随着数字化时代的来临，商业范式随之需要系统性转换。围绕这个话题，我们已经在本刊撰写了一系列文章来加以阐述。在《数字化时代企业生存之道》 （见本刊2017年11月）一文中，主要申明了数字化带来的不仅仅是加速度，更是非连续性地挑战，这是外部环境变化与以往的根本区别。
《打造数字战略的认知框架》（见本刊2018年7月刊）和《顾客主义》（见本刊2019年1月刊）这两篇文章则是从两个方面分别探讨了适用于数字化时代的认知范式——认知框架和底层逻辑。从认知框架上看，要从竞争走到共生；从底层逻辑来看，着眼点要从企业转向顾客。在对数字化时代的环境背景和认知范式转换进行了相对完整的描述后，2020年2月刊的《数字化时代的生态空间》开始进入到战略方法论的层面，阐述在新的范式下如何进行外部环境分析。由于行业的边界被打破，我们需要一套新的逻辑，从领域（宽度）、位域（深度）和时域（长度）这三个维度来理解企业所在的生态空间。
但是到现在为止，我们尚未回答的一个问题是：在外部环境急剧动荡、认知范式快速转换的背景下，企业应该怎么做？如果说我们都认可要从竞争走到共生，那么共生战略究竟是什么？相应的，企业又有哪些选择？
在本篇中，我们将继续在方法论层面进行深入，讨论在数字化时代，企业如何进行共生战略的选择。
竞争战略
工业时代的逻辑是连续性、可预测和线性思维：行业界限分明，企业竞争求胜。对于在这样的背景下企业可以采用什么样的战略，已经有非常多的讨论。其中最经典的无疑是迈克·波特的三大通用战略——差异化战略、总成本领先战略、集中战略。
在这一模型中，波特从两个维度出发考虑战略的选择：一是战略目标——全行业范围，还是特定的细分领域；二是战略优势——要在客户眼中独一无二，还是以低成本取胜。在这两个维度的交叉组合下，产生了三种战略选择：1.总成本领先，即通过建立大规模的高效设施，通过经验曲线降低成本，实现在行业内的成本领先地位。2.差异化战略，即提供被全行业认可的独特产品或服务，提升消费者对企业的品牌忠诚度，降低价格敏感性。3.集中战略，即集中于特定的买方群体、产品类别或者地域市场，综合采用差异化和成本领先的策略，服务好该特定市场。
波特的战略模型非常强调取舍。战略目标要有取舍：要么覆盖全行业范围，要么服务特定的细分领域。战略优势也要有取舍：要么追求总成本领先，要么打造差异化的竞争优势。如果无法沿着上述任何一个方向制定战略，就会进退两难（stuck in the middle），因为每一种战略选择的背后都对应不同的资源、能力、组织安排和管理风格。在多个不同的战略之间游走摇摆，难免会顾头不顾尾，对外难以形成清晰的定位，对内无法以一贯性的逻辑组织企业的各项活动，最终就会处于不利的竞争地位。
经典的竞争战略在很多行业被实践，其有效性不断被验证，以至于一谈到战略选择，很多人就会出于本能地想到成本领先、差异化、集中/聚焦这三大通用战略。当外部环境稳定、行业边界清晰、客户的需求外生性强时，可以说，经典战略是工业化时代约束条件下企业竞争求胜的最优解。
之所以要强调工业化时代的约束条件，是因为今天数字化时代已经悄然来临，商业环境正在发生天翻地覆的变化，很多约束条件慢慢地消失了。比如说，今天的外部环境变得极其动荡、不确定、复杂、模糊（VUCA），企业如果要根据外部环境不断快速调整自身战略和相应的资源、能力、组织配置等，操作难度相当大。另一方面，数字技术的可连接性使行业的边界变得模糊不清，顾客需求不断地被重新定义、创造，基于跨界的商业模式打破了原来的标准的成本体系和价值主张，这给成本领先、差异化的战略设计带来了很大的困扰……我们会发现：不是原来的战略理论错了，而是在今天的环境下它给企业战略带来的启示和指导变得越来越有限了。
我们亟须一个新的战略框架去理解，在数字化时代，可以通过哪些战略更好地在生态空间中竭力生长——与顾客共同创造价值，与商业环境中的伙伴共生、互生、再生。
共生战略
波特竞争战略回答的问题是：企业如何因地制宜、因势利导地寻找最佳战略，在行业中创造有利的地位，从而为企业带来较高的投资回报。但正如前文所述，数字化时代改变了企业所处的商业环境，仅仅站在行业的视角思考战略问题可能既无法抵御来自跨界的竞争，又不能充分汲取和发挥生态空间的价值。因此，我们需要另外一套共生战略来回答这样的问题：企业如何在已有生态位的基础上，与生态空间中的要素进行互动，从而稳固、拓展和延伸自身的成长空间？
我们从两个维度来考虑共生战略的选择。
第一个维度是客户端的需求特征——即企业是着眼于聚合的客户需求还是离散的需求？德鲁克说过：对企业的目的，只有一个有说明力的定义，那就是造就顾客。放眼生态空间，尽管存在诸多不同的角色：供应商、客户、竞争对手、互补产品/服务提供者、政府等，但能够最有效地作为主线把一系列资源、要素串联起来的只有客户（或者说客户需求）。在生态空间内各要素的互动下，客户需求会不断涌现、演化，但无论是原有的还是新生的需求，企业都可以从离散和聚合这两个角度切入。从离散需求切入，指的是关注单个或几个离散的、簇群化的需求，每一类需求都有较高的同质性，是千人一面。而聚合需求，则是试图以千人千面的方式满足不同特征的需求。
第二个维度是供应端的要素互动——即企业通过什么样的方式调动和发挥生态空间的要素价值：是追求协同效率，还是致力于协同需求？在数字化技术的注入下，生态空间给企业提供了一个丰富的要素库，使得它们无须拥有，而是可以靠连接就实现协同和创新。与生态空间中的要素互动可以给企业带来两类价值，一是协同效率，通过加强与其他要素之间的协同（如场景衔接、数据对接等）降低整个价值网络的成本、提升效率。二是协同需求，即通过要素之间的组合、互动，创造并满足新的需求。也就是说，协同需求不是对已有需求的重复和放大，而是带来全新的价值主张，甚至可能产生新行业、新物种。
把客户端的需求特征和供应端的要素互动交叉组合在一起，就形成了共生战略选择的全景图（见图“共生战略的三种选择”）。在生态空间内，企业可以根据自身期望切入的客户需求（聚合vs.离散）以及通过要素互动产生的价值（协同效率vs.协同需求），组合出中枢战略（Cornerstone）、组合战略（Configuration）、客户化战略（Customization）这三种不同的战略选择。
中枢战略（Cornerstone）。中枢战略是指：企业通过与生态空间中的要素共同实现协同效率，向异质性的客户需求提供千人千面的产品/服务。由于这一过程既不重塑客户的需求，也不改造供应端的要素本身，因此协同效率主要体现在信息的平台化和匹配性上，通过中枢式的平台实现。中枢战略最常见的表现形式为：通过建立平台来连接异质性的供需两端，减少信息不对称性，以进行匹配优化，这样就提升了整体的协同效率。例如，滴滴平台就是建立在中枢战略的基础上的：通过对司机和乘客的需求（实时位置、起始地、目的地等）进行数据化，再用算法匹配，减少了乘客的等待时间和司机的空车率。乘客的需求并没有改变，仍然是快速、安全地到达目的地；司机的需求也没有改变，仍然是降低空乘率，提高营业收入。但是通过基于位置的匹配撮合，提升了整个交通系统的效率。类似的还有爱彼迎（Airbnb），一端连接旅行者个性化的住宿需求，另一端连接房东多样化的房屋供给，通过信息（房间的大小、数量、地理位置、装修风格等）的呈现和沟通工具的帮助，使得两端的供需得以精准匹配，整个系统的效率大大提升。
组合战略（Configuration）。组合战略是指：企业通过与生态空间中的要素充分互动，组合、创造出新需求，并调动资源满足这些千人千面的新需求。与中枢战略不同的是：组合战略需要产生和创造新的需求。生态的奇妙之处在于：它不是一个机械装置——输入和输出都是确定、可预测的；它是一个“活”生命体——在进化的过程中会变异、组合、再生，产生一些意料之外的需求和价值。组合战略就是通过巧妙地连接各种技术、场景、数据等要素，来促成这些需求的产生和价值的实现。抖音就是这样的一个例子：在抖音出现之前，没有人知道短视频可以如此这般地引燃全民的娱乐社交需求。而抖音抓住了短视频创作普及、年轻人群体壮大等因素，像配置器一样将社交、视频、音乐、创意、个性化推荐等元素用一种巧妙的方式组合在一起，一下子释放了原本潜藏于冰山之下的需求，并通过连接和推荐个性化的视频内容满足需求，成为现象级的产品。
客户化战略（Customization）。客户化战略指的是：综合采用协同效率和协同需求的要素互动方式，服务好企业所针对的离散的、千人一面的需求。在这当中，离散需求既可以是既定的，也可以是生态空间中涌现出的新需求。
以苹果为例，iPhone的出现是建立在对iPod、OS、3G网络等要素组合的基础上，并充分调动了生态内合作伙伴（如：APP开发者、内容提供者），“重新发明了手机”，是典型的协同需求。最初iPhone针对的需求是同质的：只有追求时尚的年轻人、白领和商务人士才会购买iPhone。iPhone产品线也非常的简一：除了颜色和容量有所选择外，型号非常有限，可以说是专门、精准地服务于高端时尚的离散需求。苹果手机创造性地捕捉到了智能手机的浪潮，通过切入中高端人士的需求，一针捅破天。
小米则是另外一个故事。小米进入智能手机领域时，需求已经存在了。由于iPhone的巨大成功，设计精美的智能手机吸引的不仅仅是中高端时尚追求者，还扩散到更大范围的用户群体。小米扮演的显然不是协同需求的角色，而是协同效率——利用供应链协同、社群营销、互联网渠道等要素，用性价比最高的方式大批量产出“极致、快、价格感人”的小米智能手机，实现了协同效率。小米服务的客户需求特征也非常明显：爱好功能、科技，追求性价比的年轻人。为这类需求量身定制（功能、价格、渠道、互动论坛等）的小米手机获得了爆发式增长。
中枢战略、组合战略和客户化战略没有优劣之分，企业根据自身的条件进行选择。一般来说，中枢战略和组合战略适用于平台型的商业模式：企业通过搭建双边平台，一边连接个性化的需求，一边连接多样化的供给，通过匹配供需来实现千人千面。其核心是平台的生命力（能否源源不断地吸引和保留双边的参与者）。客户化战略则要求企业能够敏锐地预见新需求或洞察已有需求，再通过连接生态空间中的要素来满足。其核心是对客户的理解和与客户建立的关系。
竞争战略与共生战略
需要指出的是：共生战略不是竞争战略的升级版，更不是要替代竞争战略，两者是互补关系：就像硬币的两面，分别在不同的场景占据主导。竞争战略回答的问题是：企业如何与对手竞争？共生战略回答的问题是：企业如何与环境共处，在生态空间中竭力生长？竞与生，本身就是同时存在的。竞争，才能更好地生长；生长，也才能更好地竞争。
我们试图用物理学的理论来进行比喻：经典力学对于宏观、低速运动状态下的规律有着惊人准确的解释力，用经典力学来预测我们这个星球上可观察到的大多数运动现象是没有问题的。但是如果有一天我们要乘着宇宙飞船在星际穿越，光有经典力学就不够了，还要武装相对论、量子力学的理论，去理解可能遇到的弯曲时间、宇宙黑洞、引力使光扭曲等现象。
数字化技术就像这个比喻中的宇宙飞船。有了它，我们能够进入浩瀚的宇宙去做星际穿越。从地球到星际，就像从行业到数字化的生态，打开了更高维度的价值空间。同时，我们也需要新的理论体系（共生战略）去理解生态空间中的新现象（跨界、需求涌现等），帮助我们在生态空间中竭力生长。但是飞船一旦停靠在某个适宜人类居住的星球上，人们踏上新的家园（进入新的、稳定的行业）时，经典力学（竞争战略）就又占据主导地位了。
而企业需要不停地在“星际穿越”和“星球停靠”中切换，在动荡不安的环境中寻找和更新自己的成长曲线。这也是为什么对于处于数字化时代的企业而言，竞争战略与共生竞争其实缺一不可。（见表“竞争战略与共生战略对比”）
同时也要看到：共生战略与竞争战略在各个维度上都呈现出了不同的特征：
需求端：从行业视角到客户视角。竞争战略考虑的第一个维度波特称为战略目标，即企业意图覆盖全行业范围还是针对特定的细分领域。这遵循的是行业切分的逻辑：行业被视为一块大蛋糕，企业选择拿走全部还是精耕局部。在这里，行业是给定的、固定的。而共生战略中的第一个维度考虑的是需求特征，即企业要关注的是聚合的需求还是离散的需求。这是客户视角，因为研究的对象转向了客户的需求本身。从行业切割到需求选择，看似相似，但根本逻辑是不同的。营销领域有一句著名的话：“客户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞”，从真正的需求出发，才可能打破行业的思维定势，产生跨界、创造出新的需求。
供应端：从争夺优势到创造价值。在定义竞争战略的第二个维度上，波特选择的是战略优势，即企业希望自己在客户眼中独一无二，还是以低成本取胜。这背后是赢或者说求胜的思维——如何做得比竞争对手更好。为此，企业必须考虑相应的隔离机制，如专利保护、规模经济、排他性合作等。而共生战略中的第二个维度我们命名为要素互动，即企业是希望加强协同效率还是配置协同需求，这是价值创造和价值增长的思维。赢变得不那么重要，相反，如何与生态空间中的一切要素（包括竞争对手的）互动、创造更大价值成为了核心的关注点。这样，才可能共同把饼做大，让生态圈内的合作伙伴共赢。
战略选择之间的关系：从彼此取舍到兼得促进。或许更重要的一个区别在于：竞争战略自始至终都在强调的是取舍。在波特的模型中，企业要么坚持差异化战略，要么选择总成本领先战略，要么紧紧抓住细分市场，做集中战略。但是，如果企业在这几种战略中游移不定，或者选择不清，既想差异化，又想成本领先，就会进退两难，无法取得令人满意的业绩。这很大程度上是由企业内在资源和能力的惯性决定的。但是一旦延展到企业边界之外的生态空间，这样的约束就弱化了。企业可以更加灵活地去连接生态中的不同要素，而作为有机体（而非机械装置）的一部分，要素之间还可能互动，自然地演化出新的元素和方向。共生战略的几个选择之间没有取舍的关系，相反，中枢战略、组合战略、客户化战略这几个战略选择之间还可能会相互强化。例如：耐克一开始通过将跑鞋数字化，记录跑步者的运动数据，向客户提供周到的数字服务，这是针对离散需求的客户化战略。而随着运动数据的不断增加和用户社群黏性的不断提升，耐克又转而成为了“运动辅导员”的角色，通过平台提供个性化的运动建议，推动了全民运动的热潮。耐克的战略也就自然而然地从客户化战略演变成了组合战略。
当然，这些变化最底层都可以归结为认知范式的改变：从求赢到共生，从企业为中心到客户为中心。理解了这一点，共生战略与竞争战略的一系列异同点就都能炳若观火了。
数字化时代给企业和组织带来的最大挑战不是技术层面上的，而是认知范式层面上的。如果身处动荡变化的数字化时代，却仍然用竞争战略的眼镜看待整个世界，那么即使数字化工具傍身，仍是新瓶装旧酒。
认知范式的改变体现在战略上，就是从客户（而不是企业）出发、用共生（而不是求赢）的逻辑重新认知企业所在的生态空间，找到共生战略的切入点。通过中枢战略、组合战略和客户化战略，去定义在生态空间中自身的位置和成长方向。
在动荡复杂的新形势下，企业和组织需要加持共生战略，在数字化时代持续增长。
陈春花 廖建文 | 文 李全伟 | 编辑
陈春花是北京大学王宽诚讲席教授，国家发展研究院BiMBA院长。廖建文是京东集团首席战略官，长江商学院原副院长。