首席人力资源官(CHRO)的工作日程从来没有像2021年这样令人望而生畏。除了他们正常的工作量之外，CHRO们得到的是一手充满挑战的烂牌，这些挑战会对企业的复苏和增长能力产生直接影响。
这样的日程对于中型企业和新兴企业的CHRO来说尤其艰难，这些企业通常必须以小企业的资源来经受大企业的考验。比如，一家拥有300名全职员工的公司通常只有三四名全职人力资源人员——足以应付正常工作，但无法应对超常的挑战。
正如我们的研究和经验所表明的那样，2021年的挑战超乎寻常的程度无以复加。我们与AchieveNEXT的首席人力资源官联盟(CHRO Alliance)（一个由来自美国中型市场企业的2000名CHRO组成的点对点网络）一起开展了两个项目——一项调查和一项最佳实践研究。我们中的一人（萝宾）负责监督该网络；另一人（金娜）是成员，任职于其中的全球顾问委员会，并主管福克纳汽车集团(Faulkner Automotive Group)的人力资源工作，该集团是一家拥有89年历史的家族拥有并经营的企业，在宾夕法尼亚州的28家汽车经销店和10家碰撞中心雇用了近1600名员工。
根据这些研究、我们的经历以及CHRO联盟成员的经历，我们发现了五个对中型市场CHRO来说最重要的问题。这些挑战中的每一个都与其他挑战相互交织，但一个挑战的解决之道可以对其余挑战有所帮助。
挑战一：
管理劳动力增长的恢复
我们的情绪研究数据显示出这些问题的范围。在多数企业裁员或维持员工队伍不变一年之后，超过61%的中型市场企业表示，他们会在2021年补充劳动力，而只有4%的企业会进一步裁员。
不过，2019年行之有效的招聘做法也许在2021年行不通。新员工会来自何方？中等企业在这种新环境中如何才能证明自己（即，推销他们的雇主品牌）？候选人该如何面试？无论新员工是在现场上班还是居家办公，让他们入职并融入公司的最佳方式是什么？
挑战二：
重新培训及提升员工的技能
与此同时，现在的员工——整个公司里及人力资源部门内的员工——需要学习新技能，主要是数字技能。培训在CHRO的要事清单中名列第二，仅次于招聘。然而，超过55%的中型市场企业CHRO们告诉我们，他们的培训和培养能力不是弱，就是非常弱。鉴于他们人手不足，这一点并不令人意外。
对数字和数据分析能力的需求加剧了这一问题，因为人力资源团队本身通常缺乏这些技能。16%的中型市场企业人力资源领导表示，他们部门面临的最大挑战就是应对人力资源流程、信息系统和分析工具使用方面的弱点——这些弱点之所以暴露出来是因为疫情迫使人力资源部门更多依赖技术来干活。
挑战三：
改进人力资源系统和流程
提高技能与改进技术是齐头并进的。在福克纳汽车集团，我们面临的许多问题与软件的可用性关系不大，而是与我们利用已有东西的程度更加相关。疫情之前，我们利用零零星星的现成技术就可以完成工作。我们懂得变通。许多员工对我们提供给他们的培训置之不理，而我们也是任其自便。
当客户的互动越来越多地转移到网上，而我们又开始居家办公时，这样的拼凑就土崩瓦解了。我们的电脑连接上了办公网络。有一段时间，我们甚至连笔记本电脑都不够用。等我们备足了笔记本电脑、显著提高了远程利用率的时候，线路和服务器又崩溃了——虽然不是全面崩溃，但足以凸显升级基础设施的必要（比如，改进我们的客户关系管理软件，整合我们的人力资源信息系统和会计系统）。
挑战四：
恢复员工的敬业度和生产率
随着疫情最严重时期的过去（或者说我们希望如此），人力资源领导面临着第四个挑战：在一个远程、混合或发生了其他改变的工作环境中，恢复员工的敬业度和生产率。倦怠——不只是“Zoom疲劳”——实在是太普遍了，因为远程员工通常在桌前一坐就是12小时，没有新冠疫情之前工作时间期间的那种自然休息和非正式交谈。新的文化隔阂可能会出现——比如，在主要居家办公的团队与无此选择的一线员工之间，甚至在那些坐在舒适的家庭办公室里办公的人与坐在餐桌旁办公的员工之间。
在福克纳，我们发现，身在工作单位的员工需要与其经理进行的互动高于之前的预期，尽管目的仅仅是为了减少焦虑、在期望和规则改变的时候分享信息以及建立友情。人力资源领导还必须掌握监管方面的不断变化。疾控中心(CDC)和地方卫生官员发布的最新信息给仍留在工作单位的经理和员工带来了巨大压力。
疫情刚开始的时候，由于企业在远程运营、寻找资金、适应及生存方面举步维艰，业绩管理被搁置一旁。可是，在将近一年之后，通过业绩管理流程对人才培养进行投资成为了CHRO们的重点。超过50%的情绪研究参与者给业绩管理流程的评分为极弱或弱。
临时或无效的业绩管理流程会扼杀增长，因为企业无法发现并奖励最高效的员工（并淘汰最无效率的员工）。业绩管理薄弱或根本不存在业绩管理会滋生一种充满不信任、不确定性和偏袒徇私的有毒文化。在这种文化中，员工会感到被边缘化了，不知道自己需要做什么才能成功，或者不明白为何一个人得到提拔而另一人却没有。
这些问题因疫情而加剧，对中型市场企业的打击尤其严重，因为他们很可能曾经依赖的是非正式的人事流程，可能错误地认为正式的业绩管理过于官僚。投资于员工——特别是那些有巨大潜力的员工——是中型市场企业CHRO日程中的首要安排，因为这对于在2021年弥补任何生产力损失、激励员工队伍并因此促进企业业绩至关重要。
挑战五：
解决迫在眉睫的多元化、公平性和包容性问题
最后，多元化、公平性和包容性(diversity, equity, and inclusion, DEI)这个被当今文化氛围奉为当务之急、因乔治·弗洛伊德(George Floyd)的死亡而被推到风口浪尖的问题是CHRO们在2021年的头等大事。
虽然许多企业标榜在2020年夏季开始的种族骚乱之前就已致力于DEI，但是这些事件都给人以启示，促使人们觉得有必要采取更具战略性、更综合、全面的手法。此外，新冠疫情本身以及机构对其的反应（从关闭学校到裁员）对女性和少数族裔的打击格外严重。
展望2021年，近75%的情绪研究参与者表示，DEI对他们企业未来的财务业绩和可持续发展的重要性程度在有点重要到非常重要之间。中型市场企业CHRO们的真正问题是，在特别复杂的企业变革领域，在已经问题成堆、几无动力、真正的专业知识有限的情况下如何实现这一目标。
如何应对挑战
考虑到中型市场企业人力资源部门资源的局限程度，领导者如何才能应对如此庞大的日程？以下是基于我们经验的四个技巧。
不要单独行事。这些举措中的每一项都有天然的盟友。比如，员工队伍优化是你和首席运营官(COO)都可以从中受益的事情。招募此人来作为共同发起人、资金来源等。
2. 向同行征求建议。关于这类问题的许多文章都是针对大企业的，对中型市场企业来说可能太过昂贵、复杂或“程序化”。同行关系网络可以成为不错的建议来源，也是与外部顾问取得联系的一种途径，这些顾问与你这种规模的公司合作良好。
3. 引入外部专业技术和动力。如果没有外界帮助，通常不会有足够的时间或内部专业技术来应对这些较大的举措。不过，这事值得投资——否则，它可能永远不会完成。DEI就是一例：没有几家中型企业拥有足够的专业化知识在内部启动一项DEI计划。
4. 最重要的是，要利用公司战略来帮助你制定优先事项，并引起CEO及其他最高层领导的注意。通常，即使是有价值的人力资源计划也被视为企业在处理了收入增长、利润和运营问题之后的马后炮（“要是有……该多好”）。当CHRO将业务运营与人事项目直接联系起来的时候，事情就变得容易得多——比如，帮助销售代表发展远程销售的技能，或者通过人力资源信息系统与首席财务官(CFO)办公室联网来提高效率。这事在中型企业做起来实际上比在大型企业容易，部分原因是由于高管团队的关系更紧密，也由于精通商业的人力资源领导通常能够直接与客户、供应商和投资者进行互动，而大型企业的同行很少可以使用这种互动方式。
CHRO们在2021年有很多工作要完成，不过，为了不仅最大限度实现人才业绩，而且最大程度实现企业财务业绩，首席人力资源官办公室从未如此重要，如此受人依赖。对于那些领导中型市场企业人力资源职能部门的人而言，通过不懈地关注人员、流程和业绩，就有额外的机会来积极影响反弹和增长。
萝宾·波利亚克是AchieveNEXT的执行董事总经理，同时领导多元化、公平性和包容性工作和CHRO联盟。身为具有多元化、公平性和包容性专业知识的企业战略家，她在过去19年中还在天普大学比斯利法学院担任兼职教授，并且担任费城女性高管论坛多元化小组委员会的联合主席。金娜·佩罗是总部位于宾夕法尼亚州特里沃斯的福克纳汽车集团的人力资源副总裁。她是切斯特县（宾州）人力资源协会主席及AchieveNEXT全球顾问委员会的成员。她在美国陆军、《财富》100强制造业、《财富》500强咨询业及垂直零售业的企业中拥有25年的公司领导和管理变革经验。
萝宾·波利亚克（Robyn Forman Pollack）
金娜·佩罗（Dina Perreault） | 文
时青靖 | 编辑