想象一个组织，面对的竞争对手不断变化，自身的规模总是比对手小、装备不如对手精良，经常性地削减人力和资源，领导层每年更换三分之一。尽管如此，它仍然成功赢得了一场又一场的竞争。
美国陆军的假想敌部队(Opposing Force)（通常称为OPFOR）正是这样一个组织。这是一支2500人的旅级部队，职责是帮助士兵做好战斗准备。美国陆军将OPFOR打造成一支最凶狠、最强悍的敌方部队，让受训部队参与各种条件下的各种模拟战役。每个月都有一支4000多人的旅级部队与这支常备敌军较量，根据每次设定的具体情况，OPFOR可能扮演敌军或叛乱分子、准军事部队或恐怖分子的角色。双方展开步兵、坦克和直升机大战，躲避炮火、地雷和化学武器。
OPFOR驻扎在加利福尼亚一片与世隔绝的广袤沙漠中，对战时拥有主场优势。不过，受训部队——在整个演习期间被称为蓝军(Blue Force)，或BLUFOR——在人数和技术上都更胜一筹。它拥有更多的专用资源以及可以更好、更快获得的数据。官兵经验丰富，而且它知道双方对战时会发生什么情况，因为OPFOR会与BLUFOR的指挥官分享其以往的对战战术。简言之，这些能力极强的BLUFOR旅几乎拥有了所有优势。然而，获胜的几乎总是OPFOR。
OPFOR始终成功的根本原因在于它使用行动后复盘(after-action review, 简称AAR)的方式，这是一种可以从特定事件或项目中吸取经验教训，运用在其他事件或项目的方法。AAR在过去20年中一直在逐步发展，它起源于OPFOR的母机构国家培训中心(National Training Center, NTC)。1998年，壳牌石油公司在董事会成员、退休将军戈登·沙利文（Gordon Sullivan)的建议下开始尝试AAR会议，此后AAR会议成为了一种流行的商业工具。高露洁-棕榄（Colgate-Palmolive)、DTE能源、哈利-戴维森(Harley-Davidson)和J.M. Huber等公司的团队利用这些复盘来确认（他们希望推广的）最佳实践和（他们不希望重犯的）错误。
然而，与美军OPFOR的严格做法相比，多数的企业的AAR都没有掌握到精髓。企业太容易把这一过程转变为形式上的总结。太多时候，废弃的项目、糟糕的投资和失败的安全措施最终反复重演。有效的捷径、巧妙的解决方案以及合理的策略却少之又少。
企业如果想把AAR从对过去失败经验的诊断，转化为辅助未来成功的手段，没有比OPFOR更好的老师了。OPFOR把每一次行动都看成是学习的机会，不仅学习正确的做法，更重要的是，学习如何思考。OPFOR的AAR不是拿出静态的“知识资产”，写到管理报告里或放进知识库中，而是生成原始的资料，由该旅反馈到执行周期中。虽然OPFOR的复盘吸取了大量的经验教训，但他们要求所有的经验都必须实施成功、得到验证，部队才算是真的学到了那些经验教训。
军队、坦克和催泪瓦斯的战场与产品、价格和利润的战场截然不同。可是，将OPFOR的原则应用于自身实践的企业将能够整合领导力、学习力和执行力，以获得快速、持续的竞争优势。
为何企业不吸取教训
对OPFOR正确做法的认识始于对企业错误做法的了解。为了看清为何连重视学习的企业通常也会重复错误，我们在十多家企业、非营利组织和政府机构对AAR和类似的“总结经验教训”流程进行了分析。每家的基本原理在本质上相同：在某一项目或事件结束之后，团队成员聚在一起分享见解，发现错误和成功之处。他们的结论将流传——通过正式或非正式渠道到其他团队，并最终汇总成最佳实践和全球标准。
然而，这种事情多半不会发生。尽管我们所研究的企业积极寻求经验教训，但少有企业能以有意义的方式吸取教训。一家大型制造公司的一位领导向我们讲述了对一个失败项目进行的行动后复盘，该项目之前已失败过两次。在经过数小时辛苦阅读早前进行的AAR——主要是一对一采访的报告后，她惊恐地意识到，团队正在重新“发现”同样的错误。
一个略为不同的问题出现在我们访问的一家电信公司。那里的一个项目经理团队对每个项目都进行了严格的阶段性审查，并召开了总结性的AAR会议，确定问题并制定技术修复方案，以在未来的计划中避免这些问题。但该团队没有将所吸取的经验教训应用到当前项目的行动和决策中。几个月后，团队出台的新措施及审查让整个制度不堪重负，以至于这一流程本身开始造成延误。这种AAR并没有提高学习和业绩，反而降低了团队解决问题的能力。
我们还研究了一家同时运营着数十项类似项目的公共机构。在每个项目结束时，团队领导按要求要完成一份经验教训问卷，内容涉及哪些方法他们会再次使用、哪些不会，团队原本需要培训的类型、成员之间的沟通情况，以及计划是否有效。可是，这些项目运营多年，团队领导者的事后记忆不如直接观察可靠。结果就是，少数几位愿意费心填写表格的领导者，通常会做出非常正面但毫无用处的评估。
这些失败以及更多类似的失败都源于对AAR本质的三种常见误解：它是一次会议，是一份报告，或者是一次事后调查。事实上，AAR应该是动词而不是名词——一个明确地将过去的经验与未来的行动联系起来的、活跃的、无处不在的过程。这才是1981年所构想出来的AAR，目的是帮助陆军领导人快速适应他们肯定会面临的动态、不可预测的局面。这才是OPFOR每天都在践行的AAR。
AAR不只是一次会议
民间世界之所以对AAR产生许多困惑，是因为管理层撰写报告的人只关注AAR会议本身。相比之下，OPFOR的AAR是一个周期中的一部分，这一周期在与BLUFOR对垒的每一场战役之前就开始，并贯穿整个战役。（BLUFOR所属各部队单位也进行AAR，但OPFOR已经让其成为了一门艺术。）OPFOR的AAR方案包括简短碰头、召开长时间计划会议与复盘会议、每个人记录大量笔记，并将经验教训与未来行动进行明确联系。
两军对抗的每个阶段，AAR周期都是从上级指挥官起草“作战命令”开始。这份文件由四部分组成：任务（下级部队必须采取的行动），目的（为何任务很重要），指挥官的意图（上级领导的想法，对想法进行解释，以便下属也可以致力于他的目标，哪怕事情并没有按预期的发展），以及最终状态（期待的结果是什么）。它可能类似以下情况：
任务：“夺取铁堡市(Tiefort City)附近的关键地形……”
目的：“……让主力部队能够安全通过，向北进发。”
指挥官的意图：“我希望发现敌人的兵力，在那里部署进攻部队，同时我们的突击队包抄到他的侧翼，以彻底击败敌军。计划需要在此实现这一结果，但如果不行，你们这些负责人必须告诉我敌人在哪里，哪里是薄弱的一侧。”
最终状态：“最后，我希望我们的部队控制关键地形，击败所有敌军部队或切断其补给。”
指挥官与他的下级指挥官——负责步兵、弹药、情报、后勤、炮兵、空军、工程师和通信的领导者共享这些命令。然后，他要求每人做出一个“简短回复”——口头描述自己单位是否了解自己任务和角色（以确保每个人达成共识）。这一步骤建立了责任感：“你下命令，我收到了。”这一简短回复随后会指导这些领导者与下属制定执行方案。
当天晚些时候，或者第二天早上，这位指挥官的副指挥官（他的第二把手）会计划并开展演练，演练包括所有关键参与者。大多数演练都是在战场的缩尺模型上进行，完整地配有沙雕山丘、喷漆的道路和表示主要地标的标牌。演习开始时要重申任务和上级指挥官的意图，敌方阵地和兵力的最近情报，以及预计战斗的各细分关键阶段。每当副指挥官大声宣布一个阶段时，各部队领导都会走到地形模型上，占据他们在这一阶段必须占据的阵地。他们会陈述自己团队在整个任务中的职责和目的、在该阶段会运用的技巧以及能取得的资源。在讨论了敌人可能使用的战术以及部队在激战中沟通和协调方式后，副指挥官会宣布进入下一阶段，并重复这一过程。
由于这种训练有素的准备，接下来的行动变成了一种学习实验。OPFOR内的每个部队单位都对它打算做什么以及计划如何去做有了明确的了解，并将这种认知与所有其他单位分享。各单位对将要发生的事情已进行了单独和集体预测，确定了可能出现的挑战，并在他们的计划中制定了解决这些挑战的方法。因此，当OPFOR行动时，它是在执行一项计划，也是在观察和测试该计划。早前的会议和演练产生了一个可验证的假设：“在这种情况下，一旦奉命执行这项任务，如果我们采取这项行动，我们将实现这一结果。”因此，OPFOR能够从每项行动中选择它希望吸取的关键经验教训，并提前让士兵的注意力集中在这些经验教训上。
这样的行动前计划有助于制定行动后会议的议程。反之，AAR会议的缜密性又提高了行动前计划的谨慎性和精确性。正如一位OPFOR领导者向我们解释的那样：“我们生活在这样一个环境中：我们知道自己将举行AAR，我们必须大声说出哪些东西有效，哪些无效。因此，我们会在规划或演练时，提出一些棘手的问题，好让你们尽可能确定自己的做法正确。领导如果对某件事含糊其辞，下属一定请他讲清楚，因为如果事前不讲清楚，事后一定会在AAR会议上提出来。因此，AAR会议早在它们开始之前就创造了一个非常诚实和批判性的环境。”AAR会议不只一场，这一点很重要。虽然一个公司团队可能会在六个月的项目结束时召开一次AAR会议，但是OPFOR会在一周内举行几十次不同级别的AAR。每个单位在行动的每个重要阶段后会立即举行AAR会议。如果时间短暂，这样的会议可以是围在一辆悍马引擎盖周围不超过十分钟的碰头。
OPFOR的AAR通常会得到单位领导者的副手协助。几乎所有正式的AAR会议一开始都是重申内部规则，即使在场的每个人都已听过了无数遍：参与。脸皮不要太薄。把你的想法收敛起来。记笔记。关注探讨本部队而不是上级的问题。（参与者的指挥官会举行他们自己的AAR来解决他们那一级的问题。）绝对坦诚至关重要。为了提升安全感，上级领导会专注于提升表现，而不是推卸责任，而且他们会率先承认自己的错误。
接下来，AAR的主持者会比较预期结果和实际结果，重复任务、目的和预期的最终状态；然后，描述实际的结果，并简要回顾发生的事件，叙述任何与目标相关的指标。比如，如果该单位预计设备维修或后勤将是一项挑战，那么哪些资源（地雷、电线、弹药、车辆）正在运作且可以获得？
这次AAR会议要解决四个问题：我们的预期结果是什么？我们的实际结果是什么？是什么导致了我们现在的结果？我们将维持或改进什么？比如：
维持：“持续不断的无线电通信检查确保我们可以与每个人交谈。当BLUFOR走了一条不同的路线，而我们需要重新部署许多部队时，这一点变得非常重要。”
维持：“我们选择了有利的战斗位置。这让人更容易识别步兵中的敌人和朋友。”
改进：“在与步兵部队作战时，我们需要更好地跟踪局势，以便我们能够在步兵下车之前攻击他们。”
改进：“我们跟踪步兵的方式。我们搜寻的是卡车，但我们需要搜寻已下车的士兵，并弄清他们如何试图蒙骗我们。”
当然，这次AAR的目标之一是确定哪些东西有效，哪些无效，以帮助OPFOR改进未来这些方面的预测能力。部队如何评估自己面临的挑战？是否存在它未曾预见到的困难？出现前所未有的问题？改正错误固然很重要；但更重要的是要纠正思维。（OPFOR认定，执行上会出问题，多半是因为假设有问题。）改正错误的方法影响到的只是那个问题本身。但修正思维过程，也就是学习，会影响部队在未来战斗中计划、适应和获得成功的能力。
AAR不只是一份报告
在我们研究的大多数民间机构中，各团队将AAR主要视为获取经验教训并将其传播给其他团队的工具。以这种方式对待AAR的企业有时甚至将首字母缩略词翻译为行动后报告(after-action report)，而不是行动后复盘(after-action review)，这表明其目的是面向其他受众创建一份文件。由于缺乏个人利益，团队成员参与的原因可能只是因为被要求或者出于对公司的忠诚。成员们并不期望自己吸取到有用的东西，所以通常他们没有获得经验教训。
相比之下，OPFOR的AAR注重改进部队自身的学习历程，从而提升表现。部队可能在AAR期间就总结出一条教训，但根据OPFOR的定义，只有在其成员都据此改变行为，才算真正吸取了那条教训。此外，士兵们需要看到它确实有效。OPFOR的领导者知道，第一轮复盘中的出现的经验教训，大部分都是不完整、甚至是完全错误的。他们明白，AAR需要多次反复，才能产生在任何条件下都能站得住脚的动态解决方案。
比如，在与一支小巧灵活的步兵部队的一次交战中，OPFOR不得不保护一个存有大量弹药的洞穴群。BLUFOR的步兵选择了OPFOR指挥官最意想不到的攻击路线。由于侦察兵在观察和通报BLUFOR行动变化方面行动迟缓，OPFOR无法阻止突破其防御边界的攻击。OPFOR被迫仓促地重新部署其后备部队和前锋部队。它的大部分火力没有抵达关键的战斗，或者来得太迟，无法影响结果。
OPFOR所属部队的领导者知道，他们可以从这一情形中吸取许多不同的教训。“要与一支灵巧的步兵部队作战，我们必须在士兵离开他们的卡车之前就定位并攻击步兵”是第一个也是最基本的教训。可是，他们也明白，这种见解不足以确保未来的成功。比如，侦察员必须弄清楚如何选择巡逻路线和观察位置，以便在BLUFOR的步兵突破防御之前快速准确地确定他们的位置。然后，参谋人员需要确定如何利用来自观察点的信息规划有效的炮兵任务——在黑暗中，打击移动目标。下一个挑战是测试他们的设想，首先看看他们是否能够更快地定位并瞄准步兵；第二，看看这种能力对他们完成任务会发挥什么作用。
OPFOR需要测试理论，这是该旅频繁进行简短AAR而不是一次大型总结的另一个原因。锁定敌军步兵是一项必备技能，部队越早认识到这点，就越有机会在任何任务中试验各种假设与策略，得到的经验教训也会更经得起时间考验。因此，各部队单位会在较长的战役中设计众多的小型实验——短周期的“计划、准备、执行、AAR”。这使他们能够验证经验教训供自己使用，并确保他们与其他团队分享的这些经验教训是“完整的”——这意味着它们可以应用于各种各样的未来情形。更重要的是，士兵们在应用这些经验教训的过程中会看到他们的表现在提升，而这是学习型文化的支柱。
并非所有的OPFOR实验都涉及纠正错误。其中有很多实验是要测试哪些过去有用的做法，在不同的情况下是否仍然适用。例如，如果OPFOR验证了一项完成任务所需的技能，它可能会改变场景，比如将时间改成晚上，或者设定敌军拥有最先进的侦查监控技术。一则咨询公司的广告展示的是泰格·伍兹(Tiger Woods)在雨中眯着眼睛完成一杆击球以及这样的标题：“条件改变了，结果不应该改变。”这可能是OPFOR的座右铭。
事实上，OPFOR并没有将极端情况当成一次性例外而放弃，而是将其作为学习机会欣然接受。OPFOR的领导者喜欢面对不寻常的敌人或情境，因为这可以让他们增强自己的本领。“这是一个衡量我们有多优秀的机会，而不是我们认为自己有多优秀。”一位OPFOR指挥官解释道。无法刻意让自己总是处于不利地位的公司，可能无法接受这种态度。可是，OPFOR明白，比赛越具挑战性，它就会在战斗中变得更强大、更灵活。
AAR不只是事后调查
企业AAR通常围绕失败的项目召开。病人被宣布死亡，每个人就导致他死亡的错误信息发表意见。“负责”一词被提及许多次——大体上它的意思是“罪责”，这是参与者花费相当精力试图逃避的东西。这些会议有一种事已终结之感。团队正在把一次糟糕的经历抛在脑后。
“负责”在OPFOR的AAR会议期间也经常被提到，但在这种背景下，它具有前瞻性而不是回顾性。各部队有责任吸取自己的经验教训。OPFOR的领导者负责从一种情境中提取各种教训，并将其应用到其他情境中，以便在过去的经历和未来的表现之间建立明确的联系。
AAR会议结束时，OPFOR总指挥官会总结当天主要的经验教训，以及这些与早前行动中学到并验证的经验教训之间的相关性。他还会指出其中的两三条经验教训，可能与下一场战斗或下一轮任务相关性最大。如果部队在一次会议上讨论太多经验教训，那么它们有可能会不堪重负。如果讨论的经验教训要很久才能派上用场，士兵们可能会遗忘。
比如，在如前所述的步兵战斗之后的会议上，总指挥官如此总结道：“对我来说，这一系列的战斗是对几周后我们显然要目睹之事的一次很好的预演。我们真的需要从这些战斗中吸取教训，意识到我们未来要拥有一支更加机动的攻击部队。使诈将是一个问题。多条路线将是一个问题。我们的工作是找出共同的目标。我们需要重新思考如何跟踪动向。在目标区域附近我们需要多少侦察兵才能看到士兵？他们的装备将会非常精良。因此，我现在要求每个人做的一件事是准备好在下个月抛弃你的标准。现在是坐下来和你的中士谈谈你会如何与训练有素的步兵作战的时候了。”
AAR会议结束后，参会的各个指挥官们会立即召集自己部队进行自己的AAR。每支部队都运用这些AAR会议得来的经验教训规划其未来行动。比如，重新部署侦察兵的位置，以便更好地跟踪步兵在下一场战斗中的行动。
OPFOR也会向BLUFOR提供它的经验教训：各支部队的指挥官在轮换前会面，为了参加BLUFOR的AAR会议，OPFOR的指挥官允许自己在战斗结束时被BLUFOR“俘虏”。在这些会议上，OPFOR指挥官会解释他所在旅的规划设想和战术，并回答对手的问题。
除了参加BLUFOR的会议之外，正式向其他部队单位推广经验教训以供日后应用——许多公司AAR的主要关注点——不在OPFOR的工作描述之列。美国陆军使用正式的知识系统来获取重要的经验教训，并将其传播给大量分散的受众，而国家训练中心(National Training Center)则间接助一臂之力。（参见边栏“原则与战术”）然而，同行之间非正式的知识共享非常普遍。比如，OPFOR的领导们使用电子邮件和互联网与执行战斗任务的领导者保持联系。OPFOR团队会与阿富汗和伊拉克的军官分享新孵化的见解和战术；这些军官反过来又会描述在实战中出现的意想不到的新情况。当然，OPFOR的领导们不会永远留在莫哈维沙漠基地。依照美国陆军的轮换制度，每年都有三分之一的OPFOR领导会调到其他部队，他们会在这些地方播撒OPFOR孕育的思维。即将离任的领导者会留下“衔接文件夹”，里面装满了留给他们继任者的经验教训和AAR笔记。
在一个不断变化的环境中，知识的内容也是不断演进。因此，创造、收集和分享知识是能够运用这些知识的人的责任。知识不是员工职能。
企业版本
企业全面采用OPFOR的流程不切实际。尽管如此，如果许多企业能够多多效仿OPFOR的AAR，还是会受益良多。毕竟，商场充满竞争，变化无常，而且通常危机四伏。组织如果不仅从经验中获取教训，而且确实学习到那些教训，就能比竞争对手更快、更有效地适应环境，也比较能避免再度犯下会损害利益相关者价值的错误。
我们描述过的大多数实践都可以针对企业环境进行定制。比如，形式更简单的操作命令和简短回复可以确保团队中的每个人都以相同的方式看待项目，确保每个成员都了解自己在其中的角色。企业版本称为行动前学习(before-action review,BAR)，它要求团队在开始一项重要行动之前回答四个问题：我们预期的结果和措施是什么？我们可以预见哪些挑战？我们或其他人从类似情况中吸取到哪些经验教训？这一次我们要如何才能成功？对这些问题的回答使团队的目标保持一致，并会为行动之后的有效AAR会议奠定基础。此外，将项目分解成小块，项目开始和结束分别安排简短的BAR和AAR会议，这样可以建立反馈循环，帮助项目团队最大限度地提高业绩，并长期培养学习文化。
每家企业、每个团队和每个项目都可能需要不同程度的准备、执行和复盘。我们研究了少数运用AAR成效卓著的企业之后，提炼出了一些最佳实践。比如，领导者应该分阶段实施AAR方案，从其业务部门执行的最重要、最复杂的工作开始。各团队应坚持举行简短的BAR和AAR会议，刚开始先简单地执行，然后再慢慢发展扩大，增加演练、知识共享活动与知识共享系统、更丰富的指标以及特定实践要求的其他特征。
虽然各企业在所采用的具体措施上会有所不同，但OPFOR流程的四个基本要素必不可少：吸取经验教训的团队，本身必须是最优先、最主要的受益者；从行动一开始，就必须开展AAR流程；经验教训必须明确与未来行动挂钩；领导者必须让每个人都要学习，自己尤其要以身作则。
通过在思考和行动之间建立紧密的反馈循环，AAR可以打造企业在各种条件下取得成功的能力。以前的BLUFOR旅现在部署到中东，他们带去的不仅是一系列经验教训，而且知道如何从各种情况吸取新的经验教训，包括训练过程中他们从未想象过的情境。面对快速变化的环境，学习经验教训的能力比每个经验教训都更重要。企业可以通过研究OPFOR来获得这种能力。
玛丽莲·达林和查尔斯·帕里是研究人员和咨询师。退役上校约瑟夫·穆尔曾经是第11装甲骑兵团指挥官，该团是位于加利福尼亚州欧文堡的美国陆军国家训练中心的假想敌部队，他目前是该中心保障训练的承包商团队负责人。
玛丽莲·达林（Marilyn Darling）
查尔斯·帕里（Charles Parry）
约瑟夫·穆尔（Joseph Moore）| 文
永年 | 译 时青靖 | 校 腾跃 | 编辑