且明确的人。如此一来，“人们就不会总是因为不知道这个人要做什么而费神”。这是比尔和梅琳达·盖茨基金（Bill & Melinda Gates Foundation）会的前CEO苏·德斯蒙德-赫尔曼（Sue Desmond-Hellmann）说的。
我与新晋领导者合作时，会提出五个问题，帮助他们发展我所说的个人领导力品牌。
•作为领导者和同事，你最重视的三项价值观是什么？
•你是如何在自己的职业生涯中实现这三项价值观的？
•这三项对推动成功有怎样的重要意义？
•你如何向新招的员工描述自己的领导理念和方法？
•一名团队成员会如何描述你的领导理念和方法？
花些时间仔细思考你的答案。跳出那些几乎所有领导者都会说的基本概念——比如多样性、平等与包容的重要意义，以及持续关注客户需求——并且要尽量具体。你要创造出一套只属于自己的叙述，吸纳其他人的观点，融入个人经历，使之变得生动。
帽子公司Stetson前CEO帕姆·菲尔茨（Pam Fields）有着极其清晰的领导力品牌。“为我工作的人都知道，他们每个人都很重要，而我是他们的后盾，”她告诉我，“我总是会为他们承担风险。”数据管理公司DataGravity前CEO葆拉·朗（Paula Long）告诉团队，“我们是彼此的分包商”，强调互相负责的重要性和对他人时间的尊重。
无论你对自己领导力品牌的定义是什么，都一定要保持一致：在每次互动中表现一致。你的团队会寻找迹象证明你为人稳定——不会为个人利益或因为受到胁迫而放弃自己的价值观。
磨练你的决策能力
随着晋升，你遇到的问题会愈发困难和复杂，还要对自己的决定负起更大的责任。你将不得不做出更多的直觉判断，因为更加棘手的问题所能依凭的数据往往更少。你会下赌注，而且必须适应不知能否获得回报的情况。有很多决策框架可以用，不过我发现以下准则是最有用的。
在团队中倾听所有的声音。这意味着要创造一个鼓励辩论的环境，员工不必担心踩到别人的地雷。华纳兄弟探索频道的美国网络集团董事长兼首席内容官凯瑟琳·芬奇（Kathleen Finch）开展“积淀”会议。“我把大约25个人带进一个房间，讨论未来六个月的所有项目，每个人都会提出许多想法，”她说，“规则是你必须忘记自己的职务头衔。我不希望只有营销人员在讨论营销。”要积极询问和理解每个人意见背后的原因，并且允许其他人都这样做。
看看能映出丑陋一面的镜子。组织最大的一块绊脚石，是不愿意完全坦诚地面对自己面临的困难。如果人们对需要变革的原因没有统一的认识，就不可能推动变革。“你可以有一群极其聪明的人，但他们可能会在错误的轨道上浪费大量精力。”销售软件公司Allego的CEO李有群（Yuchun Lee）如是说。要抵挡住一味给公司喝彩的诱惑。讨论初期要尽可能地保持以事实为基础，好让每个人都明白不能保持现状。要有勇气直面组织目前所处的现实位置。软件公司Galvanize前CEO洛里·舒尔茨（Laurie Schultz）说：“你必须照照‘丑陋的镜子’，跟‘美丽的镜子’映出的东西对比。两者一起对照才能真正引导变革。”
当心“逻辑盒子”。我碰到过几次，感觉完全可以确定某个决策十分正确，事后却大拍脑门不知道自己当时怎么想的。回溯自己的思维步骤时，我意识到了问题所在：自己的决策框架从根本上就是有缺陷的。我认为这种情况就是受困于一个错误的“逻辑盒子”。领导者的职责有一部分是检验员工的想法之下的预设，免得他们陷入这种逻辑盒子。他们是否完全明白自己需要解决什么问题？他们是否仔细考虑过所有可能的后果？经济学家兼作家丹比萨·莫约（Dambisa Moyo）说，领导者最重要的一种素质就是运用几种心理模式分析各种选项的能力。她解释说：“如果一项投资从财务角度来看很有吸引力，在地缘政治或环境角度可能就没那么吸引人。”彭妮·赫尔舍有另一种跳出逻辑盒子的方法：问问自己“哪些因素会让你觉得自己的想法是错的”。
仔细倾听——但要负责。近些年来领导者得到的最一致的信息之一是，员工希望被倾听。他们希望在公司政策中获得发言权甚至投票权。这意味着倾听已经成为对领导者至关重要的一项技能（关于如何培养这种能力，参见《你是否真的在倾听》，刊登于《哈佛商业评论》中文版2021年4月刊）。“你必须到员工所在的地方去见他们，”高管猎头公司罗盛（Russell Reynolds）前CEO克拉克·墨菲（Clarke Murphy）说，“员工会追随倾听多于发言的领导者。”但员工也期待领导者坚决果断，特别是在危机期间。Evofem Biosciences公司CEO桑德拉·佩列蒂耶（Saundra Pelletier）说：“我在大流行期间了解到，员工真的很看重方向性的指导——不是微观管理，而是指明方向。规范性的指导可以帮助员工更快地得到正确的结果。”
解释具体情况。果断行动很重要，把你的想法解释清楚也很重要。员工理解了你下达某项指令的原因以及这条指令如何顺应大局，才会更愿意依照指令开展行动。你的思考过程可以为他们的决策提供参考。“员工每天要做出千万个微小的决定，”Analog Devices公司执行副总裁、全球业务部门总裁格雷戈里·布赖恩特（Gregory Bryant）说，“如果你不给他们解释具体情况，这就很成问题。你必须十分了解愿景和战略，把这些与人们的日常工作联系起来。”
为团队设置合适的业绩目标
这是领导力行为中最难平衡的一种。期望值定得太高，员工会失去积极性；定得太低，就无法达到必要的变革速度。员工渴望可预测性，要靠你来决定节奏并按需调整。科技公司Ping Identity的CEO安德烈·杜兰德（Andre Durand）说，领导就是要对期望值不断进行微调，“就像一个很大的混音版，你要不断努力保持组织平衡。你控制不了外部环境，事物总是在变化——这就意味着你要不断调整平衡”。他说，设置雄心万丈、不切实际的目标，会招致不满和情感上的怠慢——而当公司实际表现超出预期，“会出现另一种喧嚣。”作为领导者，“你要把握住公司的情绪状况”。
学会分隔
你的工作是为团队设置节奏，也需要为自己设置节奏。当你面对紧张的截止期限、人际问题、危机和要用更少的资源做成更多事情的压力，保持自己的节奏是很难的。用来思考的时间可能会变得十分稀缺，除非你在一定程度上进行分隔。可参考以下策略。
始终关注最重要的事物。如果问题堆积起来，人会很想列出所有需要关注的问题，在混乱中寻求秩序。Applebee前CEO戴夫·戈贝尔（Dave Goebel）说：“一下子列出12件所谓最重要的事情是没用的，你需要分出轻重缓急，并将清单上的事控制在五件以下。要想实现你的战略中最重要的部分，这点至关重要。”
分清主次的关键是建立一个战略文档。我从电子公司哈曼国际（Harman International）前CEO包利华（Dinesh Paliwal）那里学来一种非常有效的方法。他建议在一页纸上描述每一项商业战略，简略回答四个问题：“你的核心信息和目标是什么？”“为实现这一目标需要哪三项行动？”“要面对哪三项挑战？”“你将如何衡量特定时间段内的成功？”使用这个框架可以明确重点，免得把只会给你增加负担的长期且崇高的目标作为优先事项。要像定义个人领导品牌一样花时间深入地去做这件事，然后集中精力采取具体行动，将战略付诸实施。
别被卷进其他人的问题。你需要保持一定的高度以清醒地思考和看清整体局面。因此，如果有人想把自己的问题留给你，或者只为了见面或提升自己的重要性而要求开会，你要做好回绝的准备。必要的会议要尽量缩短时间，以免影响你的日程安排。“人们希望你能理解他们的问题，并且会试图把你卷进去，”三一学院（Trinity College）院长若阿纳·贝尔热-斯威尼（Joanne Berger-Sweeney）说，“但作为领导者，你通常必须站在别人的个人问题以外，看清全局，为组织整体做出最好的决定。”
委托与求助。你可能很想自己独力承担一切。毕竟你能走到现在的位置，部分原因可能就是你拥有强烈的自主权和责任意识。但自己承担所有挑战并不是领导——员工通常都希望投身其中。“领导力最重要的一种表现就是向他人寻求帮助，”帕姆·菲尔茨（Pam Fields）说，“而不是自己披上超人的斗篷，认为自己可以飞来飞去、靠自己的力量保护一切。”
让自己休息一下。可以肯定，你对自己要求很高，想把所有事情都做好。可是，领导者的能力是有限的。领导过软件公司Veracode和信息管理公司铁山（Iron Mountain）的资深领导者鲍勃·布伦南（Bob Brennan）说：“我听到第一次当上CEO的人苛待自己，就会对他们说，‘如果你用对自己讲话的那种方式去跟朋友说话，你就没朋友了——所以别再那样对待自己了。’学习曲线的一部分是，工作不应该包含自我鞭笞。尽管领导者的工作包括帮助他人成功，但你不必为他们最终是否成功负责任。如果你不得不让某个人离开，那就这样做吧。你让无法承担重任的人离开，团队会更加敬重你。”
始终要问对组织最好的是什么。面对困难的决定，特别是关于人的问题，自然会想从多个角度去研究。但如果过度担心可能的后果，你可能会动弹不得。“对组织最好的是什么”，这个简单的问题可以帮助你保持必要的高度，说清楚自己的想法。“我照镜子的时候，重要的是‘从中期和长期来看，我们现在正在做的事情是绝对正确的吗’这个问题，”软件公司SAP的CEO克里斯蒂安·克莱因（Christian Klein）说，“只要能做出肯定的回答，我就知道我在为所有利益相关者做正确的事。”
建立自我觉知
你的一言一行都会产生非常大的影响。员工会密切观察你，为你的每一个手势、每一句不经意的评论赋予意义。鲁本·马克（Reuben Mark）担任高露洁CEO时，让助理记录自己去过的楼层，以免哪个部门觉得受轻视。他说：“这种小事很重要。”
控制自己的情绪。自我觉知包括意识到自己的感受，并在一个很狭窄的情绪范围内行动。你希望员工专心做自己的工作，而不是耗费精力解读你的心情。偶尔吐露自己有难办的事或者不顺利是可以的，但表露真我并不意味着实时分享每一种感受。曾带领斯沃琪（Swatch）等六家公司东山再起的芭芭拉·扈利（Barbara Khouri）说：“你经常需要演戏。这是一门艺术。”
了解自己的触发要素。自我觉知也包括明确自己的触发要素：可能激发过度反应的压力时刻。这可能需要你挖掘一下自己早年的经历。每个人都有情绪上的疤痕，特定情况会让我们想起造成伤痕的经历，有时会让我们做出事后会后悔的反应。坦诚地面对自己的触发要素，是与之拉开一定的情感距离、控制自己反应的第一步。Revlon International公司前董事长兼总裁保罗·布洛克（Paul Block）一直尝试了解自己指导的高管们的隐藏动机。“他们意识到驱动自己的议题，作为管理者、领导者和人类就会更有效率，”他说，“这会让他们更有同情心。”网络安全公司Rapid7的CEO科里·托马斯（Corey Thomas）会问应聘者他们的触发要素是什么。“无法回答这个问题的高管是不可能成功的，”他说，“如果你察觉不到自己的触发要素，你可能在这方面不成熟。对于能意识到自己触发要素的人，我会问他们如何管理这些要素。”
发现自己的盲点。你还需要自我觉知来弥补自己以为的领导方式和团队对你的看法之间的差异。360度评估等结构性的反馈机制和坦诚直言的知己都可以帮助你。但你也需要自己去寻找盲点。要不断征求意见：“你需要我多做什么、少做什么，或者换一种方式才能更好地帮助你？”人们给出回应时，你要表示感谢，并让他们知道自己对你的启迪或在你身上促成的行为转变。
为自己创作个人叙述
不只是领导者，我们每个人都可能会迷失在自己讲述的人生故事里。人们会在这方面落入几个常见的陷阱。如果能意识到这些陷阱，你就能更好地指导别人——而且你自己也能成为更好的领导者。
不要因为害怕失败而停下来。人们有时会在面对艰难决定时被困住。他们可能会因为想到往不同的地方移动觉得太困难，就一直留在不满意的工作里。他们可能不会寻求晋升、反抗上司，不敢表达可能引起争议的意见。这种时候重要的是提出问题，“可能发生的最糟糕的情况是什么？”对于多数人而言，答案是自己可能被解雇。但这种担忧通常并无依据——即使应验了，这种变化也可能让人得到一份更好的工作。
要习惯想到失败、摆脱恐惧，也需要重构失败的含义。身在可能失败的高风险位置，意味着你已经做成了一些有意义的大事。“没有当蠢货的机会，就没有真正成为英雄的机会，”客户互动软件公司AnswerDash联合创始人杰克·沃博洛克（Jake Wobbrock）说，“如果接受这两种可能性，你或许更能看清当下的本质，少一些恐惧。这样你就能表现得稍微好一点。”
要有勇气，果断出手。要像没有什么可失去一样做好自己的工作。领导者就是这样做的。
选择自己对自己讲的故事。很少有什么人说的话像莱拉·贾纳（Leila Janah）的那句话一样让我一直记得。莱拉领导着反贫困社会企业Samasource和护肤品公司LXMI，直到2020年去世。她对我讲述了自己童年经历的父母离婚、动荡、种族偏见和阶级偏见，说她从来没有任由逆境阻碍。“现实只是原材料，”她说，“你所有的背景，坏的经历和好的经历，全都由你自己来决定每天如何对待。”这并不意味着条件反射式地采取“杯子里还有半杯水”的视角，而是让你在叙述自己的人生故事时要有意识地选择重点。
领导者也要发挥重要作用，质疑他人的自我叙述。“我经常对员工说‘请帮助我理解这件事’，”戴夫·戈贝尔说，“这是间接地表达可能有另一种不同的方式看待事物。”这样稍微推动一下，员工通常就能意识到自己的预设有缺陷。如果他们没有意识到，你可以换用更强力的方法，指出他们自我叙述中的小问题。
不要有受害者心态。人们容易陷入的另一个陷阱是认为自己无力控制事件。这个观念非常危险，可能会让他们顾影自怜、拒绝沟通。我的结论是，企业家的思维方式与大部分人不同——他们通常不会总是纠结于坏消息。搜索引擎优化公司Conductor创始人兼CEO塞思·贝姆特尼克（Seth Besmertnik）说：“如果你把自己当成受害者，就没有任何主导权，也不会去纠正什么。”2018年，他把公司卖给了WeWork，却又在公司IPO失败、投资者开始审查其商业模式时慌忙回购，然后新冠来袭。“我知道要撑不住了，立刻调整心态去寻找机会，”他告诉我，“我们迅速行动，没有踌躇，把糟糕的处境变成了惊人的成果。但这是掌握了主导权才能实现的。如果你把自己当成受害者，那你就会是受害者。”
我问普雷里维农工大学（Prairie View A&M University）、史密斯学院（Smith College）和布朗大学（Brown University）前校长露丝·西蒙斯（Ruth Simmons），她最常与学生分享怎样的指导。她回答：“他们不应该自以为能预测哪些经历会让自己明白最重要的事，或者人生应当是怎样的。你必须在每一个转折点保持开放和警惕，这些地方都有可能让你学到人生中最重要的一课。”
领导力课程就在你身边。要尽量多学习，并且安排时间反思自己的发现。这是领导力中必不可少的部分。这个角色的强度——遇到的问题种类之多、及早发现各种规律的需求以及工作量之大——对人类的要求跟对机器学习一样。不断寻找潜在的经验教训，正是一跃成为领导者、在这个职位上蓬勃发展的关键。
亚当·布赖恩特是高管辅导及领导力发展公司ExCo Group高级董事总经理，与凯文·沙雷尔（Kevin Sharer）合著《CEO测试：如何应对决定所有领导者成败的挑战》（The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders，哈佛商业评论出版社2021年出版），也是《成为领导者的心理跃迁：有野心的管理者如何登上领导职位》（The Leap to Leader: How Ambitious Managers Make the Jump to Leadership，哈佛商业评论出版社2023年出版）的作者。本文改编自后一部著作。
亚当·布赖恩特（Adam Bryant）| 文
蒋荟蓉 | 译 刘隽 | 校 李全伟 | 编辑