2013年5月22日，新希望六和股份有限公司（以下简称“新希望”）发布公告，刘永好辞去公司董事长一职，公司董事刘畅接任。
这一刻是中国改革开放之后兴起的一代民营企业，面临代际传承的重要瞬间。当时，随改革大潮而生的大部分民营企业，在经历三十余年的改革与发展后，多数都面临着两个重要任务，一是企业本身的转型，二是要解决企业传承的问题。
新希望六和新老董事长的交接是中国民营企业家族传承的缩影——父辈刘永好四兄弟白手起家，凭借改革开放的东风，带领企业快速发展壮大。企二代刘畅长期在海外学习成长，了解西方成熟的企业管理体制，期望引领公司变革。将全球眼光与现代管理融入到深刻创始人基因的民营企业，能否成功？如何将企业发展从追求规模转为追求质量？这些是以刘畅为代表的企业传承人必须回答的问题。
接班8年后，刘畅交出了一份颇为亮眼的成绩单。在刘畅的领导下，新希望市值从270亿元增长到千亿元。2016年，新希望发布《养猪业务战略规划》，将战略目光从饲料生产转向猪养殖，得益于近两年猪价的高位运行，新希望曾在2020年9月创下市值1800余亿元的纪录。支撑新希望高速增长的秘诀，不仅仅是赛道转变，还包括竞速发展背后的组织革新。
在2020年《哈佛商业评论》中文版发布的中国百佳CEO榜单中，刘畅首次入榜，排名第63位，是榜单中唯一的民营企业接班人。借此机会，我们在新希望北京办公室对刘畅进行了专访，她思路敏捷、爽朗直率，与我们分享了新希望的战略思考逻辑，以及作为家族企业传承人的感想与感悟。
践行“五新”理念
HBR中文版：新希望深耕农业近40年并长期处于行业龙头地位，取得如此成就的主因是什么？
刘畅：主要因素在不同时间段是有变化的，尤其是从我接班到现在，整个社会和商业都发生了巨大变化，甚至一度怀疑传统企业是否能活下来。当然，客观地讲，有很多因素是不变的，比如大家熟知的企业家精神、社会责任感、持续变革的能力等。对新希望来说，这些年我们总结了五方面的经验，也是我们现在提炼的“五新”理念，这五个方法是新希望这么多年变化中始终适用的。
HBR中文版：这五个方法具体是什么？
刘畅：第一是发现新赛道。我们的主赛道从传统的饲料生产转到养猪。养猪这件自古就有的事情，会成为新赛道，是因为现在养猪的方法改变了。科技养猪，依托生物技术、数字技术，养猪成为一个资本、技术、人才密集型的产业，这些模式的变革，让养猪可以实现规模化，变得更科技、更高效，它便成为了一个新的赛道。
第二是实施新机制。公司开辟了众多新赛道之后，要依靠新机制赋予这些赛道新的活力。比如新希望在从植物蛋白转为动物蛋白这条路上，我们发现后端产品的空间相当大，像休闲零食、动物食品、保健品等等。这些新产品并不是从零诞生的，蛋白质这个核心要素我们过去已经拥有了，但需要用新的方式去发掘赋能。那么我们就需要运用新的机制。新希望现在内部有合伙人机制做产品孵化，同时我们也寻找一些外部成熟的团队一起做。
第三是依托新科技。我们需要依托新的科技，才能在新赛道上走得更好。比如冷链物流，新希望有相当多的上游货品需要冷链配送，但目前全国冷链物流的水平参差不齐，而我们需要产品做到生产、流通、售卖各环节的一码追溯，所以我们利用物联网技术去做车与库、店与货之间的数字联网。
第四是需要新青年。在实施人才年轻化过程中，曾经有许多声音，但我们认为坚持下来是非常正确的一件事情。坚持用新的年轻人，持续做核心业务团队的年轻化，让年轻人成为接班人。
第五是承担新责任。新希望是一个社会性企业，我们的产品是老百姓日常生活的必需品，所以农业本质上是一个责任心行业。这个责任心不是简单地通过产品品质或是创意领先体现，而是作为一个在消费层面最高频最基础的行业，我们需要在生产、运输、交付的每一个环节负起责任。
比如现在消费分层，我们的产品要如何变化；在供应链时代，我们作为这个领域具有较大规模和影响力的企业，应该如何团结上下游；在数字化环境下，我们作为行业核心企业，必须提前半步转型，以带动整个产业链的转型升级。这些责任是时代给我们的关卡，既是挑战也是机会。
HBR中文版：那么你们如何把握企业的变与不变，哪些要素是你们长期追求的？哪些要素是不断创新和变革的？
刘畅：围绕我刚才提到的“五新”，会看到人在变、技术在变，商业模式、人的工种也发生了变化，甚至是公司的赛道都变了。但是亘古不变的，是企业家精神和公司的核心文化。
这些年我们特别强调自己的文化。新希望在发展的前二十年是在不断地往前奔跑，不停地增长。在近十年中，我们很多时候是在反思自己、观看自己，然后思考我们究竟要靠什么再持续增长，此时就必须面对自己的文化是不是能跟得上。
我们的“三像”基因一直没变：像军队、像学校、像家庭。像军队强调规则感以及目标的达成。像学校指的是持续创新的能力，以及学习的能力。多数企业不讲像家庭，但我们由于产品的特殊性，它不是一个纯粹的工业化逻辑，还有生命的逻辑，需要用情感和爱陪伴、孕育这些生命。
HBR中文版：你提到赛道的变化，新希望是以鹌鹑养殖为发端的，现在又从饲料再回到猪养殖，这一战略转变背后的逻辑是什么？
刘畅：我们最早是从养鹌鹑做起，但后来很快发现很难形成规模化的产业。后来转向做饲料，是因为过去下游的养殖一直是比较传统且分散的，因此我们将饲料生产集中化，通过经销商去售卖。做饲料的核心点是配方、机械和销售。但随着养殖模式的迭代，现在的养殖在下游已经有了一定的集中度，在这样的情况下，养殖变成整个产业链最核心的一个利益增长环节。
做农业，新希望是以能否实现技术化和规模化作为一个标尺，农业有那么多环节，究竟选择进入哪一个环节，要看我们通过技术能力能否提高效率，通过技术方法能否做到规模化，这是新希望在这个行业做选择的一个判断逻辑。
引领行业的数字化转型
HBR中文版：在数字化浪潮下，对于传统行业来说，技术变革的重要性体现在哪里？
刘畅：数字化是新希望必须要做的事情。作为头部企业，我们通过商业活动积攒数据，通过数字化交换数据，数据之间产生网络效应，这个网络效应带来巨大的社会价值，使得头部效应更为明显，强者恒强。而数字化最终的目的，是让社会得到更好的进步、更快速的发展。所以数字化对于传统行业来说，是必然的选择。
HBR中文版：但在农业领域，技术变革发生得似乎有些慢，原因是什么？
刘畅：第一，行业在数字化认知上，存在一定的挑战。首先，行业从业人员的知识水平跨度比较大，平均水平相对较低，因此数字化水平也比较低。其次，虽然一些企业有资金、有责任感，也认识到数字化的价值，愿意持续投入，但前提是，企业已经把很多流程、数据标准化，再用算法替代一些人力，从而提高整个管理的效率，这就意味着必须是一家有相对规模的企业，并且与上下游之间的活动相对高频。所以这需要企业既对技术变革有清楚的认知，也有足够的社会责任感。最后，比较难的一点是，对于数字化的重要性，企业组织中的核心成员也能够达成共识。事实上，很多企业一把手都有这样的认识，但公司的核心管理层未必愿意去执行。特别是许多公司仍然使用以KPI为核心的管理方式，缺乏追求长期价值的动因。
第二，技术层面的难题需要一一破解。最关键的是基于生产场景的实操动作算法化，比如养一头猪，需要把饲养员、营养员的操作，根据轻重缓急的程度和重复的次数罗列下来。另一方面，因为养殖是跟生物科技相关的，比如说我们今天的猪肉都是“商品代”，是专门用作商品售卖的，但它的“祖代”相当于猪的芯片，现在仍由国外企业掌握。2019年新希望成立了自己的育种公司，未来希望能够集中信息技术、生物技术以及资金，获得行业内领先的“芯片”自主能力。
HBR中文版：相应地，新希望如何在数字化过程中做好组织层面的持续变革？
刘畅：我们的特点是产业较多，供应链特别长，所以上下游的协同对于人员的管理能力以及精力的集中度要求非常高。如果一味依靠总部，总部会变得过大过重，也容易形成官僚文化。
因此2018年新希望提出打强腰部力量，实际上就是要打造公司的中台能力。这个中台能力是建立在数字化转型的基础之上的。通过采集数据，新希望把人力、财务、行政这些典型的穿透性管理职能放在中台。
同时新希望还有相当多的技术类能力，像是饲料的配方数据，也可以形成中台能力，共享给饲料业务线，并且用于猪养殖的育种、防控非洲猪瘟等等。再比如收成的判断，通过公司分布在全球的上百家子公司，了解不同地区的气候状况，特别是子公司的数量越多，公司的数据颗粒度就越细，那么我们做气候的判断、收成的判断就比别人更精准。还有像是工作服的集中采购，有相当多的服务性能力可以中台化。
最终，当新希望数据沉淀得足够多，能够通过数字化能力为子公司提供服务，并且大量数据形成生态后，公司的中台就坐实了。
以长期主义心态投入农业
HBR中文版：你曾公开表示做农业本质上需要长期主义，如何理解这句话？
刘畅：无论是经济危机还是新冠疫情，世界正在遭遇一次大的变化，所以这两年越来越多的人关注长期主义。这就相当于我们农业讲的周期。农业本质上是一个周期性行业，无论今天有多么科技化，农业始终靠天吃饭，农产品供需关系的源头，仍然是天气、地域这类地理要素。作为一个农人，我们早就接受了这种周期性，自古以来，农民都有囤粮的习惯，以便在收成不好的时候以丰补歉。所以做农业，要在当下做更长远的打算，以一种长期主义的心态持续投入。
另一方面，农业也是一个最为稳定最具备希望和生命的产业，并且这个行业仍然有相当大的成长空间，比如说整个行业目前的数字化水平参差不齐，对于供应链协作的认知度较低，再往上游，考虑与环境相关的耕种最优化。我们也看到全世界有以色列这样的国家，土地面积小，依靠科技做到世界最高的单亩产出，粮食不仅自给自足，还能出口。这也让我们看到更多的可能性，所以在这一片天地中，无论是技术，还是能力都有很大的改善空间，我认为大有可为。
HBR中文版：你们践行长期主义的挑战在哪里？
刘畅：最大挑战在于员工个人追求与公司理念的融合，并且这个挑战是持续的，无论是年轻人还是不同组织的新人，大家的价值观是存在差异的。新希望讲求长期主义，那么员工如何理解长期主义，如何把个人诉求和长期诉求结合在一起，并且持续迭代，这是一个大的挑战。
比如新希望养猪场里有很多90后年轻人，大家的氛围特别好，工作之外的时间一起打游戏，玩狼人杀、追剧，过得非常开心。但我会思考这样的氛围是不是真正能够吸引更年轻的人，如何让大家在一个比较封闭管理的工作空间中，找到自身的价值。我们认为，还是需要给他们平台，帮助他们在专业能力上持续提高。从农业方面的专业技术人员，通过选拔、培训和历练，成长为管理人员，或者是说在不同维度上发挥更大的潜力。持续发掘人才价值，让员工在新希望能够找到自身价值，实现自我成长，这是最重要的事情。
HBR中文版：你对猪养殖行业未来的判断是什么？
刘畅：因为近两年的高猪价，大家对养猪行业比较关注。客观来讲，这一波高猪价本质是非洲猪瘟引起的“全国性父母代生猪死亡”导致的巨大缺口，造成供需关系的巨大不平衡，在这一过程中产生了极高的猪价。而这个缺口目前正在被快速地补齐，这个过程也是猪肉价格回落的过程。这种下跌是必然的。因为历史上也一直是这样一个循环往复的过程。
很多企业看到了这个行业发展带来的一些机会，转型做养殖。它们依靠快速的组织能力和资金能力，用新的商业模式跨入这个行业。但是否能够在这个行业立足，我认为最终拼的还是企业的专业能力，这家企业是不是一直专注在做农业，有心把农业作为一个核心的产业，“心力”是非常重要的。很多人谈能力不谈心力，是不对的。如果公司的心力不在于此，那么养猪做起来太累了，也不一定是长久的。另外，还要看公司是不是持续投入，去为未来尽可能地奠定一个提前半步的基础。把今天的投入变成明天的稍微领先，这是一个循环往复、持续投入产出的过程，而且不是一两年能够短期见效的事情。
HBR中文版：新希望的发展是否有一些对标的企业？
刘畅：值得我们学习的企业非常多，像美国有ABCD四大粮商，持续了200多年，生意仍然非常稳定。它们与各个国家友善的商业关系、与上下游互相担待的态度，无论种族肤色，能够做到你中有我、我中有你的共赢态度一起发展，这值得我们学习。我们有许多国内的同行也做得非常不错，它们勇于创新，敢于打破固有的模式，无论是管理模式还是养殖模式，我认为是非常值得尊敬的。
HBR中文版：5-10年后，新希望会变成什么样子？
刘畅：首先，我们的产业结构正在发生比较大的变化，核心板块从饲料转变为猪产业。因此，新希望会变成一个以猪养殖为核心的动物营养企业。第二，人才结构相应地发生改变，会有大量养殖相关的人员，有更多动物营养、生物学方面的人才，以及富有耐心爱心的养育员。第三，我们会变成一个越来越科技化的公司，成为一家数字驱动的公司。甚至在5-10年后，我们还会有更多的新赛道。
正向看待企业传承的压力
HBR中文版：你担任公司董事长8年，上一辈对你管理企业产生了哪些影响？
刘畅：上一辈对我的影响是持续的，在我20多岁的时候，一度把这种影响当做“阴影”，希望自己能够走出来。实际上是一种想要完成超越，然后证明自己的心情。现在我是很正向地看待这个事情，认为自己是一个挺有想法的人，也是对自己很有要求的。以正向心态面对，不停地试着跳起摸高，就是一个很好的进步。至于说现在还没有超越，也可能是时间还不够。
HBR中文版：所以你一直是顶着压力的？
刘畅：客观地讲，我认为每个企业都是在不停地变，都是很折腾的。所以这些年压力一直挺大，可以说没有睡过一个踏实觉。但是这些压力也会带给我很多动力，可以转化为理性的认知和更坚强的内心。我明显感觉自己这两年好像皮实一些了，没那么在意别人的评价了。思维习惯也越来越理性，以前碰到一些事我会挺生气的，现在好像没什么感觉，问题来了我们就解决。这是一个转化的过程，可能也是我这几年最大的一个收获。
HBR中文版：这个过程中，你父亲会扮演怎样的角色？
刘畅：在面对特别大的不确定性时，我会去找父母单独聊，我发现以前自己特别无助的时候，他们会更明确地把我情绪的部分从中抽离出来，不会给我一个答案，只会明确告诉我哪些表现是情绪带来的，哪些可能是事实，事实当中哪些是我的优势，哪些是弱势。他会帮我做分析。
但到现在再有这种问题，他们给我的解答就非常少了，更多的是让我自己找答案，他们更像是我的一个倾诉对象，我自己一开始可能也期望从他们那里得到答案，但我现在也都这么大了，他也不一定能够给我答案，所以这也是我心理层面的依赖逐渐剥离的一个过程。
HBR中文版：做好企业的传承，你可否分享一些经验？
刘畅：传承做得好的企业其实不多。说我们传承好，如果从我个人来讲，言之过早。但是对于这个集体来说，我认为我们传承是做得比较好的。因为不只我一个人，包括我的搭档张明贵总裁，我们差不多大，我认为他做得比我还好。因为我们保持了“五新”理念，还有持续地给年轻人机会，大家一起犯错，然后正视自己的错误，而且坚信自己的文化价值观是正向阳光的。新希望的文化、知识和错误，三者之间不停交互，产生出来的东西就是公司新的动能，这个就很好。
就我个人而言，父母给予我的，跟给予这个组织的很相似，因为一个组织的文化是与创始人关联的，这些事情对于我的影响，也是给予这些同事的影响，我们可以说都是一个师傅带出来的。所以大家都是在持续地学习，然后积极面对自己的错误。这是我在这几年感触最深的。
HBR中文版：在当前外部环境复杂多变的情况下，作为企业领袖，你面临最大的挑战是什么？
刘畅：过去我认为了解商业模式、做商业判断最重要，但现在这些已经没有那么难了。我发现最重要的是对人的了解和把握，一个组织最后还是靠人组成。特别是新一代人生活方式的巨大转变，那么与之对应的，怎样的公司载体是合适的，怎样的人才管理方法是适当的，这些可能都是很大的挑战。
HBR中文版：你目前的领导风格是怎样的？
刘畅：应该还没有形成，但我希望是直截了当。因为组织大了就很难管理，新希望的员工已经有10万人了。如果不选择直截了当的方式，会影响公司整体效率。当然，这种方式也许不够艺术，大家需要承受一些委屈、不公平，感觉会不爽，但我宁可让大家能够皮实点地去忍受，而不是娇气地追求完美。我们要的是在不完美中追求完美。
HBR中文版：在目前动荡的环境中，企业领袖最需要关注什么？
刘畅：关注变化。关注宏观环境的变化、行业的变化、人的变化、思想的变化。管理就是在管理不确定性，所以管理者要对这些变化特别敏感。
HBR中文版：作为中国百佳CEO，你认为是什么造就了杰出的公司领导者？
刘畅：李宗盛写给奔驰广告里的一句话挺好，“成功从不被谁终于拥有，我们至多与它片刻并肩。”
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
廖琦菁 | 文 李全伟 | 编辑