近年来，全社会的志愿者服务停滞不前，或者说略有下降趋势。然而，在企业界，志愿服务却在增长。事实上，带薪休假从事志愿者服务是近年来显著增加的少数员工福利之一。
根据人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）的数据，2018年有47%的美国企业提供志愿者项目，高于2014年的40%。这一比例在大型企业甚至更高。据企业宗旨首席执行官（The Chief Executives for Corporate Purpose）——一个数十亿级企业的全球联盟报告称，其成员企业中有66%的公司在2019年提供了带薪休假的志愿者项目，相比而言，2016年的比例为56%。
随着新冠疫情和全球衰退的继续展开，这些趋势是否会持续下去目前还不得而知。某些危机似乎会使人们对社会需求更加敏感：比如，在美国9·11恐怖主义袭击之后，志愿服务达到了20年里的最高水平，这一高峰持续了数年。然而，在经济大萧条（Great Recession）之后，志愿者参与和慈善捐助均出现下降。当前的经济衰退可能会导致企业紧缩开支，管理者迫于压力可能会削减志愿者项目。不过，即使在艰难时期，也有充分的理由保留运作良好的项目。
许多研究已经表明，志愿者项目可以提高生产力，增加员工敬业度，并改进招聘、提高留职率。比如，我在2013年开展的一项研究表明，人们参与志愿服务越多（即使是利用他们自己的时间而非上班时间），他们在工作任务上表现越好。该研究还表明，志愿者往往在工作中可以成为更好的公民（帮助他人、表达想法等等）。佛蒙特大学的戴维·琼斯（David Jones）及其同事们进行的另一项研究表明，潜在求职者认为，有员工志愿服务项目的企业特别有吸引力，原因主要有三个：求职者预期加入该公司会产生自豪感，他们认为自己的价值观与公司契合，并对公司如何对待员工充满期待。研究还牢固确立了志愿服务对人们的幸福感和使命感的好处，更不必说他们的身心健康了。
在研究和咨询工作中，我见过各种形式和各种规模的企业志愿者项目。有些企业允许员工为他们自己选择的任何事业或活动提供志愿服务；另一些企业则安排高度组织化的团队外出活动——比如，慈善义跑或者建房工作。虽然与新冠疫情相关的限制已让许多常见的志愿者活动陷入停滞，但是它们也催生了大量创造性项目，让人们甚至在封城期间都可以发挥作用——比如，远程从事重要的热线服务，担任“电话伙伴”来查看老年人是否安然无恙，或者在家里的跑步机上参加5000米赛跑。各企业在鼓励、认可和奖励员工志愿服务努力的方式上也各不相同。这种差异很容易理解：企业应该根据公司规模、客户和投资者的期望、文化规范与特征等因素来量身定制他们的项目。然而，尽管项目各式各样，但是各企业所犯错误通常令人痛心地相似。在本文中，我会讨论各企业通常遭遇的陷阱，以及设计、实施有效项目的一些最佳做法。
陷阱
企业在组织和实施志愿项目时，存在许多可能出错的方面。最常见的有三个问题：
效仿他人。在设计项目时，高管们通常会忍不住走捷径，简单效仿他们在行业内看到的成功企业的做法。他们的想法是，“我周围的每个人都是这么做的，所以它肯定有效”。然而，这一理由依据的可能是错误的假设；其他企业的那些项目可能并不奏效或有用。这种复制-粘贴式的做法还可能导致企业的使命和目标与其项目脱节，从而限制了项目的战略价值以及对员工的内在吸引力。
优先考虑偏好项目。通常，高管会围绕自己的慈善捐助偏好来确定公司志愿者项目的重点。（他们在向慈善机构进行企业捐助或实物捐赠时通常也这么做。）或者，他们为惰性所支配，延续前任选择的慈善项目。结果是，企业的志愿者项目通常反映的是最高管理层的个人优先考虑和价值观。然而，高管心目中的要事对员工来说不一定重要——员工才是企业志愿服务工作的关键。
在与国际联合劝募协会（United Way Worldwide）的合作中，我同事在2014和2015年对50家提供了志愿者项目的公司中近500名员工进行了调查——有些人参与了志愿服务，有些没有。在选择不参与的员工中，有些人表示，这是因为出于后勤方面的考虑，以及项目缺乏灵活性。比如，他们解释道，时机“就是不对”，或者地点“太远”。然而，其他许多人反映，他们没兴趣参加是因为他们认为这些项目优先安排的是高管们的偏好项目，于是吐露了这样的情绪：“我宁可选择我感兴趣的以及我觉得真正需要额外帮助的志愿服务机会，而不是那些[我的老板]能扯上点关系的项目。”这些发现表明，围绕高管层偏好组织的志愿者项目不太可能受到普通员工的欢迎。
强行命令志愿服务。企业志愿者项目一旦制定好，企业通常感觉必须让尽可能多的人参与进来，然后再不断扩展他们的项目。不幸的是，这会给员工施加志愿服务的压力——造成事实上的“强制性志愿服务”。心理学家爱德华·德西（Edward Deci）和理查德·瑞安（Richard Ryan）的研究表明，一个有问题的矛盾会随之而来：如果人们认为他们会因参与一项任务而受到奖励，或者因选择不参与而受到惩罚，他们的内在动机和对活动的满意度往往会降低。
企业压力还可能导致研究人员所称的员工“美德信号”，因为他们的参与只是为了给同事和上司留下一个好印象。从理论上讲，这可能会导致员工之间互相打气的良性循环。但是实际情况并非如此。当员工迫于管理层的压力而参与志愿服务时，他们的努力通常被同事认为是为讨好上级的虚伪之举。在对美国员工进行的一项纵向实地研究中，我和同事约翰·林奇（John Lynch）发现，为留下好印象而参与志愿服务的员工通常遭到了非议而不是称赞。他们远未被视为道德模范，反而被同事们认为是工作分心、自以为是和孤芳自赏的典型。我们研究中的那些员工提到了他们通常是如何回避或躲开以这种方式让人关注他们志愿服务的同事的，因为他们对这种悄然将活动推给他人的微妙企图感到不满。即使是上司在做出提拔推荐等重要决定时也更有可能忽略这些人。
企业通常以员工队伍参与的比例来衡量志愿者项目是否成功，可是，我的研究表明，仅志愿者机会就可以帮助员工更有参与感。在我们与国际联合劝募协会合作的研究中，我们发现，在提供了项目的企业中，员工忠诚度不仅在志愿服务参与者中提升了，而且在未参与志愿服务的人中也有提高。选择不参与志愿服务的员工做出了这样一些评论：“[我们公司]提供志愿者计划真是太好了”以及“我很高兴有志愿服务的机会”。
最佳做法
虽然企业应该避免迫使员工参与志愿服务，但是它们仍然可以采取措施鼓励参与。我的研究可以就设计或完善企业志愿服务计划时应该考虑的问题提供一些指导。
把价值意义放在第一位。我与联合劝募协会和the Junior League合作开展的一项研究发现，志愿者经历必须被人视为有益之举才能对员工产生一种自然的吸引力。我们一次又一次听到人们希望能有所作为。“我们能够做一些真正有所助益的，这更有意义，”一名参与者指出，“不是金钱上的意义——你可以把两块钱放入钱罐，然后对自己做的事视而不见。可是当你想到天很快就会冷起来，还有无家可归的人需要毯子——或者那些孩子们需要毯子——这真的很有意义。”在为美国癌症学会（American Cancer Society）进行的一项研究中，社会学家琼·格鲁贝（Jean Grube）和简·皮利亚温（Jane Piliavin）发现，当人们认为自己的努力“做出了重大贡献”时，他们会投入更多的时间和努力去参与志愿服务。
企业如何才能确保员工认为志愿者机会有意义？按照佛罗里达州立大学（Florida State University）罗伊·鲍迈斯特（Roy Baumeister）的说法，人们在各种情境中获取意义的途径有三种：当他们看到自己所做之事的使命和价值时，当他们产生个人效能感和控制感时，以及当他们拥有自我价值感时。最好的志愿者项目提供了这三者的某种结合。比如，在参与仁人家园（Habitat for Humanity）的家园建设时，志愿者在工作中看到房子拔地而起会产生满足感，他们与来到建筑工地的仁人家园代表相互交流，解释志愿者是如何推动该组织发展的。他们时常能直接听到房屋接受人的反馈，这些人也经常在施工现场谈论他或她的个人情况与经历。这就提出了一个关键问题：企业志愿服务的目的是对社会产生影响还是对员工产生影响？比如，如果员工花一天时间在食品分发处整理物资并订购必要的物品，这对社区的影响可能会更大，可这位员工可能觉得向有需要的人分发食物或者将食物送到人们家中会更有收获。事实是，企业志愿服务必须在影响和意义之间取得平衡。
精心设计的项目甚至可以为日常活动注入意义。假设某公司组织了一项志愿服务项目，为一家慈善机构的重大募捐活动预备信封。这项任务对该慈善机构的生存至关重要，但对员工来说可能会感到无聊乏味。比如说该公司可以邀请慈善机构的某位受益人前来，在志愿者工作的时候讲述他/她的个人经历。这就把一项枯燥乏味的任务变成了更有趣的事。事实上，2008年，由沃顿商学院的组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）牵头的一项研究发现，当为大学奖学金募捐的呼叫中心接线员实际真的遇上他们工作所支持的一些学生时，他们的工作效率和执着度都剧增。
平衡自下而上的员工热情和自上而下的企业结构。在决定是组织开展志愿服务项目还是采取更自由放任的方式时，高管们面临着一个权衡。当员工可以自行选择并专注于吸引他们个人的项目时，他们的兴趣和意义感就会达到最大程度。然而，有组织的、协调好的项目更有可能鼓励员工互动与分享体验，从而提高士气、增进团队合作。在我们与国际联合劝募协会合作的研究中，我们发现，最有影响力的志愿服务项目兼具上层的管理和员工的投入。
在实践中，有几种途径可以实现这一点。一是让员工在制定志愿者项目重点和特色方面发挥积极作用，然后对他们的努力予以公司的支持和组织，以此来自下而上创建一个企业志愿者行动项目。假设某企业看到越来越多的员工关注那些为穷人提供可持续食物来源的慈善机构，该公司可以鼓励这种草根兴趣，并与该群体合作，阐明他们的目标，或者提供购买物资的资金、储存物资的空间等资源，以此来提高影响力。允许企业志愿服务项目以这种方式发展最终可能会促成一项组织得更好、可以吸引更多志愿者的项目。
或者，各企业可以为企业志愿服务提供基本框架，允许员工创造和建立具体的机会，这些机会既符合更广泛的企业愿景，又可以吸引他们的个人热情。以Timberland的“服务之路”（Path of Service）项目为例。与该公司的使命——“立足于户外生活方式”——相一致，该项目强调的是员工有机会穿上他们的靴子，以帮助解决环境问题。医疗技术公司Stryker同样推出了一个项目，允许员工在五个以使命为导向的重点领域自由选择他们热衷的志愿者活动——比如，参与“微笑行动”（Operation Smile），这是一家实施唇腭裂手术的慈善机构。
以这种方式提供宽松的指导还有一个好处，就是为希望有所作为的员工解决“选择悖论”。根据2016年美国国税局（IRS）登记报告，美国有100多万家公共慈善机构。正如心理学家巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）所言，拥有太多选择会削弱力量，对人的决策不利。为志愿服务项目搭建框架简化了过程，有可能会鼓励更多员工参与。
不过，要提醒一下：当管理层选择符合公司宗旨与使命的项目时，正常工作和志愿服务之间的区别可能会变得模糊。看看某咖啡公司的例子，该公司要求其员工对独立农民进行培训，教他们使用更可持续的农业措施。这一举措会给农民带来好处——但也会帮助咖啡公司改善自己的供应链。如果志愿者工作被管理层错误地归类为纯慈善活动，员工们可能会反对他们眼中的自顾自的公司策略。我在与处于这种境况的公司合作的时候发现，透明度和沟通是关键：高层领导应该事先解决任何含混不清的问题，承认志愿服务是企业战略的一部分，有益于企业的最终盈利。
让其他利益相关者参与进来。提高志愿服务项目有效性的另一个方法是将其边界拓展到传统的员工参与之外。我曾见到一些企业将客户、供应商、退休员工甚至董事会成员纳入他们的志愿者活动。比如，在我研究的一个社区，某些居民需要让他们的家可以无障碍通达，但因他们住宅的组合式结构而无法获得政府资助。来自当地某建筑公司的一队退休工程师通过该公司的志愿服务项目设计建造了适合这些住宅的定制轮椅坡道。这个项目利用了该公司的专业领域，让意想不到但十分有用的一群利益相关者参与进来。
我和我的研究团队还与一家名为Creature Comforts的小啤酒厂合作，考察其让客户参与公司志愿服务行动的情况。员工和客户在五个月里每周并肩工作一晚，从事各种各样的项目，包括为当地流浪者收容所制作毯子、为无家可归的成年人和儿童组装卫生用具，以及为社区花园粉刷和维护标牌。
我们在整个过程中对客户进行了采访和调查，一年多以后又进行了一次。我们发现，客户参与这些活动增进了他们与公司的联系，提升了他们对公司的看法。一名客户回想道：“当我发现他们在回馈社区时，我觉得这事太棒了，我会去他们那里而不是别的地方。”这个项目不仅使客户对公司更加忠诚——他们一年多后的购买决定证明了这一点——而且还会激励他们将口碑传与他人。
通过促进员工生产率、提高员工敬业度、深化企业与他们所服务社区的联系，企业志愿服务可以为企业释放巨大的无形价值。然而，就像商界中的任何其他事情一样，获得如此丰厚的回报需要深思熟虑的计划和斟酌。企业在制定他们的职员服务行动时应该避免走捷径——比如效仿他人、专注于偏好项目以及强制员工参与。相反，他们应该考虑自己企业的具体情况和优势，利用员工的兴趣和参与度，尽可能创造最有意义的志愿服务机会。
杰茜卡·罗德尔是佐治亚大学特里商学院的William Harry Willson特聘教授。
杰茜卡·罗德尔（Jessica Rodell）| 文
永年 | 译 刘隽 | 校 时青靖 | 编辑