2021年4月，在软件公司Basecamp的多元化、公平性和包容性委员会任职的两名员工在公司的内部聊天平台上发表了一个道歉帖。
这两人与Basecamp的其他人一起，此前曾参与制定了所谓的“史上最佳名字”名单，这是对“听起来好笑的”客户名字进行了一个内部汇编。现在，他们认为这种做法存在极大的问题，起到了助长种族至上制度以及仇恨言论、种族灭绝等极端行为的作用。
他们的言辞在公司引起了轩然大波。另一名员工对此不以为然，认为与种族灭绝相提并论十分荒谬，并否认Basecamp公司存在白人至上主义。首席执行官（CEO）贾森·弗里德（Jason Fried）为允许“史上最佳名字”名单继续存在表示道歉，但警告说不要“小题大做”。随着紧张气氛的升级，弗里德制定了一项禁令，禁止在上班时讨论政治，解散了公司里包括DEI委员会在内的所有委员会，并向任何对新政策感到不快的员工提供离职补偿。随后召开了一次气氛紧张的全体员工会议。会议期间，他被要求公开谴责白人至上主义。他表示反对，并称：“我来这里不是为了分享我对任何事情的个人看法。当一个群体支配另一个群体时，我感到惊骇。我认为这绝对是世界上最令人厌恶的事情......我不能说这里正在发生这种情况。[我不]知道该对具体措辞说些什么。我现在不知道如何满足这个要求。”不久之后，该公司的57名员工中至少有20人接受了离职补偿金。
虽然失去三分之一的员工队伍是一个罕见的结果，但是我们对搅乱Basecamp的那种冲突却越来越熟悉。2020年6月，数以百计的Facebook员工发起了一场虚拟罢工——暂时休班，并留下不在办公室的信息来解释原因——反对该公司决定在乔治·弗洛伊德（George Floyd）被谋杀后的抗议活动期间不删除特朗普总统煽动性的帖子。两个月后，品趣志（Pinterest）的200多名员工做出了类似的反应，声援三名指控该公司存在种族和性别歧视的前同事。2021年10月，奈飞（Netflix）的一群员工抗议该公司决定不从其平台上删除喜剧演员戴夫·沙佩尔（Dave Chappelle）的喜剧特别节目“The Closer”，他们认为这是对变性人群体的冒犯。
今天，许多员工认为，他们的公司在解决社会不公方面做得不够。有些人甚至觉得他们因参与这项努力而受到了惩罚。谷歌公司备受尊敬的人工智能研究员蒂姆尼特·格布鲁（Timnit Gebru）在2020年12月写作时捕捉到了这种情绪：“当你开始为代表性不足的人辩护时，你的生活就开始变得更糟了。”她在一封广为流传的电子邮件中辩称。这封邮件很快就导致了她备受争议的离职。
并非所有人都持这种观点。有些员工多年来一直觉得公司走得太远。比如，2017年，一位名叫詹姆斯·达莫尔（James Damore）的谷歌工程师写了一份迅速流传开来的备忘录，指责该公司创造了一个“意识形态回音室”，而且实行逆向歧视。同年，旨在讨论科技行业强烈抵制多元化的联合国某圆桌会议的组织者进行了一项调查，其中35%的受访者表示，感觉企业对多元化的关注增加正导致对白人男性的偏见。
同一家公司的员工怎么会对办公室氛围和文化有如此不同的看法？为什么工作场所中关于多元化和其他政治问题的讨论如此令人担心？经理们如何才能确保他们不会因工作中的政治冲突而手足无措？
不久前，这些问题还处于企业生活的边缘。但今天，它们已经成为中心。在最近几十年里，尤其是在美国，但不仅限于美国，我们目睹了相信“全身心投入工作”十分重要的人比例激增，他们的身份与他们的政治忠诚——即，与他们的政治相关的团体成员身份和意识形态信念——深深交织在一起。
由于这种激增，具有爆发潜力的新形式的领导危机正在出现。当一家公司的员工政治忠诚各不相同时，他们通常会在如何处理招聘和DEI工作的问题上，或者在涉及外部投资、游说和政治捐款时该采取何种策略的问题上产生分歧。如果听之任之，这些分歧可能导致冲突失控，就像Basecamp的领导者所了解的那样。
由于这是一个新的且快速发展的问题，许多领导者感到应对能力不足。看看奈飞的联合CEO特德·萨兰多斯（Ted Sarandos）的例子。他承认自己在戴夫·沙佩尔喜剧特别节目的内部沟通问题上“搞砸了”，尽管他坚持自己让它继续在线的决定。在一场爆发式冲突之后（让人回想起席卷Basecamp的那场冲突），Coinbase的CEO布赖恩·阿姆斯特朗（Brian Armstrong）表示：“有很长一段时间，我真的不知道对此事该说什么好，我现在仍不确定该说什么好。”2020年Redfin公司因支持“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）运动而爆发了危机，在艰难地应对了此次危机之后，CEO格伦·克尔曼（Glenn Kelman）总结了今天许多领导人对管理工作场所政治冲突的感受，他简单地表示：“我没有接受过这方面的训练”。难上加难的是，领导者的任务不仅仅是对自己企业内部偶发的冲突做出反应；随着他们感受到越来越大压力要在政治问题上（比如1月6日的国会大厦暴乱和佐治亚州的投票法）采取公开立场，一些员工反对这些立场的机会就会增加。
我们写这篇文章的目的是为管理者提供一个应对工作中政治性冲突的入门知识。我们是商学院的教授，研究重点是群体间冲突（努尔）和亲密关系（伊莱）。凭借这些研究传统的集体智慧，我们将提供一个框架，帮助管理者了解政治性冲突何时产生、如何产生，以及它如何具有危险的破坏作用。我们还会解释他们如何才能更有效地管理这种冲突，甚至利用其潜力让工作场所变得强大。
扭曲的认知
政治忠诚通常会扭曲我们对事实的认知和解释方式。尽管我们可能认为自己在做出决定时冷静地考虑了事实，但越来越多的研究表明，我们通常选择性地调度事实，以捍卫我们的世界观或团体利益——这一过程被人称为动机性推理。来看看2012年的一项研究结果。在这项研究中，右倾和左倾的人观看了一段警察断然封闭政治抗议活动的视频。尽管他们看到了相同的视频，但两个阵营根据他们在观看前被告知的内容对其进行了不同的解释。当右倾的观众认为这是一次反堕胎的抗议活动而非一次反军事抗议活动时，他们更有可能得出结论，认为警察的行为侵犯了抗议者的权利。左倾的人则表现出相反的行为方式。
这个问题远远超出了人们对抗议的认知。当具有不同意识形态观点的员工在有争议的问题上面对相同的证据时，他们可能会以不同的方式关注和解释这一证据，然后将他们的认知当成是独一无二的真理。这种人称朴素现实主义的倾向有助于解释人们在别人以不同的方式看待事物时通常会感到的困惑、沮丧和愤怒。
我们中的一位（努尔）最近与人合作撰写了一篇论文，该论文关注的是人们在社会平等合意性问题上的意识形态信仰如何影响他们对不平等的关注——以及发现不平等的准确性。这是动机性推理的一个很好的例子。该论文回顾了五项研究的结果。在其中一项研究中，参与者观看了一组发言者的两段视频中的一段。在一个版本中，男性发言多于女性；另一方面，女性发言更多。谁注意到发言时间分配不均？当参与者观看女性发言时间较少的视频时，左倾者明显比右倾者更容易提到不平等待遇，而且在估计发言时间分配时更准确。可是，当参与者观看男性发言较少的视频时，左倾者的评估并不比右倾者好。
在另一项研究中，参与者逐步了解了一系列的企业招聘决策，并获得申请人平均绩点分（GPA）、种族、爱好和居住地的相关信息。在一种情况下，该企业对少数族裔候选人有系统性偏见；在另一种情况下，它对白人候选人同样有偏见。在看完数据后，参与者被要求说出什么东西对他们而言印象最深刻。当企业对代表性不足群体的成员有偏见时，左倾者比右倾者更容易注意到。可是，当该企业同样对白人有偏见时，左倾者的留意程度并不比右倾者高。在这两种情况下都注意到偏见的参与者支持引入外部公司来调查公司招聘行为的可能性比其他人大得多。我们所关注的东西真的很重要。
这些研究指出了管理者在处理工作场所冲突时需要考虑的两个重要事实。第一，我们注意和解读信息的方式对我们的政治忠诚有帮助。正如作家阿娜伊斯·尼恩（Anaïs Nin）所言：“我们看事物看到的不是事物的本来面目，我们看到的是我们的本来面目。”第二，偏见不是随机的。比如，这些研究表明，左翼人士尤其容易注意到偏见，但主要是在对社会弱势群体构成的偏见，而右翼人士则普遍不太容易注意到偏见。有趣的是，右倾者倾向于更平等地对待群体，即使他们忽视了不平等待遇的证据。
更好的办法
考虑到这些倾向，左倾和右倾员工经常各说各话就不足为奇了。只有当人们对现实有相同的认知时，才有可能进行富有成效的交流。那么，当人们对现实没有相同的认知时，管理者应该怎么做呢？
这项任务具有挑战性。即使禁止政治言论的法令可以消除政治在工作中的影响——这事不太可能，因为政治动机将继续以微妙而深层的方式扭曲人们的看法——这些规则也会产生巨大的成本。举个例子，政治言论和非政治言论之间的界限十分模糊。比如，结构性种族主义仅仅是一个抽象的政治辩论话题，还是说它深深影响到了公司内部和外部的利益相关者，需要立即采取行动？联邦政府的戴口罩强制令仅对有线电视有利，还是说会影响任何按要求出门工作的员工的安全或个人自由？是谁做出这些决定？此外，禁止政治交谈与培养建设性分歧文化背道而驰，长期以来，这种文化被认为是认知多样性的一种好处，也是化解群体思维危险的有效对策。禁止政治也有可能会疏远大量人才（看看Z世代在工作中致力于自我表达和真实性的例子），并使管理层容易受到伪善的指控。毕竟，禁止政治本身给人的印象是在发表强有力的声明，支持那些赞成现状的人，而不是那些试图挑战现状的人。
幸运的是，得益于新的研究发现和见解，管理者现在可以使用不那么严厉的方法，我们会在下一部分讨论。我们建议在一个由两部分组成的工作场所政治冲突的管理策略中使用这些方法——这是一种既主动又被动的策略。
第一部分 避免冲突
俗话说：“修补屋顶的最佳时间是阳光灿烂的时候。”同样，在危机出现之前，制定应对工作中的政治冲突的规范和程序要容易得多。以下是做到这一点的几种方法。
及早开始。入职培训是向员工介绍你的企业规范和程序的大好时机。为什么？因为人们会更乐于接受这样一种观点，即，如果人们把政治信念当作抽象原则而不是将其与自己在辩论中的行为方式联系起来，那么他们的政治信念可能会扭曲他们的思维。
在入职培训期间，冲突不太可能出现。此时，员工是新人，还没有时间与同事进行政治交流。因此，要抓住这一时机。当敏感问题最终出现时，要鼓励员工带着好奇心和大度的精神去处理这些问题，同时避免个人指责和用指头指指点点。要明确表示，仇恨言论和歧视等特定行为是禁止谈论的。要强调你的企业广泛欢迎差异，包括视角和观点方面的差异。要提醒加入企业的每个人，工作中的分歧可能是积极有益、富有成效的，但曲解和诽谤具有破坏作用。在这样做的过程中，要尽力让员工意识到，当涉及政治性问题时，每个人的看法都可能被扭曲。
然而，仅仅知道偏见的存在并不足以使我们免受其害。管理者还必须尽可能早地、始终如一地为员工提供工具，帮助他们首先认识到自己何时可能在进行动机性推理，然后进行自我纠正。
一个有用的方法是向员工介绍制定简单的“如果-那么”计划的力量。比如：“如果我开始对一个同事的事实主张感到愤慨，并在道德上理直气壮，那么我会问自己，我是否可能被朴素现实主义所控制。”要教导员工在这种情况下识别潜在的偏见，方法是问自己：“那句话的哪些部分是我不假思索就不同意的？”以及“如果我不得不为之，我如何才能构建反驳我自己观点的最佳论证？”要鼓励他们从中立的第三方的视角来思考政治冲突，中立的第三方希望所有涉事方都能得到最好结果——这是一种人称自我疏离的策略。我们中的一个人（伊莱）和同事已经证明，当配偶采用这种策略时，他们享有更大的婚姻满意度。当然，同事并非配偶，但核心观点是成立的：自我疏离可以帮助争议者对冲突产生更客观、更全面的看法，从而以更有建设性的方式处理冲突。
你还可以提醒员工，他们在分歧中的对手同样可能会受朴素现实主义之害。谨记这一事实让人更容易避免妖魔化对方。员工可以通过说一些话让事情走上更具成效的道路，比如：“我们每个人自然会从自己的角度来看待这件事。为什么我们不超越争论谁是谁非，努力想出一个我们都能赞同的策略呢？”
专注于共同的指标。另一个防止冲突的方法是制定具体的措施来评估在减少招聘偏见、增加工作场所多元化等目标方面取得的进展。明确这些指标有助于企业表明其价值观，并让自己对价值观负责。它还有助于将员工的注意力集中在共同的数据点上，从而减少他们进行动机性推理的风险。
假设有三名员工在反思公司的招聘结果。每个人——如果没有一个企业优先考虑的指标——都可能选择性地关注证据，轻易获得招聘过程是否有偏见的单一印象。第一个人可能关注的事实是三分之一被录用的候选人是少数族裔（“我们招聘的人中足有33%属于少数族裔！”）。第二个人可能关注的事实是，最后一轮接受面试的人中只十分之一来自代表性不足的群体（“我们的最后候选人中只有10%是少数族裔成员！”）。第三个人可能有意无意地认为种族是不相关的标准，所以没有注意到这一点。这三名员工可能都没有意识到他们关注的是不同的数据，而冲突可能就开始日益增多。
通过主动强调某个特定的评估指标——在上述情形中，也许是接受面试的少数族裔候选人数量——企业可以引导人们关注共同的数据点，并最大限度地减少员工各说各话的机会。比如，哈佛大学商学院雇用抄写员就教授在课堂上点名的学生性别和国籍向他们提供定期报告，凯洛格管理学院则跟踪和报告特邀演讲人的性别构成数据。这些努力既表明了价值观，又让教职员的注意力集中在这些方面。即使在你选择你想使用的指标时，你也可能参与辩论，这当然会产生一些冲突的风险。但盲目飞行的风险更大。
有效地引导分歧。除了制定规范外，管理者还可以创建一些架构，使出于政治动机的歧见不那么冲动，不那么具有破坏性，更加深思熟虑和富有成效。来看看数字营销公司Harmon Brothers是如何解决这个问题的。CEO本顿·克兰（Benton Crane）没有禁止在Slack上的政治辩论，而是制定了一条新规：员工可以发布他们希望发的任何政治内容，但他们必须配上一段视频，解释他们对所发布内容的想法。任何希望回应的人也必须这样做。克雷恩表示，在这种架构中进行的对话比其他情况下的对话经过了更多的深思熟虑，因为入门的成本更高。这一政策大大减少了Harmon Brothers公司吵吵嚷嚷的政治纷争，没有用禁令破坏自主性。
第二部分 解决冲突
即使采取了强大的主动措施，有害的政治冲突也会出现在工作场所，而当它们发生时，你需要一个计划来有效地应对。我们已经设计了一个流程来做这件事。
做好准备。首先，管理者（或受过训练的引导师）应召集员工就工作场所的政治冲突进行对话。管理者应该回顾企业已有的措施，而且应该解释动机性推理和朴素现实主义的概念，明确指出任何人都可能深受其害。他们还应该提醒员工，即使他们意见不一致，也都属于同一个团队，因观点不同而诋毁同事是不可接受的。
交换意见。在这个阶段，管理者应该开始公开讨论，为参与者提供机会，让他们不受干扰地表明自己的观点。在指导讨论的过程中，管理者应该对发言者和听众都执行明确的规范：发言者不评判对方；他们只是解释为何他们认为某个问题如此重要，以及他们是如何得出自己的观点的。听众对发言人的观点不表示同意或不同意，而是不插话地倾听。其目的是帮助拥护者对另一方的观点有一个清晰的认识，这为建设性的讨论提供了坚实的基础。
在每个人都有机会发言后，管理者应该对所有发言的人表示感谢，感谢他们以尊重人的方式分享自己的观点，也向所有聆听的人表示感谢，感谢他们为发言者提供了如此行事的空间。如果相关的话，他们还应该澄清任何可能与讨论有关的企业信息或被忽略的数据点。
开始解决问题。接下来，管理者应授权争议者携手解决问题，或许要与管理层或其他利益相关者合作。在解释这一步骤时，他们应该强调经典的谈判智慧，即关注所有各方的利益，并寻求创造性的解决方案，使每个人的境况变得更好。通过类比，他们可以讨论对抗性合作的想法，这是科学发现领域的一个相对较新的创新。按照这一想法，在某一问题上观点冲突的研究人员在一个项目上合作，以在他们的观点之间进行裁决和调和，而不是在不同的出版物上互相抨击。
同样，如果管理者与那些对当前招聘实践中的偏见有矛盾看法的员工一起工作，他们可以责成这些员工设计一个新的或经过调整的流程——以及跟踪成功的相关指标——人人都同意这将有助于确保公平性。在此过程中，他们应该鼓励员工首先确定能够建立信任的共识领域。比如，即使员工在判断企业是否足够多元化的最佳指标上存在意见分歧，但所有员工，无论他们的政治观点如何，都可能赞成由最佳候选人组成的人才库。这可能会产生一些关于如何为各种类型的高素质候选人建立渠道的想法，包括可能被现有招聘机制忽视的少数群体成员。以这种方式运作，高盛和摩根士丹利等公司与“美国需要你”（America Needs You）网站成为了合作伙伴。该网站支持——并且能够让他们联系上——合格的第一代大学生。
为了尽最大可能让这种具有挑战性的对话产生建设性结果，管理者应该强调利用分歧来实现创新的价值，部分手段是为有效的解决方案——哪怕是部分的解决方案——提供有意义的奖励，这些解决方案得到了以前在某一问题上站在对立面的个人的共同认可。
即使管理者按照这些思路鼓励合作，也不能保证员工的努力会产生共识或有用的政策建议。事实上，努力寻找解决方案有分歧恶化的危险。即便如此，鼓励员工努力寻求建设性的解决方案总是比简单希望冲突能够自行解决要好。而且，通过这种方法，员工很可能会感谢管理者给了他们发言权，并授权他们通过集体努力寻求解决办法。为了使冲突得到控制，管理者可以鼓励在某一问题上持不同立场的员工认识到他们的谈话何时产生了似乎越来越少的回报，而且他们只有同意各自保留不同意见才有可能过得更舒心。
实施变革。幸运的是，参与合作努力的争议方往往会提出具体的建议。当然，公司并没有义务实施这些建议。可是，只要争议方有合作的诚意，管理者就应该尽可能地顺应他们的建议，并清楚地表明为什么他们已经（或者尚未）做出改变。他们还应该承认，无论他们做出什么决定，都不可能完全让所有各方满意，但目的是为了将其作为朝着正确方向迈出的一步——这一步可以在时间流逝的过程中进行评估。
我们以几条想法来结束文章，管理者在实施我们的建议时可以将这几条想法牢记在心。第一，他们必须记住，由于他们的政治信仰，他们也容易受到扭曲思维的影响。为了有助于以公正和清醒的态度处理工作场所中的政治性冲突，他们应该谦恭，将他们鼓励员工使用的策略同样运用到自己身上。这些努力尤其重要，因为各代人的态度通常各不相同。点燃年轻一代激情的问题可能在保守派看来，往了好了说是温和的，往坏了说令人恼火。没有哪一代人可以垄断真理，但管理者应该注意不要忽视与他们的世界观不一致的观点。
他们还需要注意到程序的重要性。Basecamp的CEO贾森·弗里德（Jason Fried）发现自己之所以陷入了困境，不仅是因为他所做的政策决定，而且因为他宣布这一决定的方式：在一篇在线博客帖子中公开、单方面地宣布，没有事先通知他的员工。这表明公司的员工不是他的主要听众——这一决定疏远了许多员工，而且具有讽刺意味的是，这一决定让这些变化看起来具有了政治色彩。
最后，管理者必须关注不断变化的社会规范和政治潮流，以保持领先。20年前，戴夫·沙佩尔拿变性人开的玩笑和Basecamp的“史上最佳名字”名单不会像今天这样具有争议性。同样，当时看起来合适的指标或目标，现在可能看起来要么不足挂齿，要么要求过高。即使管理者能够与员工一起制定政策或建立程序，以满足当下的竞争性需求，政治性冲突也是一个移动的目标，领导者必须对它密切关注。
努尔·克泰利是西北大学凯洛格管理学院（Northwestern University’s Kellogg School of Management）的管理学和组织学教授。直到最近，他还是哈佛商学院的客座教授。伊莱·J·芬克尔是任职于西北大学心理学系和凯洛格管理学院的教授，著有《非成即败的婚姻：最好的婚姻是如何运作的》（The All-or-Nothing Marriage: How the Best Marriages Work）（2017年）。
努尔·克泰利（Nour Kteily）
伊莱·J·芬克尔（Eli J. Finkel）| 文
永年 | 译 刘隽 | 校 李源 | 编辑