“为什么商学院从来不教裁员这门课？”罗宾·阿斯特里戈问自己，“董事会希望高管能处理好裁员，但没人知道具体怎么做。”
罗宾额头靠在冰冷的窗户上，凝视着对面的大楼。穿过芝加哥摩天大楼的风夹着碎冰，凛冽刺骨。对面咨询公司的办公室装着深色玻璃，他看不到里面，但很想知道那边气氛是不是一样冰冷。
早晨分析师电话会议上那种揪心的感觉还没散去。阿斯特里戈控股公司每股收益比预期低了20美分。努力削减库存和开支后，利润还是下降了两位数。尽管采取了积极的促销和降价手段，阿斯特里戈家装店的销售额仍在下滑，生意都被客户服务差得多的廉价零售商抢走了。
会议结束后投资者关系部负责人提醒他：“振作起来，明天的头条新闻肯定很难看。”
罗宾想起了已故的父亲。创业之初，“老爸”阿斯特里戈是中西部木材厂的老板。他在财务方面相当保守，坚信公司想健康发展就得保证有充足的现金流。不过他也教导儿子，为了保持良好的客户服务声誉，公司也要善待员工。1996年父亲去世，罗宾接手后的公司稳健经营。为应对可能出现的关键收购，他总是坚持在银行里存上数百万美元。如今经济衰退对公司造成严重冲击，罗宾并不想动用银行里的储备资金，以免影响公司未来发展。
罗宾咬着拇指周围的死皮。他必须进一步控制成本，而且动作要快。主动减少员工规模似乎是唯一的选择。之前遭逢经济衰退时，阿斯特里戈的老爸也曾被迫遣散员工，但都是极端无奈之举。大规模裁员势必影响相关员工的家庭和一些城镇，因为很多城镇里阿斯特里戈商店向来都是中心。
“对不起，爸爸。”罗宾想。他不知道董事会怎么想。如果处理得不好，很可能自己也工作难保。
他坐在办公桌前，一只手指在键盘上戳了封电邮发给执行委员会：“会议时间下午4点整，请务必准时出席。”
先进者先出，还是绩效考评定去留？
“看到这个了吗？”莫里斯·迈耶斯从大衣口袋里掏出早晨的《论坛报》，指着标题问丽莎·沃伦。“《服装生意进一步缩水》（More Shrinkage in the Clothing Business），”他停顿了一下，发出了得克萨斯式突然的笑声。“文章是谁写的？”他问道。
两人等电梯时，丽莎翻了个白眼，“莫里斯，你怎么这么喜欢低劣双关。”
樱桃木镶板的电梯里，丽莎摘下羊毛帽甩了甩头发，两人很快来到16层高级俱乐部大厅。莫里斯是阿斯特里戈的CFO，丽莎是法务主管，之前莫里斯邀请丽莎在俱乐部共进午餐。他预订了包间方便谈话。
前一天下午的会议上，罗宾要求董事会里每两人一组，应对可能出现的裁员局面。丽莎和莫里斯是一组。莫里斯总喜欢大笑又喜欢穿牛仔靴，可能让一些人讨厌，但他很有幽默感，而且心直口快。丽莎尊重他，很大程度上因为罗宾也尊重他。罗宾喜欢叫莫里斯“芝加哥最锋利的铅笔”。
电梯门打开，面前是宽敞的房间，能看到密歇根湖、芝加哥河和箭牌钟楼全景。放好外套后，丽莎和莫里斯跟着服务生走进私人包间。
两人坐着欣赏闪闪发光的办公大楼。远处是一座建筑，上面有巨大的“Pont Trois Investments”标志，该公司最近因为缩减规模，人员少了很多。近处矗立着未完工的巨大建筑，一台静止的起重机惨兮兮地向建筑倾斜。建大楼的房地产开发商破产了，项目已经搁置。
“起重机，”莫里斯冷冷地说，“曾经是这座城市的标志呢。”
他转过身来向丽莎介绍了公司的财务状况。据他分析，裁员10%后能省下不少资金，利润上涨也符合华尔街预期。“罗宾不想削减店员方面的开支，那样会影响客户服务，”他开口说，“所以要从中层管理人员入手。样收效最快。我建议实行先进先出政策。”
丽莎扬起眉毛。“你是说提前退休？不会花费巨大吗？”
“不一定，”莫里斯回答，“也不一定会花很多。我认识伴随阿斯特里戈成长的那些人。这些年来他们赚了不少钱，包括股票分割等等。这群人快退休了，很可能存了不少钱。现在只是熬时间。此外，”他歪着头补充说，“这也是清理无用之人的机会。我们身边其实有不少。”
服务员端来一碗热气腾腾的番茄浓汤摆在丽莎面前，她皱起了眉头。“你得小心点，别被指控年龄歧视。还记得Meese Brothers解雇IT员工那会儿吗？老年员工后来起诉公司，赔了1800万美元。”
丽莎突然想到另一件事。“等等，你不是有在Rashank的经验吗？不如效仿他们，在12月评估周期根据绩效裁员？可以裁掉绩效最低的10%。”
莫里斯切下牛排咬了一口，细细咀嚼。根据他的经验，“绩效定去留”制度有利有弊。“员工总是充满竞争和恐惧。这种制度会引发相当残酷的办公室政治。而且绩效考评需要做很多工作，”他说，“另一方面来看，其实对公司也有好处，毕竟能培养整体业绩更高的员工队伍。”
“这就是关键，对吧？”丽莎回答，“要么前进，要么死亡。”
后进者先出，还是整体裁掉？
早上快7:30，战略执行董事鲍勃·斯莱特跟人力资源主管马齐塔·瓦斯奎兹坐在一起，斯莱特打了个哈欠。两人约好早上见面认真讨论一番，为第二天早上的董事会会议做准备。
鲍勃开口：“我查了一下数据，跟莫里斯也核对了一下。我告诉他，应该采取最简单的裁员政策，就是后进先出。那样遣散费不会太多。我们没时间处理复杂情况，而且这样本来就很公平。大家都明白，工作就是为了攒资历。”
马齐塔意识到，鲍勃认为人力资源部并没为企业做出什么切实贡献。她对鲍勃没有特别不满，鲍勃很认真，但基本上是左脑思维型人，看重数字和逻辑。她得按照鲍勃的思路跟他谈谈。
“鲍勃，跟同等规模的其他零售公司相比，我们公司一直很精简，”马齐塔说，“把裁员当成削减成本的策略不是长久之计。这样不仅会导致优秀的员工失业，也相当于对客户宣布，‘看吧，我们经营出问题了。’这样会拖累士气，影响客户服务，最终影响投资者。”
“继续说。”
“我认为要想更好地解决问题，就要研究总体战略，”她接着说，“我们有点反应过度了。之前收购普鲁夫家具的时候到底怎么想的？现在其实可以出售或关闭那块业务节约成本。现在应该重新关注核心业务，而不是讨论裁员问题。”
鲍勃眯起眼睛。她把战火烧到自己的地盘了。“马齐塔，收购方面我们花了大量的心思、时间和精力，”他冷冷地说，“我们不是轻率行事。我认为罗宾不会放弃战略业务。后进先出政策是最简单且成本最低的选择。”
“我明白，但这不仅是财务交易，”马齐塔继续说，“想想几年前招来负责新业务开发的姑娘，当时我们招她费了很大工夫。她是顶尖学校的MBA毕业生，有很多很好的想法。两家竞争对手都想聘请她，但最终她选择这里就因为喜欢我们的企业价值观。如果现在执行后进先出计划，像她一样的优秀人才就会离开！”
马齐塔的脸都有些发红，她继续说：“我们非常努力招来她这样的杰出人才，不能轻易让她离开。如果连最优秀的新员工都没法留住，将来还如何吸引人才？”
“马齐塔，我们现在关注的重点是削减成本，”鲍勃冷冷地说，“可以明天再担心以后的事。”
马齐塔盯着地板。“身为战略负责人怎么能对未来如此漫不经心？”她想，“鲍勃的工作难道不是把握长远方向吗？”
一切都是为了士气
“打扰一下。”负责内部沟通的公关团队成员朱莉·考克斯敲了敲门，里面是年轻的营销和战略副总裁苏希尔·巴蒂亚。
“有时间聊会儿吗？”
朱莉看上去状态不太好。她告诉好朋友苏希尔，丈夫刚被金融服务公司解雇。“听起来很糟，苏希尔，”她快哭了，“公司刚刚裁掉了整个部门。他们把他叫到会议室告诉他被裁了，递了一些文件让签字，然后陪他回到办公桌旁。收拾好东西后他就被带出大楼。大白天，所有人都看着。”
苏希尔皱起眉头。“我很遗憾，朱莉。”
“你觉得我们公司会怎样？”她问道，“我知道现在情况很紧张。你听没听说可能会裁员？”
苏希尔看着她，不知道该说什么。他当然听过谣言，但他觉得自己工作的很大一部分是管理士气。“如果员工都担心失业，就很难继续努力工作，”他对自己说。
他邀请朱莉坐在办公室的扶手椅里，自己坐在旁边的椅子上。“朱莉，我不是董事会成员，没法告诉你管理层怎么想。我可以告诉你，这家公司1962年创业。我们并不孤单，每家零售商都经历过裁员，而且从历史上看，我们比很多家零售商情况要好。我敢肯定，如果公司确实要调整规模，离职人员会收到不少遣散费，”他努力挤出微笑安慰她。“重要的是你别让自己过度焦虑。要知道，情绪是会传染的。”
“苏希尔，我知道你是尽力往好了说，”她痛苦地回答，“但我感觉管理层已经考虑各种选择，肯定要大刀阔斧裁人。即便我不被解雇，也要传递坏消息。”她皱起眉头。“我一直在考虑怎么说‘裁员’能更委婉一点，最好不要提到裁。或许我们应该称之为‘成本优化’或‘简化’。”
她站起来向门口走。“也许应该叫‘瘦身计划’。”
价值观陈述
朱莉走后，苏希尔想了一会儿，然后给罗宾打了个电话。他们两人能交谈得更坦率，他知道罗宾相信自己的判断。
“如果可以，我想主动提点建议。”苏希尔先开了口。
“当然，苏希尔。说吧。”罗宾一直很照顾苏希尔，很明显他认为苏希尔很有潜力。虽然没有公开的说法，从罗宾的态度来看，只要好好培训苏希尔没准可以接他的班。
苏希尔把跟朱莉的讨论告诉了罗宾，不过没透露具体姓名。“我知道公司要削减成本，但员工已经感到害怕，士气有些低落。”苏希尔说。
“你想问我为什么首先要全面裁员。”
“是，我在看墙上那块牌子，当然跟您墙上的一样。大声念出来的话很像效忠誓言。稍等一下，”苏希尔念道，“阿斯特里戈团队有12000名成员，最高目标是‘服务客户’。我们以最低的价格出售全世界最优质的商品，并且提供最好的客户服务，从而实现目标。才华横溢又有创新精神的团队成员是优秀服务的基础。”
“好吧，继续。”罗宾有些不耐烦。
“我们的政策是，为收购保留大量现金储备。银行存着大笔钱却宣布裁员，可能让人难以接受。你有没有考虑过采取其他措施，那些更符合公司价值观的办法？”
“当然，我在考虑怎样满足所有利益相关者。我一直在问自己我的父亲会怎么做。”
“我知道你很难做决定，”苏希尔说，“但似乎我们应该考虑更有想象力的方法。或许只要选个数字就行。全面减薪5%怎么样，或许赚6位数的人多减一些？我们可以灵活点，实施起来遇到阻力也没关系。”
“很感谢你的意见，苏希尔。”罗宾说。停了很长时间后，他补充道：“管理团队正在计算数字。我还不确定会有哪些选择，明早的会议上会讨论。但我希望你明天也出席。这对你来说会是很有用的成长经历。”
艰难抉择
第二天早上，罗宾一脸冷漠地听团队介绍各种选择和角度。时间到了，助手敲了敲门。
“罗宾，董事长来了。”
罗宾感激地看着身边的人。“大家能在这里共同见证公司度过艰难时刻，对我来说真的很重要，”他说，“我们会竭尽所能，只是每个选择都不会让所有人满意。”
最适合阿斯特里戈的策略是什么？
专家意见
劳伦斯·斯泰贝尔（Laurence J. Stybel）和玛丽安·皮博迪（Maryanne Peabody）是Stybel Peabody Lincolnshire的联合创始人，该公司总部位于波士顿，主要业务是高管职业管理和董事会咨询。斯泰贝尔还是波士顿萨福克大学索耶商学院（he Sawyer Business School at Suffolk University）的驻校高管。
阿斯特里戈首先应该审查的是业务部门的贡献，而非普通员工。
这场裁员中，董事会是关键角色，只是还未出场。如果罗宾·阿斯特里戈从董事会治理的角度考虑公司处境，接下来的路会更加顺利。
上市公司董事会希望CEO代表股东做出合理的商业决策。罗宾估计董事会将敦促他裁员以维持公司的现金流，他觉得自己别无选择。然而他也知道，裁员会重创士气和生产力。如何才能换个角度思考？
我们认为阿斯特里戈应该借鉴麦当劳的案例。麦当劳在年报中明确表示，业务经营将关注长期股东的利益。当一家公司对股东明确表明态度，董事会就能相信投资者会对市场波动更有耐心。此外，如果经济好转，我们认为越来越多机构与投资者将着眼于长远。美国婴儿潮一代退休人员激增将形成庞大的投资者群体，这群人渴望在动荡的市场中搭上安全列车，放弃高风险和高回报带来的刺激和痛苦。
阿斯特里戈规模不小，战略完备、现金充足，也有独特的企业文化，很符合长期股东的利益。如果董事会发表类似麦当劳的声明，可为罗宾的战术决策建立更清晰的框架，他也能更精确、灵活地做出决策。
实际操作层面，公司在银行的资金足够，可以争取一点时间研究替代方案。苏希尔·巴蒂亚看起来很聪明，罗宾应该认真听取他的意见。为了锻炼苏希尔，罗宾可以让他先认真审查战略业务部门的贡献，而不是盯着普通员工甚至门店。同时，罗宾应该仔细研究一下苏希尔提出全面减薪的建议。由于公司已经比较精简，让全体员工共同承担可能更符合阿斯特里戈的文化，这样有助于稳住客户，还有可能争取员工支持。
如果公司认为除裁员外别无选择，我们建议采用后进先出的方式。任职时间较短的员工，解雇成本较低。此外这群人通常更年轻，换工作也更容易。公司还能保留核心知识储备，有助于在商业周期转向时实现增长。
案例中没有提及重要细节，即阿斯特里戈为裁掉的员工将提供了怎样的遣散计划，遣散费通常会对公司财务形成冲击，而且处理方式也会对在职员工的士气产生长期影响。一般来说，不同部门都会从自身角度出发看待裁员。财务部门想控制成本，法务部门希望将法律风险降到最低，人力资源部则希望方便管理。正如苏希尔指出，CEO应格外关注公司价值。
遣散费往往由人力资源负责人决定，当然要承受来自CFO的压力。罗宾要决定选择遣散费水平，是在零售行业属于低水平，保持平均，还是在行业内属于高水平。阿斯特里戈未来收购时，提供丰厚遣散费的名声可能有助于吸引并留住有能力的员工。
尤尔根·多尔曼（Jürgen Dormann）是Metall Zug董事长，公司位于瑞士楚格。他曾担任员工和人力资源服务公司德科（Adecco）董事长，ABB和Aventis董事长兼CEO，以及Hoechst的CEO。
我在ABB明确表示，每个人都要想办法削减成本。
阿斯特里戈面对的不仅是成本问题，似乎还面临战略、管理和文化等问题。公司治理简直是个谜。市场营销似乎毫无作用。而且种种迹象显示，受到裁员严重影响的可怜员工似乎毫无机会提出意见。谣言满天飞且士气低落时，两位高管还有心思在私人俱乐部享受午餐，讨论成千上万人及其家人的命运。这不是经营公司的正确态度。
我当然理解罗宾面临的严峻形势。2002年，我接任电力设备制造商ABB的CEO，有18万员工。ABB历史悠久且令人自豪，然而陷入了严重的困境。公司过度扩张，6年里收购了150多家公司。公司管理不善、石棉暴露导致的索赔诉讼、经济下滑还有成本上升，其中包括前任CEO薪水畸高，导致公司背上数十亿美元债务。虽然公司里没人愿意相信，ABB确实濒临破产。
目前尚不清楚罗宾与董事会的关系如何，但董事长可能离业务太远，罗宾又太弱，都无法单独发挥作用。如果阿斯特里戈的董事会对罗宾有信心，就应该任命他为董事长。虽然我相信在正常业务环境中，董事长和CEO的角色存在区别，但在危机中巩固领导地位是最好的选择。
第二，罗宾应该改组董事会。除了苏希尔，其他人都没向他提供需要的信息或帮助。我当时换了11人团队中的8人，从另一家公司找来两个新面孔接手财务和人力资源。注入新鲜血液有助于重新思考并调整战略。
虽然是老生常谈，不过沟通至关重要。我在ABB工作时，感觉有责任亲自接触全球50万员工（包括员工家属）。我写信坦率地将真相告知每位员工，如果不能共同扭转局面，所有人都会失业。我还承诺会随时告诉他们最新进展。我明确表示，裁员是最后的选择，也是最糟糕的一步。如果想自救，每个人都要想办法削减成本。
后来我根据收到的意见，第一年就节省了6亿美元，但仍然不够。于是我向员工及其家人征求更多意见。两年后，我们节省了10亿美元，也成功挽救了公司。
自下而上的沟通当然至关重要，罗宾还要身先士卒给管理层做示范，自上而下调整公司。大家都不应该去私人餐厅用餐，高管应该和其他人一起在食堂吃饭，坐经济舱出差。（我还记得登机时，从商务舱同事身旁走过坐在后面的经济舱时，他们脸上惊讶的表情。）为了保护阿斯特里戈的公司文化，罗宾要在每个方面都保持谦逊。
如果罗宾可以采取以上措施，阿斯特里戈就很有机会从威胁中幸存，并在未来取得成功。
罗伯特·萨顿（Robert I. Sutton）是位于加州帕罗奥多的斯坦福大学管理科学与工程教授。他是《拒绝混蛋法则》（No Asshole Rule，Business Plus出版，2007年）一书作者，正在撰写新书《关于老板：如何成为伟大的老板，以及遇到差老板时如何生存》（How to Be a Great One and Survive One That Isn’t.）。
裁掉绩效最低的10%是最糟糕的选择。
可惜太多高管盲目认为裁员是削减成本的最佳途径。本案例中，除了一位级别较低的副总裁，没有一位管理者认真质疑裁员10%的观点。高管们没有讨论减薪、减少福利、无薪假期或休假，或鼓励自愿离职等其他选择。
他们也没考虑裁员节省的资金需要多久才能到位。贝恩公司（Bain & Company）对2001年经济低迷期间标普500指数成份股公司裁员的研究显示，公司要等6到18个月才能真正省下裁员的钱。而且计算节省成本时，多数高管没有考虑到经济形势好转时招聘、雇用和培训新员工的成本，更不用说士气和生产力受到的影响。相关成本往往远超出人们的想象，所以研究最终发现不到万不得已不应裁员，裁员最少的公司业绩比竞争对手好。
如果阿斯特里戈的高管决定必须裁员，考虑到案例中提到的各项因素，很难找到最佳方式。虽然各种选择都不好，其中裁掉绩效垫底10%的计划堪称最差。多数公司绩效评估都很糟糕。评分往往差异很大，主要取决于在评估过程中付出的努力，评估者是否喜欢被评估者，以及管理者严厉还是宽容。此外，如果阿斯特里戈选择放弃每个团队或业务部门中评分最低的10%，那么原本最精简的部门反而损失最严重。
如果裁员不可避免，阿斯特里戈也要避免裁员过程延长至数周或数月。不确定性持续越久，士气就越低落。员工会纷纷更新简历，能力最强的人很快就能找到新工作。裁员要压缩在短时间内完成。一旦完成，罗宾就要明确宣布除非情况更糟，就不会进一步裁员。大规模裁员对每个人来说都很艰难，但造成的伤害要比持续又不可预测的裁员要小得多。
最后，不管是被遣散还是留下来的员工，如果能获得同情和尊重，都会少一点痛苦，也会更尊重公司。也就是说，阿斯特里戈的高管应该正视员工，回答问题，倾听他们的担忧，诚挚感谢留下来和离开员工的贡献。管理者尤其不要苛刻批评离开的人，这样会激怒留下的员工，也不够尊重离职员工。
我知道这些听起来并不难。然而我总会遇到一些看似聪明最后却把裁员搞砸的高管。很多领导者对裁员相关事务感到尴尬和抵触，结果就会说错做错。阿斯特里戈的高管如果想克服知与行的差距，可以用更客观独立的方式界定面临的困境。罗宾可以问问团队，“这种情况下，你会提出怎样的建议？”如此一来，团队成员就能强迫自己提出建议，而不是一味跟着本能把事情弄糟。
布朗温·弗莱尔（Bronwyn Fryer）| 文
夏林 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑