自父亲第一次心脏病发作，近20年来，我一直担心他有一天会突然离世，我无法去安慰他，也无法与他道别。最终这一天还是来了。
他在9月的一个早晨突然去世。那天下午，我搭乘飞机回到儿时的家。他躺在那儿，但已不在人世——他的身体（按照他们的说法）安息在那里，或者更确切地说，身体已经耗尽。几张熟悉的面孔围在近旁，我走进去拥抱他，伸出双手去触摸他。在他生前，我最爱他的拥抱。如今一切都太晚了。
在接下来的一周里，我陷入一种模式。那段日子过得有些疯狂——各种仪式、拜访、安排事情、不停的紧张社交和哀伤。夜晚则很安静。
当这一切结束后，我坐到父亲的办公桌旁，打开我的笔记本电脑开始工作。我发现这让我感到安慰，不久之后回到办公室，我也有同样的感受。各种职责、最后期限和与同事的互动的同时出现，让我得到了喘息，让我感觉到了父亲的存在。毕竟，在他生前，办公室是我最常见到他的地方。
近来，生活里充满了失落：失去深爱之人、失去工作、保持一定的社交距离、失去一种生活方式。在这样的日子里，我常常回想起那段记忆。2020年，悲伤无处不在。前几天有人告诉我，听到节日歌曲都会让他们泪流满面。我对此并不意外。“圣诞节我想要的只有你”，当你经历过丧亲之痛，这句歌词对你而言会有不一样的含义。
没错，2020年悲伤无处不在，然而除了在网络上，我们却无处诉说自己的哀悼。随着社交和工作生活的虚拟化，许多人失去了那些过去能给经历丧亲之痛者带来安慰的熟悉的习俗、聚会和日常活动。
失去的这一切会让我们面临风险，我们需要管理它。这种管理与长久以来我们所熟悉的方式并不相同。
复杂的悲伤之情
悲伤是一种关于失去的个人体验。哀悼是一个过程，通过这个过程，在他人的帮助下，我们学会面对失去，挣扎着走出来并慢慢恢复生活。在读完英国心理治疗师朱莉娅·塞缪尔（Julia Samuel）那本直击心灵的著作《悲伤的力量》（Grief Works）之后，我就一篇与牛津大学教授莎莉·麦特里斯（Sally Maitlis）合著的关于办公室哀悼的论文采访了塞缪尔。她有关“失去的体验实际上有多么真实具体”的观点，令我印象深刻。感受悲伤是我们对自己的身体，以及对彼此做的一些事。它需要精力、需要空间。
她还强调指出，对许多人而言（对我正是如此），工作以及工作场所可以是帮助他们抒发悲伤的场地之一。
工作能够带来稳定感和可预测性，办公室则能够给人抚慰、让人喘息。那些有规律的日常活动令人宽慰。体贴的同事有时可能像家人一样有价值，而且要求会更少。我们拥抱那些经历丧亲之痛的同事，我们的团队会在有成员遭受损失时坐在一起，或者我们只是安静地坐在彼此的身边工作，就能从哀痛中得到片刻解脱。
如今我们被悲伤团团围住，同时还要远程办公和远程生活数月，在此环境下，又会发生什么呢？“许多悲伤的情感将会保持冻结状态，”塞缪尔近来对我说，“因为许多人将得不到足够的支持、没有足够的仪式去释放悲哀。”
在这种环境下，正常健康的悲伤体验有可能会发生衰弱的转变，发展成所谓“复杂悲伤”。这个词是指在丧亲之后很长时间里持续出现的剧烈痛苦、冷漠和方向迷失感。如今工作场所已开始出现疲倦、焦虑和麻木的“共情”征兆。在此前长达9个月的危机中，不光生产率下降而且还出现了令人恐慌的倦怠迹象。在经历过一个失去感、距离感极强的年景后，这些体验很有可能是复杂悲伤情感集体爆发的体现。
我怀疑，即便是我们中间那些支持虚拟办公的人，在虚拟哀悼这件事上也很艰难。举例而言，近来我听说领英数据显示，人们的习惯观念发生了变化。
2020年，人们一直在谈论他们在更大程度上失去了自己的社交网络。那些虚拟的交流或许让人有所触动——权且可以这么说吧，但根据美国心理治疗师、作家比尔·康奈尔（Bill Cornell）的说法，它们与实际接触的效果并不一样。康奈尔是研究关系与损失的具体本质方面的专家，他支持使用“远程办公”这个词，而不用“虚拟办公”，因为这样可以提醒我们，这种工作方式本身也包含着一种损失：即失去了物理空间上的亲密接近。
康奈尔认为，一旦我们承认了这种遥远距离的现实，我们就能够去试图理解它的影响。举例来说，我们在一场视频会议之后所感受到的疲惫或许源自这样的事实，每一场Zoom会议都在以一种微妙的方式提醒我们，尽管我们的同事生龙活虎地坐在那里，但我们还是在许多方面失去了彼此。
本着同样的精神，塞缪尔提醒我，失去同事情谊和日常办公室生活，并没有结束我们与工作及同事之间的关系。但若要找到具有存在感、耐心与支持的新方式，则需要重建共情空间。
重建失去的哀悼空间
许多损失无法挽回，但可以在工作场所重建用来哀悼损失的空间。管理者是做这件事的合适人选。无论涉及哪种损失——死亡、失去工作，或失去空间上的亲密感，那些能够支撑人们从中走出来的人，便能帮助他们保持健康、忠诚及高效的工作。
管理者需要做到以下三点。
不要假装一切如常。要承认人会变焦虑、变脆弱，会迷失方向——你也一样。向他人说出你的经历，也邀请别人说出他们自己的经历，让这种做法成为常态。哪怕只是说说你最怀念昔日办公室里的哪些东西，以及你学会应对此类感受的方法，这些可能也会让你感到释怀。
在共情之后立刻摆出事实。这是我们目前要解决的问题。接受提问，即使你无法回答他们的问题。在被倾听之后，人们的焦虑也能得到缓解。
如果很难做出长期预测，最好就不要做任何预测。比方说，可以分享公司的月度收入数据，告诉员工你应对收入急剧下滑的方法，这比告诉他们下个季度将有多光明之类的鼓舞士气的谈话更诚实、也更有用。
简化工作。让工作变得更可控。当我们心情焦虑并在远程办公时，专注于明确具体的目标，知所望、知尺度，会有所帮助。
随着人们回到办公室、但又回不到旧日的常态，这样清晰的目标变得尤为重要。举例而言，人们对应该在哪里工作、何时工作以及工作多久失去了认知。悲伤劫持了人们的想象力，在人们心里填满了灾难式的预期。正如哀悼者可以通过专注于呼吸、饮食或是定期锻炼找到安慰，可控的工作也有价值。
悲伤削弱了我们的控制感，而工作可以帮助我们恢复它。“当你感觉无力时，拥有一项你能够完成的任务非常有帮助。”塞缪尔如此建议。
所有这些行动可以帮助你的同事回到当下。这是工作能带来的最好结果：它提醒我们，此时此刻我们就在这里。我们常常告诉管理者和领导者，要描绘信心、激发想象、关注未来。康奈尔提醒道，那种立足未来的做法“很好，完全没有问题。但当坐在你身边的人都不知道下周会怎样、更遑论未来的时候，这样做就会很难”。
我并不是要说，我们需要去接受一个定义不清的“新常态”。这就好像是在告诉那些失去亲人的人，他们“会挺过去的”。我们从来不这样做。但活在当下，关注不确定和彼此距离遥远的现实，这能让我们继续前行、保持联系，同时学会接受失去、继续生活，或许我们慢慢地就会从失去中走出来。
对于那些要为损失腾出空间的管理者而言，他们必须勇敢面对自己的损失：失去那些长久以来为他们指引方向的原则和做法。
从着眼未来转向立足现在，从灵感迸发的想象转向持久坚定的内心，从树立信心转向体贴关怀，通过这些转变，管理者能够帮助我们重新立足，并慢慢重拾希望。
我过去曾经写过，放弃那些陈旧的做法或许能够帮助我们将管理人性化。同样，那些我们失去彼此的岁月或许最终会给我们的工作带来人性光芒。这段时光提醒我们，我们需要空间来相互诉说并安抚伤痛，保持距离或许反而让我们彼此更为靠近。这或许可以为充满损失的2020年画上一个带来希望的句号。
詹比耶洛·彼崔格里利（Gianpiero Petriglieri）| 文
孙莉莉 | 译 时青靖 | 校 腾跃 | 编辑
詹比耶洛·彼崔格里利是欧洲工商管理学院（INSEAD）的组织行为学副教授。彼崔格里利是一名医学博士、精神病学家，在领导力发展领域进行研究和实践。他负责指导欧洲工商管理学院的管理加速项目，并指导着多家全球机构的领导力讲习班。