随着中国数字经济的深入发展，在后疫情时代，数字化转型已不再是企业的选择题而是必答题。目前，虽然很多企业投资了大量的数字化项目来开展数字化转型，但是，大多数企业并未如期实现数字化转型的战略收益。Gartner公司在2021年的实践报告中呼吁企业采用项目集群的方法来开展数字化转型。因为企业的数字化转型战略目标很难通过单一的数字化项目来实现，而必须统筹协调管理多个数字化相关项目，如“数字化基础设施的建设与实施项目” “员工的数字化技能培训项目”，以及不同业务流程或环节的数字化项目。由于这些项目往往存在复杂的依赖关系，孤立地管理其中任何单个项目而忽略与之关联的其他项目都很难取得组织层面的数字化转型成功。所以，必须将这些数字化项目视为一个项目集群，进行统筹协调管理。
为了区分于传统的项目集群，我们将数字化项目集群定义为组织为了实现数字化转型战略目标而同时或先后开展的多个相互关联的数字化项目与其他支撑性项目或活动所构成的集合。
虽然数字化项目集群是一种临时的组织形式，但是企业，尤其是大中型企业的数字化转型往往需要持续不断地实施一系列的数字化项目集群来进行落地。因为企业的数字化转型战略往往会分解成多个数字化转型目标，而且，这些目标还具有不确定性和成长性。而每个数字化转型目标的实现或变化都会转化为一个或多个数字化项目集群。以我们调研的美的集团为例，美的用了近10年的时间投入120多亿元进行全集团层面的数字化转型。集团副总裁兼CIO张小懿在接受我们采访时说道，美的数字化转型是通过一系列的数字化项目集群落地的。美的成功经验之一就是在数字化转型实践中总结出了一套关于数字化项目集群管理的实用方法论，在集团层面培养出了一批数字化项目集群管理人才，并独立出项目集群管理办公室来持续推进和实施集团的数字化项目集群，进而实现集团的全面数字化和全面智能化。
为什么需要数字化项目集群经理？
基于美的的实践，我们依托中国管理模式50人+论坛（简称“C50+”）发起的数字化突破实践奖进一步走访了多家数字化转型企业。我们发现，虽然很多企业并没有统一设立数字化项目集群经理这一职位，但是，这些企业内设立的如IT高级总监、数字化转型总监、数字化转型总负责人、数字化转型经理、IT项目集群经理等以不同的名义都承担了一项共同的岗位职责：统筹协调管理多个数字化项目进而实现组织的特定数字化转型战略目标。
不过，将时代衍生出的新岗位职责简单地加注给传统的岗位人员会极大地制约人力资源管理的效率。举例来说，很多企业有IT项目经理的岗位，但是IT项目经理的主要技能是软件开发、系统实施等IT项目工作的具体管理，他们所具备的技能很难有效管理数字化项目集群。当然，一些大中型企业也会设立IT项目集群经理的岗位，虽然这一岗位与数字化项目集群经理的岗位职责与技能存在一定相似性，但是IT项目集群经理往往只负责对组织既有业务的信息化和系统化，并不涉及对业务本身的变革重塑。换言之，IT项目集群经理仍然需要进一步的技能提升（如提高数字化思维与业务能力）才能胜任数字化项目集群经理的岗位。目前，国内进行数字化项目集群经理岗位的相关人才招聘时，主要采取两种方式，一是以IT属性的职位进行招聘，如以IT经理或者IT总监的名义；而另一种则是以项目属性的岗位进行相关人才的招聘，如项目群经理或项目集经理。两种招聘方式都无法准确全面地表达企业对数字化项目集群经理职责与技能的要求。而应聘者也很难针对性地进行个人的职业发展规划和职业技能提升。
所以，我们提出，数字化项目集群经理应该作为数字经济时代企业的一种新岗位进行统一设立。该岗位的管理人才将是企业推动数字化转型实施与落地的重要人力资源。
由于中国企业的数字化转型还处于发展阶段，对于数字化项目集群经理这一岗位的认知还处于初期，缺乏对该岗位职责与技能的系统分析与界定。所以，中国企业还无法有效地标准化这一岗位的设岗、培训和招聘。
为了解决这一问题，我们一方面挖取了国际上最大的招聘信息集合器网站Indeed上关于数字化项目集群经理（digital transformation program manager）岗位的825条招聘信息。随后，我们从岗位职责和岗位技能两大方面对这些招聘信息进行文本分析，总结归纳出数字化项目集群经理的重要职责和重要技能。
另一方面，美的集团作为国内数字化转型的代表性企业，10年来的持续数字化转型使其积累了丰富的数字化项目集群管理经验，对中国情境下数字化项目集群经理的岗位职责与技能有深入的理解和洞见。所以，在上述国外数字化项目集群经理岗位信息的文本分析结果基础上，我们进一步深入访谈了美的数字化项目集群经理。通过了解他们对数字化项目集群经理岗位职责和重要技能的看法后，与上述文本分析结果进行印证，最终，我们归纳出数字化项目集群经理的三大职责与五大重要技能。数字化项目集群经理需要领导、组织和管控数字化项目集群直至交付相应的数字化能力，实现预期的数字化收益并最终结束数字化项目集群。需要强调的是，数字化项目集群不仅仅强调数字化能力的构建，更重要的是如何将数字化能力转化为组织的收益并实现组织价值的增值。这二者是有明显区别的，也是现在很多企业投入大量资金买一堆数字化设施与数字化技术却无法产生企业收益的重要原因。因为这些企业的数字化资源与能力并没有与企业的实际业务环节进行有效地集成，甚至，有的数字化项目集群只是为了数字化转型而转型，脱离组织的业务实际，最终导致空有数字化能力交付却无法有效转化为组织效益。所以，数字化项目集群不仅需要交付相应的能力，更重要的是如何与组织的业务人员协作将这些数字化能力转换为组织预期的数字化收益。
数字化项目集群经理的三大职责
从根本上分析数字化项目集群经理的职责和重要技能需要先刻画清楚数字化项目集群在组织架构中的组织层级关系。如图“数字化项目集群的组织层级控制示意图”所示，我们总结出数字化项目集群经理在数字化项目集群管理的工作场景中需要完成的承上、启下、中联通的三大核心职责。
数字化项目集群经理的“承上”职责。当企业决定开展数字化转型后，会相应地制定数字化转型战略目标。而作为数字化转型的发起人（往往是企业的一把手）以及重要的干系人则会正式地或非正式地形成一个发起人委员会或领导小组（统称为发起人小组）。该发起人小组会将数字化战略目标分解，形成多个更具体的数字化转型目标，随后进行投资决策，也即决定是否发起特定的数字化项目集群。
一旦决定发起某个数字化项目集群，发起人小组会委任一名数字化项目集群经理（如果该数字化目标外包给了第三方企业，相应的数字化项目集群经理也可能由第三方企业委派进驻）来负责具体定义、领导、组建和实施该项目集群。所以，数字化项目集群经理的第一项核心职责就是向发起人小组进行汇报与沟通，更具体的职责包括获取发起人小组的持续资源支持，持续汇报项目集群的进度以及面临的风险，按照项目集群蓝图交付里程碑成果等。
数字化项目集群经理向发起人小组汇报的重要性在于，发起人小组需要同时统筹多个数字化项目集群，从而确保这些数字化项目集群能够最终集成实现组织设定的数字化转型战略目标。尤其在特定数字化项目集群出现问题，甚至面临失败时，发起人小组需要及时作出调整，避免组织的数字化转型战略目标失败。
数字化项目集群经理的“启下”职责。数字化项目集群经理除了向发起人小组进行汇报之外，还负责对发起人设定的战略目标进行下一步分解，从而形成多个关联的数字化项目，然后与各项目的项目经理组建领导小组来统筹整个数字化项目集群的规划、组织、实施、控制与交付收尾。所以，数字化项目集群经理的第二项核心职责就是统筹协调下属的多个数字化项目，更具体的职责则包括目标设定、资源分配、冲突协调、交付集成等。
以冲突协调与交付集成为例，因为数字化项目集群包括多个数字化项目，经常会出现项目之间的冲突（比如资源冲突、进度冲突、人际关系冲突等），又或者出现各项目之间各自为政，只顾完成各自项目层面的目标，而忽视整个项目集群层面的目标。最终很可能出现的结果就是单个数字化项目做得不错，但是整个项目集群层面却无法有效集成各数字化项目的成果。比如研发流程的数字化项目与制造流程的数字化项目缺乏统筹会导致数字化研发与数字化制造之间无法拉通（如技术标准上的不兼容等）。所以，数字化项目集群经理必须解决各数字化项目的冲突并集成交付，从而确保最终交付的成果能达到发起人小组的预期。
需要特别说明的是，数字化项目不同于传统的IT项目，因为IT项目经理往往都是由IT背景的技术人员担任。而在数字化项目中，涉及对业务的数字化变革和重塑，所以技术和业务往往并重。甚至在很多企业的数字化实施过程中，业务人员的参与度和配合度将直接决定该项目的成败。所以很多企业在每个数字化项目中往往会设立两个项目经理，分别是技术项目经理和业务项目经理，两人协作完成数字化项目的目标和任务。美的数字化项目就是设立两位项目经理，而且为了鼓励业务人员的积极性，美的提出了金种子计划，将业务骨干抽调出来担任数字化项目的业务经理。当然，对于既有技术背景又熟悉业务的组织人员来说，是可以一人兼任两职的。
数字化项目集群经理的“中联通”职责。除了“承上”“启下”职责外，数字化项目集群经理还需要与外部重要干系人保持持续沟通协作。这些重要干系人包括关联的数字化项目集群经理、组织内负责资源分配的相关部门领导、所在数字化转型项目集群影响到的业务部门领导、组织外部的相关政府单位领导等等。
比如，数字化项目集群在与关联的数字化项目集群进行特定资源共享时（最常见的是技术成员的共享），需要持续的沟通协作来确保双方工作的顺利完成，而且在必要时为了竞争有限的组织资源，需要游说组织内负责相关资源分配的领导。
需要特别说明的是，有些数字化项目集群可能会将下属的某个数字化项目外包给第三方企业，此时，作为项目集群经理，能否与第三方企业的相关领导保持畅通的沟通渠道也是项目集群是否成功的关键。
综上，“承上”“启下”“中联通”是数字化项目集群经理的三大核心职责，它们的重要性也会在数字化项目集群生命周期的不同阶段发生动态变化。比如在识别与规划阶段，需要与发起人小组进行更频繁的沟通，而在实施阶段则需要与下属的数字化项目进行更多的集成。外部环境越复杂，不确定性越高，中联通职责的重要性也会越高。
数字化项目集群经理的五大重要技能
数字化项目集群经理首先需要具备传统项目集群经理的基本能力，包括在项目集群中与主要成员进行沟通协作的能力，建立并维持良好工作关系的能力，掌握项目管理的基本方法和流程，尤其是熟练使用各类项目以及项目集群管理软件工具的技能。除此之外，要想有效管理数字化转型这一特殊的项目集群，还需要具备传统项目集群经理不要求掌握的一些重要技能。具体而言，我们总结归纳出其中最重要的五大技能。这里的重要性评估依据是：我们对Indeed中爬取的数字化项目集群经理技能要求的描述信息进行文本归纳分类后，统计各类技能要求被提及的频率。
敏捷应变管理能力。美国马里兰大学的埃德温·洛克教授和加拿大多伦多大学的加里·莱瑟姆教授在最早提出目标设定理论的时候认为，在其他情况不变的情况下，目标设定得越明确，目标设定者对目标的承诺度越高，目标越容易达成。而对于数字化项目集群来说，其致力于实现的数字化转型战略目标往往表现出易变性、不确定性、复杂性、模糊性，甚至是多义性。这意味着数字化转型战略目标无法从一开始就被清楚地界定。
比如美的从最早的“一个美的，一个体系，一个标准”的数字化转型战略目标逐步迭代发展成为今天的“全面数字化，全面智能化”，就体现了目标的易变性。而且，企业很难从一开始就明确自身数字化转型的战略方向，如美的CEO方洪波多次谈及美的早期数字化转型投资决策是他面临的最艰难、最焦虑的决策。因为数字化都是隐形的东西，看不见。无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候不知道这个方向在哪里，这是最大的困难。这种战略不确定性一定会传导至数字化项目集群经理。而且，数字化转型战略目标的实现路径还无法明确、十分复杂，并存在着多种不同的实现方案。
如何有效管理这种棘手的目标？依靠传统的目标管理思想、理论和方法是无法做到的。摸着石头过河将是一种重要的策略，边做边调整才能最终实现目标。所以，数字化项目集群经理需要具备的第一种重要技能就是能理解组织复杂多变的数字化转型战略目标并具象化成相应的数字化项目，以及敏捷地调整数字化项目集群（比如通过数字化项目的增删改）来确保项目集群的实施能有效应对数字化战略目标的调整与发展。为此，数字化项目集群经理必须具有极强的敏捷应变管理能力。
集成冲突管理能力。中国台湾大学教授江俊毅（James Jiang）与美国科罗拉多大学斯普林斯分校教授加里·克莱因（Gary Klein)的研究中指出，数字化项目集群难以管理的一个重要原因就是：在资源有限的情况下，项目集群内部多个数字化项目之间的依赖性会引发各种冲突。数字化项目之间的依赖性，包括目标依赖性、任务依赖性、资源依赖性、奖惩依赖性等，是一把双刃剑。一方面，它是促进不同数字化项目之间协作的组织机制，但另一方面却非常容易造成数字化项目之间发生各种冲突。
前面论述的数字化项目集群经理的“启下”职责中很重要的一点就是将多个相互关联的数字化项目进行统筹协调管理，而解决数字化项目间的冲突就是统筹协调的重要任务之一。传统的冲突解决方法，如回避、斗争、迁就以及折中都不是有效的方法策略。
通过系统研究，江俊毅与加里·克莱因提出并实证了集成冲突管理能力是解决这些冲突的核心能力。集成冲突管理能力的理论基础是建设性争议理论与战略共识理论。数字化项目集群经理可以通过强调数字化项目集群层面的目标并就该目标在项目集群领导团队（包括项目集群经理、项目经理等）内达成共识。尤其在不同数字化项目的奖励机制存在相互依赖的时候（也就是说最终各数字化项目的绩效工资并不是由其单一项目绩效决定，而是由整个项目集群最终的绩效决定），这种目标共识将提高数字化项目集群经理的集成冲突管理能力。因为通过有效争论能在项目集群层面的目标共识上获得集成冲突的解决方案。
两手同利管理能力。美国佐治亚州立大学教授马克·凯尔（Mark Keil）与其同事在系统分析了一家银行的数字化项目集群管理案例后识别出了一系列数字化项目集群特有的项目集群层面与项目层面的悖论冲突。具体包括两大类，分别是技术转型的战略悖论冲突和项目集群的治理悖论冲突。前者需要由数字化项目集群的发起人小组解决，而后者则需要数字化项目集群经理加以解决。
数字化项目集群的治理悖论冲突包括三种。第一种发生在数字化项目集群的规划阶段，项目集群层面往往强调项目集群的敏捷性，而下属的数字化项目则希望能保持稳定的项目实施环境。第二种则发生在数字化项目集群的治理阶段，项目集群层面需要有效控制多个数字化项目从而确保整个项目集群的实施始终与组织的数字化转型战略目标保持一致。但下属的数字化项目则希望能保有充分的自主性来解决项目面临的技术难题和业务难题。第三种则是发生在数字化项目集群的交付阶段，项目集群层面希望统筹协调好各个数字化项目交付的顺序并确保结果能够有效集成。但是，各个数字化项目却希望按照自身的实际进度来进行交付。
有效解决上述数字化项目集群层面的目标需求与数字化项目层面的目标需求之间的冲突，数字化项目集群经理需要具有两手同利的能力。
干系人动态协调能力。与数字化项目集群的重要干系人保持联系，并持续获得支持是数字化项目集群面临外部突发事件冲击时保有韧性的关键，也是数字化项目集群能够成功的重要保障。干系人协调的目的是让对数字化项目集群有重要影响力以及会受到数字化项目集群影响的人员了解、参与，并支持数字化项目集群的实施。
对于数字化项目集群经理而言，管理重要干系人的挑战来自两方面。第一方面是数字化项目集群干系人的复杂性。因为数字化项目集群涉及对组织的变革和重塑，往往牵一发动全身，会挑动很多人利益的神经，从而阻挠项目集群的顺利实施，也会创造出新的得益群体。在这一过程中，数字化项目集群经理要做的就是区分好谁是支持者，谁是抵制者，谁具有更大的权力和影响力，谁对项目集群表现出更大的兴趣等等。基于这些分析将干系人进行分类管理，有的需要重点沟通协调，必须获得他的支持；有的干系人只需要定时汇报进展；但有的干系人则必须采取斗争的应对措施。
另一方面，数字化项目集群的干系人在数字化项目集群的动态实施过程中也会发生动态变化。比如原来特别重要的干系人可能会变得不再重要，原来无关紧要的干系人突然会起到决定性作用。所以，数字化项目集群经理必须把握干系人动态变化的实际情况来对干系人进行动态协调，也即需要具备很强的干系人动态协调能力。
数字素养。数字素养是指领导者对数字技术等新兴技术的认知与重视程度。作为领导者，数字化转型项目集群经理相比传统项目集群经理需要具备较高的数字素养。波士顿学院教授杰拉尔德·凯恩曾开展过一项问卷调查来了解在数字化商业场景中管理者需要具备的重要技能。3000人的回答结果中显示，数字化领导力不同于传统领导力在于它包含几种重要的新内涵，其中重要的一项就是数字素养。
在获得发起人小组给定的数字化转型战略目标时，较高数字素养的数字化项目集群经理能更深刻地理解数字化转型的意义和价值，也能在分解数字化转型战略目标的时候更有针对性，知其然，知其所以然。从另一个角度来看，数字化项目集群在本质上是利用数字化技术对组织进行变革重塑，不具备基本数字素养的领导者很难协调技术与业务人员之间的冲突。
当然，数字化项目集群经理不必是资深的数字技术人才，但是应该通过对数字化技术的了解和持续学习，形成自身对数字化技术应用价值的认同感，保持对数字技术变化的敏锐感，乃至对数字技术发展趋势的洞察力。
企业的数字化转型战略需要一个个数字化项目扎扎实实地落地，而数字化项目集群经理就是统筹管理这些数字化项目并集成交付数字化能力，实现数字化收益的关键管理人才。鉴于当前市场对数字化项目集群经理的设岗尚未标准化，我们基于国外企业对该岗位的职责与技能描述以及国内美的集团对该岗位的实践经验，总结归纳出了数字化项目集群经理的三大职责与五大技能，希望能为中国企业进行数字化项目集群经理的设岗、培训和招聘提供帮助，也能为有意从事数字化项目集群经理的相关岗位人才提供职业技能提升的启示。
吴晓松是清华大学深圳国际研究生院、清华大学经济管理学院助理研究员、博士后。马旭飞是清华大学经济管理学院、清华大学深圳国际研究生院教授。江俊毅是台湾大学教授。黄伟是南方科技大学商学院创院院长/讲席教授，深圳国家应用数学研究中心数字经济-金融科技研究中心主任。
吴晓松 马旭飞 江俊毅 黄伟 | 文 李全伟 | 编辑