30余年来，迈克尔·莱特和克里斯蒂娜·马斯拉奇一直是职业倦怠相关研究的先锋。
他们合作撰写了《关于职业倦怠的真相》（The Truth About Burnout），还有一本关于职业倦怠和工作的新书即将完成，都是由哈佛大学出版社出版。马斯拉奇还与苏珊·杰克逊（Susan Jackson）合作编制了马斯拉奇职业倦怠量表，根据不同人群进行调整，可以广泛用于评估职业倦怠。莱特参与制作了该量表在组织中最常用的版本。
他们的研究表明，职业倦怠是职场的问题，不是员工的问题。组织和员工彼此不合适——用他们的话说，发生错配时，员工就会倦怠。错配具体出现在以下的某一个或几个方面：员工对工作的控制程度、公平待遇、团队感、工作负担水平、回报水平，以及组织价值观。
当然，现在许多工厂的员工得不到应有的重视和公平待遇，普遍倦怠。不过在正常情况下，大部分雇主和员工通常可以找到更健康的平衡。去年，疫情颠覆了这一切。
我们请莱特和马斯拉奇分享他们在新冠时代的观察和思考。以下采访经过编辑。
疫情对你们关于职业倦怠的思考造成了什么影响？
我们认为，2020年没有改变职业倦怠本身——职业倦怠的症状依然是疲惫、讥诮和无效能感。如果有人在工作中这三种感受都很强烈，就说明这个人出现了职业倦怠，三项都很低则说明工作状态没有问题。不过，疫情虽然没有重新定义职业倦怠的概念，却使得职业倦怠和与之相关的职场苦恼明显加剧。许多人感到工作负担急剧增加，情绪问题和不公正的感觉加重。
居家办公是否让职业倦怠的风险上升了？
不一定，因为每个人的体验不同。对于内向的人、喜欢长时间不受打扰工作的人以及苦于长时间通勤的人而言，远程办公可能是件好事。但对于大部分人来说，失去与同事的联系和自己习惯的日常工作流程，本身就很令人苦恼，因此感到疲惫的风险很高。转为新的工作和沟通模式，比如教师突然不得不在线教学，也可能会影响人的效能感。
哪种职场的职业倦怠状况最严重？
也许是医疗行业，关键原因有以下几个。直接帮助新冠患者的人承担的工作量大幅度增加，令他们筋疲力尽。个人防护装备短缺，加上公共卫生系统整体对这次突发事件缺乏准备，打击了他们的信心，催生讥诮感。重症率和死亡率居高不下，让他们在情感上经受打击。缺乏基于实证的有效疗法，削弱了他们的效能感。还有最重要的一点是，这些问题在很多地方都持续了数月之久，接连不断。
医疗行业以外，其他必要工作的从业人员也受到了很大的影响。他们冒着被公众和同事感染的风险，个人防护装备迟迟不到位。一些行业发生了可怕的群体感染，比如去年春天北美疫情最严重的肉类包装厂。员工一边长时间加班，一边担心自己被感染，而且要适应新的安全措施，因此感到极其疲惫和无效能。他们还会感到待遇不公，因为自己微薄的薪水没有改变，而其他行业的员工得到了“英雄津贴”或失业补贴。
全世界范围内的职业倦怠状况如何？不同国家或不同文化之间有没有什么值得注意的显著差异？
全世界的情况大体相似。不过，中国、日本和韩国等一些亚洲国家的公共卫生应对措施更高效。这些国家的感染率远远低于北美和欧洲，加重职业倦怠的因素也比较平缓。
迈克尔，你从加拿大和澳大利亚的医务工作者那里拿到了新的数据，这两个国家去年阻止病毒传播的工作颇有成效。目前你有什么发现？
对加拿大执业医师的纵向研究表明，医务工作者的职业倦怠比例出现高峰。2020年6月，感到倦怠的比例增加到23%，而疫情前是14%。投入工作的比例从36%下降到27%。这是加拿大所有医护人员的数据，不只是抗疫一线人员，而且收集数据时加拿大的防控情况相对良好。可以想象，其他地方的情况有多么糟糕。一个值得注意的数据点是，无效能感有所下降——总体来看，医护人员觉得自己的工作做得还不错。
我们在去年是疫情高发区的一家澳大利亚医院开展了问卷调查，发现疲惫和讥诮水平很高，主要是因为防疫准备不足、信任破裂。工作人员分享的疫情期间的工作经历令人心碎。当然，每个人都十分疲惫，但“低估价值”“士气受挫”和“不公”等词语反复出现在他们的讲述里。
一位工作态度散漫的员工写道，他们觉得自己对于组织而言可有可无，并不重要。另一位严重倦怠的员工讲述了教科书般的疲惫、讥诮和无效能感混合的体验。她的团队每周接到不同的任务，从一个病房到另一个病房。他们收到各种混杂的信息，不知何时能重返原本的工作岗位。最后他们觉得自己就像别人游戏里的过客。接触患者的员工和可以远程工作却仍在一线的员工里，认为自己受到不公正待遇的比例也都有上升之势。
不过，依然保持着良好工作状态的员工多半提到了居家办公的好处。一些人提到自己的雇主积极调配个人防护装备并谨慎行事。
组织尝试评估员工职业倦怠的时候犯了什么错误？
最大的错误是一味关注员工的疲劳程度，或者只运用一到两个指标。我们见过的最差的一种方法是直接问员工“你有职业倦怠吗”。这类方法在概念上就有问题，预设所有人对倦怠这个词有同样的理解，而且无法让公司了解具体应该解决的问题。
这类方法还有一个问题，是无法区分真正职业倦怠的人和只是感到效率低的人、讥诮和工作态度散漫的人，以及工作负担过重但依然认真工作、保持信心的人。这几种类型需要的应对方法各不相同。比如工作负担过重、感到疲惫的员工需要的是休假或调整工作内容。但如果是真的出现了职业倦怠的员工，即使减少工作量也无法缓解——他们不会相信你是出于好意，只会觉得是因为自己工作能力不足。
组织的另一个错误，我们认为接近不道德：进行评估但没有后续措施，甚至不把评估结果告知员工。这种做法对员工信任的负面影响可能比完全不采取行动更严重。
许多领导者对职业倦怠有误解，认为倦怠取决于个人意志是否坚强。这样的领导者需要了解些什么？
不能想当然地认为只是个人适应力的问题。特别是现在，出现职业倦怠并不能说明员工性格方面有缺陷。更有效的应对措施是，在疫情这样的紧急情况下为员工提供支持，在正常情况下调整工作环境，让员工享有可持续、有效率且充实的工作生活平衡。
等到疫情过去，组织如何帮助员工从疫情引起的职业倦怠中恢复？
要注意，感觉自己倦怠或显得倦怠的人不一定都有倦怠的全部症状。与表现出所有症状的严重倦怠相比，因为工作负担太重而产生的过度劳累更容易缓解。
不过，还有人承受着全部三种症状，或者随着疫情蔓延会出现全部症状。要在疫情之后缓解职业倦怠，可以参考以下几个建议。
第一，以员工认为有意义的方式认可他们做出的贡献。很简单，对全体员工说一句真诚的“谢谢你”，送一份感谢的小礼物，就能发挥很大的作用。不要评选表现特别出色的员工——去年我们哪个人的表现不特别？
第二，确保领导者和员工进行诚恳、开放的沟通。这样能够保证员工对职场状况有一个清晰的了解，确认自己的工作是否有保障。除了减少歧义和困惑，这项举措还能让员工感受到尊重和支持：“我们关心你，我们需要大家齐心协力渡过难关。”这种公平感、价值感和融入感能够有效地防止讥诮和无效能感。
第三，要意识到情况已经改变了。现在新的工作方法在疫情之后也许能帮助员工更好地完成工作。举例来说，以后也许可以让更多的人远程工作。还可以想一想，疫情封城期间无法完成的一些任务，可能以后也根本不必去做。
还有，应当鼓励员工自行采取有利于恢复状态的措施。睡眠是每个人都必不可少的，这点毋庸置疑。不过重点是要让员工积极进行能让自己感觉好转的活动。
你还需要公开表示组织会充分做好准备，防范以后的危机。让员工看到雇主为将来的突发事件做准备，相当于向员工重申组织的确关心他们。
最后一点，往后我们都应当思考健康工作环境的新模式，包括重新思考工作时间、场所以及完成工作的方式。我们不仅要考虑引起职业倦怠和工作压力增加的原因，还要考虑如何打造更好的工作场所、如何设计更好的组织。这需要以有创意的新方式重塑工作场所。
戴夫·列文斯是《哈佛商业评论》高级副主编。
戴夫·列文斯（Dave Lievens） | 文