大多数人都会欣然同意，企业领导们的首要责任是提升其公司的长期价值。然而，这就是共识告终、争执开始的地方：何为价值，又该如何衡量和管理价值？
实现企业价值最大化的方式应是以股东为中心、以顾客为中心、以员工为中心，还是以其他利益相关者为中心？在这个复杂的系统中，每位利益相关者都会影响其他利益相关者的结果——高度敬业的员工会提高顾客满意度，这转而又有助于加速利润增长。在这种情况下，我们有可能忽视任何一个利益相关者而不造成伤害吗？
数百名备受瞩目的CEO，包括181位签署了2019年商业圆桌会议（Business Roundtable）有关企业宗旨声明的CEO，承诺要领导他们的公司为包括顾客、员工、供应商、社区和股东在内的所有利益相关者谋福利。然而，对于如何做到这一点，鲜有人披露明确的策略。大多数CEO似乎都依赖于直觉，但这种方法很难推广贯彻，因为它们是基于领导者认定的最重要之事，而不是整理成册的具体标准，可用来让授权出去的决策与领导层的战略意图保持一致和协调。更糟糕的是，当那些以个人愿景指导企业的领导者离开他们的公司时，他们会带走自己的直觉式策略和承诺。
不过，好消息是，企业可以利用如今更易获取也日趋严密的数据，制定和实施有效的增长策略。这些策略可以辨识利益相关者之间复杂的相互依存关系，为他们创造互惠利益，并提高各利益相关者集体为其成员带来的净价值。本文会说明如何做到这一点，还会描述如何将这些策略转化为组织目标，并对实现这些目标的进程进行衡量和管理。
更好的衡量工具
长期以来，反对整体利益相关者战略的理由是，你不可能在不损害股东价值的情况下，在绩效的所有维度上都创造价值。但是，过去十年累积的数据已表明，情况根本不是这样。
近年来，在数十家公司的帮助下，与企业对其利益相关者影响相关的公开数据，在数量和质量上得到了大幅提高。比如，伦敦证券交易所集团/路孚特（London Stock Exchange Group/Refinitiv）、机构股东服务公司（Institutional Shareholder Services）等机构开发了衡量财务结果及股东回报水平、质量和可持续性的标准方法。在贝恩公司（Bain & Company）的净推荐值（Net Promoter Scores）、J.D. Power的满意度评级和美国顾客满意度指数（American Customer Satisfaction Index）的帮助下，涉及顾客的数据得到了改善。针对员工敬业度和薪酬，Glassdoor和Payscale已经产生了大量数据。Sustainalytics和明晟（MSCI）等公司已经收集了公司对其所在社区影响方面的深度数据。随着获取高质量数据的机会增多，德鲁克研究会（Drucker Institute）、Just Capital和Embankment Project for Inclusive Capitalism等独立的评级机构开始对利益相关者之间的复杂利益关系进行严密分析。
所有这些数据都清楚表明：在所有绩效维度创造出最大总价值的企业，并不会因此牺牲股东价值。比如，根据德鲁克研究会与《华尔街日报》联合发布的年度排名，再结合标普全球（S&P Global）的分析显示，标普500指数中200家最有效的利益相关者价值创造者，其所带来的股东总回报，始终与全体成分股不相上下。此外，在过去十年中，标普/德鲁克研究会企业效能指数（S&P/Drucker Institute Corporate Effectiveness Index）中的100家公司（由标普500指数中最善于通过“卓越员工的参与和发展、顾客满意度、社会责任、创新和高质量收益”来创造价值的公司组成），每年实现的股东总回报平均比标普500指数企业高出逾200个基点。
Just Capital的数据表明了同样的情况。自2016年以来，这家非营利组织一直在对罗素1000指数（Russell 1000 Index）企业给员工、社区、股东、顾客与环境造成的影响进行评级。那些在各行业排名前50%的公司被纳入“Just美国大盘股多元化指数（Just U.S. Large Cap Diversified Index）”，自成立以来，该指数的回报率已高出罗素1000指数6.55%。指数中一些令人仰慕的企业，比如成立于1837年的宝洁公司和成立于1891年的默克公司，始终为多个利益相关者创造着高价值。相比那些满是倦怠员工和不信任顾客的浮华企业，这些公司更有可能产生长期的股东价值。
利益相关者策略的实践
现在让我们探讨一下企业如何能通过遵循一个三步程序，利用数据来制定和执行成功的利益相关者策略。我们会用一家我们谓之“健康科技（Health Tech）”的公司（它是我们过去五年提供过咨询服务的几家公司的综合体）的经验来说明该策略是如何运作的。
健康科技是一家医疗设备供应商，提供造影设备、先进外科手术工具、心血管装置、内窥镜和病人监测系统等产品，因其能以快速创新的方式扩大产品线，推动公司增长，健康科技一直是华尔街的宠儿。但在2018年，CEO布赖恩·沃德（Brian Ward）失望又惊讶地发现，无论在Just Capital还是德鲁克研究会对800多家公司的评级中，健康科技的排名处于中游。他的第一个反应是不必理会，当这些发现存在错误或有导向性。可是，预计董事会可能会开始质询，他决定拟定一个令人信服的回应，说明为什么这些评级有误。要做到这一点，他首先需要深入了解Just Capital和德鲁克研究会是如何制定这些评级的。
第一步，了解外部看法。你的目标只是要了解评级机构如何看待你的公司。每家评级机构都认为企业应该最大化某些东西，尽管这东西是何物可能因机构而异。机构确定最终目标（比如社会公正、管理效能或品牌价值）、制定标准来确定公司是否会达到这一目标（并为每项标准分配不同的权重），然后对所有企业进行评估和排名。评级会因机构而异，并且有可能不会公允地评估你的策略。尽管如此，你还是必须了解评比的过程。
了解外部人士对公司的看法能够帮助你克服确认偏误（confirmation bias），也许还会发现有价值的数据来源。不过，不必把这些看法当作绝对真理。相反，你应该问问，这个评估是否公正地描述了我们目前相对于其他公司的表现？如果不是，它的问题在哪里？它对我们的策略、其未来的成功，以及必要的调整，提出了哪些问题？
就在为这些问题寻找答案之时，沃德决定看看健康科技相较它的主要竞争对手情况如何。该竞争对手是一家历史更悠久、规模更大的公司，我们会称其为“环球医药（Global Medical）”。当他审视相对排名时，他感到很震惊：排名表明，健康科技为其利益相关者系统创造的价值远不及环球医药。
为了更清晰地解读差异，健康科技开始计算两家公司的净价值创造分数。
•首先，它使用了多重标准分析工具（这一工具帮助用户以通用准则比较截然不同的事物），并将德鲁克研究会的绩效数据（这一数据会显示每家公司与利益相关者平均得分的偏差）转换成分值尺度，从正100分（代表非凡的价值创造）到负100分（代表严重的价值抽取）。
•然后，它接入了德鲁克研究会对所有利益相关者的权重（比如，在2019年，顾客的权重为15%，股东的权重为21%），并将转换后的绩效分数乘以每个类别的权重，得到每个类别创造的单位价值。比如，健康科技的顾客绩效评级为33分，乘以15%的权重，得出其在该类别的分值为4.95分。
•最后，所有单个类别的分数相加，就可以得出净价值分数。
这些分数显示，虽然健康科技为股东创造了很多短期价值，也为顾客创造了部分短期价值，但对于其他利益相关者（包括心怀不满的员工、社区和供应商）而言，它实际上是在抽取价值。总体上，它只创造了五个单位的净价值。相比之下，环球医药创造了56个单位的净价值。虽然它只为投资者创造了14个单位的短期价值，但却为其敬业、高效的员工创造了15个单位，为其满意、忠诚的顾客创造了14个单位，为与之合作的供应商和合作伙伴创造了10个单位，为其社区创造了5个单位。沃德第一次开始怀疑，环球医药可能已经具备了长期的竞争优势。
但这一图景是否准确？为了弄清真实情况，沃德要求包括几位C级高管在内的一个六人小组进一步挖掘这些评级及其原始数据来源。该小组还研究了其他行业中有优异表现的企业的评级，以了解出色表现是何模样。比如，根据德鲁克研究会的数据，自该研究所2017年开始对企业进行排名以来，微软在创新和整体效能方面的得分增幅比其他公司都大。该团队看到，微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）一直在强调为所有利益相关者创造综合价值的重要性。纳德拉在杰西·亨普尔（Jessi Hempel）的领英播客《你好星期一》（Hello Monday）中对她说道：“我认识到的一件事是，CEO的职责在于找出方法，协调好诸多重要的利益相关方。”其中包括投资者、顾客、员工、合作伙伴和政府。沃德和他的团队还研究了宝洁公司，该公司是唯一一家在德鲁克研究会所有六年评级中，在所有绩效维度的得分都排名前15%至20%的公司。保持这些分数绝非易事：宝洁公司面临着与激进主义者［包括股东纳尔逊·佩尔茨（Nelson Peltz）］的对立冲突，但它一直坚持自己的利益相关者策略，并继续增加价值——即便在其最高领导层更迭期间也是如此。
这并不是说沃德及其团队对所有这些数据结果照单全收。比如，在衡量企业间电子商务（B2B）顾客满意度方面，第三方评分只能算是不精确，原因在于这些买家调查的工作既费钱又费时。不过，健康科技如果投资制作自己的有效顾客评级，比如净推荐值（NPS），则有望为它提供更准确的结果及更深入的见解。
第二步，制定你的利益相关者策略。作为过程的一部分，你必须摆脱公开排名的限制。那些排名对所有企业的所有利益相关者都赋予同等权重，并且只依靠公开的数据。你需要用内部人士的见解来强化外部数据，分析特定利益相关者之间的相互依赖关系。一旦做到了这一点，你就可以开始制定企业自身的利益相关者策略了，该策略应该明确描述你公司的目的，确立评估实现该目的进展的标准，在利益相关者中确定优先级，并衡量针对每个利益相关者群体的价值创造。
沃德和他的团队原本预期，外界的分析提供的是一种有偏颇的看法。比如，在顾客满意度上，他们发现第三方评级者主要关注的是患者，因为患者是最容易调查的顾客，尽管他们中没有几个人知道在自己的治疗中使用了什么医疗设备。健康科技需要担心的顾客绝不只有患者。它必须了解医生和他们的团队使用这些设备的感受，以及医院管理者对购买这些设备的态度。该团队对这两类顾客群体进行了访谈，结果发现，健康科技的工程师们正在为其产品创造花里胡哨的东西，没怎么增加感知价值，却提高了价格，降低了使用的便利性和可靠性。正因为如此，医疗团队和医院管理者对健康科技感到不满，开始考虑其他供应商。他们并不是唯一心感不满的利益相关者：内部调查证实了外部机构的调查结果，即，员工的不满意度很高。
有了这些清醒的认识，沃德和他的团队聚焦于理解利益相关者之间的联系。比如，哪些管理行为导致了员工的挫败感？这转而又如何影响到为顾客创造的价值，以及这对财务业绩有何影响？健康科技从来没有试图理解利益相关者之间的联系，以往面对利益冲突时，他们也没有对不同利益相关者的重要性进行优先级排序和权衡。在过去，公司只是不自觉地偏向投资者而不是其他人。
该团队又一次从外部基准开始，但他们感到相当困惑。比如，在2022年，Just Capital赋予了员工44%的权重，而德鲁克研究会给员工的权重只有19%。对表现优异的企业进行的研究也显示出优先级别的差异。以好市多（Costco）为例，其联合创始人及前CEO吉姆·西内加尔（Jim Sinegal）曾经面临长期压力，要求他减少为顾客和员工创造的价值，将更多的价值转移给股东。他拒绝这样做，对美国金融服务公司Motley Fool做出了这一颇为知名的解释：“我们在业务中有四项基本工作：我们必须遵守法律，我们必须照顾好我们的顾客，关照我们的员工，尊重我们的供应商。我们认为，一旦我们大致按照这个顺序做好这四件事，长此以往，我们就能回报我们的股东。我们认为，不关注这四项工作，股东在短期内也有可能获得回报，但从长远看，迟早会在某处碰壁。”这一优先次序至今在好市多的网站上有所展示。维珍集团（Virgin Group）创始人理查德·布兰森（Richard Branson）则有不同的观点：“如果你能把员工放在第一位，把顾客放在第二位，把股东放在第三位，那么实际上最终股东会受益，顾客更会受益，而你自己也会很高兴。”他向《Inc.》杂志如此表示。重点不是每家公司都应该像好市多或维珍那样。利益相关者策略不存在唯一的“正确”版本。
健康科技的团队决定，利益相关者的优先顺序和权重应该反映公司自身的目标和实际经验。因此，该团队利用所有利益相关者近十年的数据，创建了一个模拟模型，可以估算利益相关者之间的相互依赖关系。它帮助健康科技了解到，随着时间的推移，为某一利益相关者产生的价值变化是如何改变为其他利益相关者产生的价值的，并确定了哪些行动能够在未来为所有利益相关者创造最大的净价值。
该团队的分析在领导层引发了激烈讨论，话题涉及健康科技的战略、各利益相关者的合适权重以及如何衡量和管理为每个群体以及为整个公司进行的价值创造。领导们决定将公司的使命宣言从“我们的目标是通过开发行业领先的创新提供一流的财务业绩”改为“我们的使命是通过创建一个为所有利益相关者创造更多长期价值的业务系统，帮助医疗机构促进患者的康复”。该团队利用多元回归等统计技术，为每个利益相关者制定权重，其中考虑了三个因素：公司改变利益相关者结果的能力，利益相关者对经营业绩的直接影响，以及利益相关者对其他利益相关者的影响，而这种影响反过来也会影响经营业绩。
实验和统计分析表明，投资顾客价值对其他利益相关者及净价值创造的影响最大，而投资当地社区的影响最小，滞后的时间也最长。因此，该团队决定给予顾客30%的权重，给予员工25%，股东20%，供应商15%，社区10%。然后，它确定了四到六个标准，为每个利益相关者制定一个绩效分数（还是从负100分到正100分的分值尺度）。将利益相关者的权重乘以其绩效得分，该团队可以轻松计算出公司为每个利益相关者和整个公司，创造了多少单位的价值。然后，健康科技为每个利益相关者设定了可接受的最低绩效分数，并设定了一个目标，在未来三年内，利用其新的专有计算方法，将净价值创造分数从10个单位提升至45个单位。
经过两年的努力，该公司的领导层将模糊的策略（声称良好的利益相关者结果来自股东价值的最大化）改换成明确的策略（旨在为其利益相关者提升35个点的净价值）。这个计划看起来相当美妙，下一步就是要让它落到实处。
第三步，建立支持利益相关者策略的系统。要获得成功，一项策略必须在个别高管的热情消失和任期结束后，仍能继续实施。这意味着你要做到：一、确保公司上下了解这一策略，了解每个人在其中的作用，以及个人的目标会如何影响所有利益相关者的目标；二、为决策和执行制定周详的规则。
为建立一种持久的运营模式，健康科技重点关注了五件事：
→建立一种拥抱利益相关者策略的文化。这种做法要从董事会着手。在这个股东、员工和环境的维权主义者开始赢得董事会席位的时代，沃德认为，对他的董事会而言，至关重要的是必须了解这个策略及其逻辑依据。毕竟，董事们最终需要解释和维护这一策略。沃德还决定，他必须改变董事会的构成，以更好地代表所有利益相关者，帮助公司更好地为他们服务。好几位普通董事都替换成了在顾客体验、员工参与和供应商合作方面的专家。
为获取价值创造的总体情况以及单个利益相关者群体的结果，沃德还为他的高层团队制定了新的指标。由于这些指标仍在演变发展中，他在犹豫是否要彻底改革激励机制和薪酬方案，以减少对股东的强调，增加对其他利益相关者的关注。但他确实为公司排名前250的高管增加了一个与净价值创造挂钩的单独奖金，并每月带头对分数进行审查。
→设计组织结构，以增加利益相关者间的合作。沃德决定在这个小型的利益相关者策略团队中增加行为科学、业务流程、技术和敏捷创新方面的专家。他最终让该团队成为战略部门的一部分，而该部门直接隶属于CEO。这样一来，它自然就成了策略制定和预算编制的一分子。
→建立有助于提升利益相关者价值的新流程。沃德和首席财务官要求所有的业务部门在季度业务审查中首先说明他们的价值创造趋势和目标。他们还改变了投资建议的流程。在过去，建议只进行了财务预测。现在，重大建议都必须预测对利益相关者的影响。如果有必要做艰难的选择，那就要使用这一策略所确定的优先次序和权重进行权衡。
比如，在这一方法的指导下，健康科技艰难地继续选择在动物身上做试验。由于该公司的利益相关者策略给予了顾客价值和患者满意度最高的权重，领导们决定继续接受动物试验设施带来的财务和社会风险，认为这是优先考虑患者不可避免的成本，直到模拟组织（simulated tissue）的产品能够在设计、制造和训练价值方面接近于活体组织。健康科技还决定主动向相关的利益相关者传达这种决定，并与他们合作制定更好的解决方案。
→重新设计业务流程以支持利益相关者策略。沃德明白，人们通常会做系统中设定的最容易、回报最高的事情。因此，他和CFO要求利益相关者团队确定哪些业务流程的改进会对净价值创造产生最大的影响。
该团队首先开发了更好的方法来收集有关利益相关者需求、满意度和对健康科技感到不满的反馈。医疗团队和医院管理者表示，他们希望产品更可靠，减少不必要的软件功能。该团队加强了顾客与产品开发团队的合作，以实现这些愿望。员工们表示，他们对保修期内维修、紧急服务请求必须得到官僚主义审批感到不满。为了让他们迅速做正确的事情，团队给予了他们更大的自主权，并创建了一项计划，表彰那些“利益相关者卫士”，在内部和外部宣传他们的贡献，并给予他们现金和假期等奖励。对于供应商，该团队创建了“首选合作伙伴”计划和开放平台，以便在突破性创新方面进行合作。
→诚实沟通，以吸引适当的利益相关者细分群体。当健康科技更详细地研究其利益相关者数据时，它发现，每个利益相关者的平均得分掩盖了某些细分群体的高满意度，也掩盖了其他细分群体的低满意度。健康科技一直对其顾客进行细分（比如，分为新生儿患者与成人，教学医院与急救中心），但它从未考虑过对员工和投资者等其他利益相关者进行细分。比如，健康科技的许多投资者对收入增长的愿望远多于对员工敬业的愿望。许多员工对加薪的愿望远超过改善患者或团队成员生活的愿望。因此，沃德和他的团队决定对所有利益相关者进行细分，根据每个细分群体对健康科技系统的重要性进行优先排序，直截了当地向每个人传达新的价值主张，并吸引适当的细分群体，将其他细分群体压缩到最低程度。他们改变了公司的投资者报告和会议，以突出利益相关者价值的成功，并开始与赞成利益相关者资本主义的投资基金会面。他们修订了招聘信息和员工评估标准，以强调对患者的共情以及通过团队协作实现成就。
所有这些努力已经开始获得回报。在过去的四年里，健康科技在第三方评比中的排名有所提升。更重要的是，健康科技自己的净价值创造指标也已得到提高。在将其得分目标设定为从10分提高到45分两年后，健康科技已经达到了42分，其中增幅最大的是顾客和投资者价值。员工价值也略有提高，但更多是通过更好的授权和减少官僚主义，而不是基本薪酬的大幅增加。此外，随着科技健康更细致地了解利益相关者之间的因果关系，其加权系统也进一步得到调整。
2019年7月，《财富》（Fortune）一项对1026名成年人的调查发现，三分之二的美国成年人认为，企业的首要目标应该是让世界变得更美好。2022年《爱德曼全球信任度调查报告》（Edelman Trust Barometer）则表明，世界各地的成年人认为，企业可以成为社会中的团结力量，因此应该走上前来，在就业、技术、工资不平等、气候变化、反歧视、移民、教育和医疗卫生方面制定更加平衡的政策。他们希望企业为所有利益相关者提升价值。
这不应仅是一个美好的愿望。企业如果能够制定让所有利益相关者受益的策略，并建立实施这些策略的系统，就能够打造出更加成功、更具应变力的业务，减少顾客流失、员工离职、股东信心丧失、社区抗议、监管严厉和竞争性颠覆的风险——其中任何一项都可能造成严重后果。此外，在好市多、微软和宝洁等已经采用了利益相关者策略的公司，高管们都会指出，基于利益相关者的企业经营方式可以让领导角色更有意义、也更有收获。
达雷尔·里格比是贝恩公司波士顿办事处的一名合伙人。他负责该公司的全球敏捷企业业务，著有《在动荡中取胜》(Winning in Turbulence)一书，与人合著有《正确实施敏捷：无混乱转型》（Doing Agile Right: Transformation Without Chaos）（哈佛商业评论出版社，2020年）。扎克·弗斯特是贝恩公司洛杉矶办事处的一名合伙人。他负责该公司的利益相关者策略工作。2016至2022年，他担任德鲁克研究会的执行董事。杜尼根·奥基夫是贝恩公司旧金山办事处的一名合伙人。他负责该公司的全球战略业务，重点是长期增长、新企业的建立和创始人的心态。
达雷尔·里格比（Darrell Rigby）、扎克·弗斯特（Zach First）、杜尼根·奥基夫（Dunigan O’Keeffe）| 文
永年 | 译 时青靖 | 校 廖琦菁 | 编辑