史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的传奇之处在于，他用自身信念的力量改变了我们的生活。按照传奇的叙事，他之所以伟大是因为能让世界跟随他的想象力而改变。实际上，苹果的成功在很大程度上源于他的团队，假如乔布斯身边没有聚集起一群知道该如何说服他，并让之改变想法的人，他可能无法改变这个世界。
乔布斯有几年时间一直坚称自己永远不会去做手机。团队终于说服他重新考虑这件事，此后他却禁用外部应用；随后团队又用了一年时间说服他改变心意。九个月内，应用商店的下载次数达到数十亿，十年后iPhone的营收一骑绝尘。
几乎每一位领导者都研究过乔布斯的天才之举，但让人惊讶的是，很少有人研究成功说服他的那些人的才能。作为组织心理学家，我花时间研究过几位成功激励乔布斯重新思考的人，并分析了技巧背后的科学原理。坏消息是，很多领导者都太过自负，会拒绝他人有价值的观点和主意，不愿意放弃自己的坏点子。好消息是，即便是最自负、最顽固、最自恋、最爱唱反调的人，也有可能敞开心扉接受他人的看法。
越来越多的证据显示，个性特征不一定会在所有环境下都保持一致。想想那些主导型管理者偶尔的温顺、那些超级争强好胜的同事间或表现出来的配合，还有那些长期拖延者提早完成的几次工作。每一位领导者都有在特定情况下做出特定反应的“如果……就……”的情况，即会以某种方式回应特定情境。主导型管理者如果是面对上司，就会变得很温顺。争强好胜的同事如果是在与重要客户打交道，就会切换至合作模式。拖延者如果面临着一个重要事情的截止日期，就会积极行动起来。
计算机代码由一连串的“如果……那么……”指令组成，而人类则要复杂得多，但我们也有一些可预测的反应。即便一根筋的人也有灵活变通的时候，而即便是思想最开放的人也有闭目塞听时。因此，如果想要和似乎不可理喻的人讲道理，你要留意一下他们（或者其他类似的人）会在何种情况下改变想法。下文提供一些方法，可以帮助你让那些“万事通”意识到自己还需要学习，让固执己见的同事转变态度，让自恋者表现出谦逊，让爱唱反调的老板同意你的看法。
让“万事通”来解释复杂的事物
若要改变一个人的观点，第一道障碍便是自负。我们都碰到过过于自信的领导：他们不知道自己有所不知。如果你直接指责他们无知，他们会为自己辩护。更好的办法是让他们自己意识到在理解上存在欠缺。
在一系列实验中，心理学家让耶鲁大学的学生针对自己对日常物品（比如电视机和抽水马桶）工作方式的了解情况进行打分。这些学生对自己的知识超级自信——直到他们被要求写出详细解释。在艰难地描述电视机如何传输图像、抽水马桶如何冲水的过程中，他们的过度自信被瓦解了。他们突然意识到，自己知道得太少了。
尝试解释一些复杂的事物会让人变谦逊——即使是史蒂夫·乔布斯这样的人物也不例外。
几年前，我遇到了康宁公司（Corning）的CEO温德尔·威克斯（Wendell Weeks）。iPhone上使用的玻璃由康宁生产，两家公司的关系始于乔布斯主动联系威克斯，iPhone原型机的塑料屏幕总是被划伤，这让乔布斯很受挫。他想在显示屏上覆盖一层结实的玻璃，但苹果公司的团队测试过几款康宁的玻璃后发现太易碎了。威克斯解释说，他能够想到三种方式来开发更好的产品。
“我不知道能不能为你做出这种玻璃，”他告诉乔布斯，“但我很乐意与你团队中足够了解这一技术的成员详谈。”乔布斯回答：“我本人就对技术有足够的了解。”
威克斯坐飞机去了库比蒂诺，在那里，乔布斯试图告诉他该怎么做出自己需要的玻璃。威克斯没有和他争吵，而是让他对自己看好的可行方式进行解释。在乔布斯开始讲话的那一刻，两个人便都开始清晰地意识到，乔布斯并不完全了解如何造出不会碎的玻璃。这正是威克斯所需要的契机。他走到白板前说：“我来教你一些科学知识，然后咱们就可以好好谈谈了。”乔布斯同意了，威克斯最终将玻璃的结构画了出来，并完整讲述了分子和钠钾离子交换。最终他们采用了威克斯的方式。iPhone发布当天，威克斯收到一条乔布斯发来的短信，这句话如今挂在威克斯的办公室里：“没有你，我们不可能做得到。”
把主动权交给固执己见的人
要改变一个人的观念，固执也是一大障碍。固执的人崇尚始终如一、保证确定性。一旦下定决心，他们便如顽石般不可动摇。但如果你把凿子递到他们手中，他们的观点就会松动。
在一个经典实验中，心理学家就学生有关行事风格的理念展开了调查：认为自己的成败主要取决于努力和选择等内部力量，还是运气和命运等外部力量？固执的人倾向于相信内部控制：他们认为结果屈从于意志。
随后，学生对一项有关调整大学评分系统的建议进行评估。1/3的人读到一篇劝说力度较为温和的文章，称新系统已被其他学校普遍采纳，似乎是迄今为止所采用的最好系统之一。另外1/3的人读到了一篇劝说力度更强的文章，称这套流程非常好，必须评高分。剩下1/3的人没有读到任何劝说文章。接下来，所有学生在从1（非常差）到10（非常好）的范围内为这个新建议打分。
他们的反应取决于自己对于控制的想法。更相信外部控制的人，面对力度较弱和较强的劝说时，都被激发出了对这套新系统的热情。面对外部影响，他们并不介意改变自己的想法。而更相信内部控制的人不为温和劝说所动，在面对强有力的劝说时做出了相反的举动。换言之，有人努力试图改变他们的想法时，他们会像橡皮筋一样反弹向另一个方向。
要解决这类问题，可以借鉴一下一项针对好莱坞编剧的研究。有些编剧从一开始就向高管提出一套完全成型的观念，这样很难让对方接纳他们的想法。相反，成功的编剧知道好莱坞的高管喜欢编故事，于是把提案当作抛球游戏，向高管抛出一个主意，等着对方在这个主意的基础上打磨一番再抛回来。
不久前，我被引荐认识了苹果前工程师迈克·贝尔（Mike Bell），他知道如何与乔布斯玩这个抛球游戏。1990年代末的某一天，贝尔在他的Mac上听音乐，一想到要把电脑从一个房间拖到另一个房间就很烦。他提议单独造一个盒子来播放音频，乔布斯嘲笑他。他建议这个盒子还可以播放视频，乔布斯回呛道：“谁XX的会想要用数据播视频呀？”
贝尔告诉我，评估他人的创意时，乔布斯通常都会反对，以彰显自己的控制力。但如果是乔布斯本人提出的想法，他就会以更开放的态度去考虑其他选择。贝尔学会了如何埋下一颗新概念的种子，等待乔布斯自己去青睐它。
研究显示，相对于给出答案，提问更能克服人们的防御心理。这样一来，你不是在告诉老板该怎么想或怎么做，而是让老板来掌控对话，邀请对方分享想法。诸如“如果这样会怎样？”以及“我们能那样吗？”之类的问题，让人们对可能的结果产生好奇，从而激发创造力。
有一天，贝尔不经意地提到，既然没有人会在每个房间都放一台Mac，那么若能在其他设备上进行流媒体播放将是一件了不起的大事。之后他没有坚持表述自己的观点，而是问道：“如果我们造一个能播放内容的盒子会怎样？”乔布斯还是很迟疑，但想象了各种可能性后开始认同这个想法，并最终给贝尔开了绿灯。“那时他辩驳我的观点，并提出了我之前向他提议的项目，我就知道我成功了，”贝尔回忆道，“最终他开始要求人们不要挡我的路。”这个项目成就了后来的苹果电视机顶盒Apple TV。
找到夸奖自恋者的正确方式
改变一个人想法的第三道障碍是自恋。自恋的领导者相信自己高人一等、与众不同，不喜欢被告知自己错了。但是如果设计得当，你可以诱导他们承认自己也会犯错。
人们常说恃强凌弱者和自恋的人自尊心都很弱。但研究结果表明，实际情况并非如此：自恋者有很强但不稳定的自尊心。他们渴望地位和认可，如果脆弱的自我受到威胁（也就是受到侮辱、被拒绝或被羞辱），他们会变得充满敌意。你可以通过满足他们受尊重的愿望，来缓和将不同意见视为批评的本能反应。在美国和中国都有研究证明，自恋的领导者也能表现出谦逊：他们有可能在相信自己天赋异秉的同时，承认自己并不完美。为了推动他们朝这个方向前进，你需要强调对他们的尊重。
1997年，回到苹果担任CEO后不久，乔布斯在公司的全球开发者大会上讨论了一系列新技术。在观众问答环节，有人严辞批评了这套软件和乔布斯本人。“很悲哀也很明显，对于你所讨论的若干问题，你并不知道自己在说些什么。”这个人如此说道。
你可能以为乔布斯会发起攻击，为自己辩护，甚至将这个人踢出会场。他没有这么做，反倒表现得很谦逊。“在试图带来转变时，最艰难的一件事就是，一些像这位先生一样的人在某些方面是对的。”他说，“我承认，生活中有很多事，我根本不知道自己在说什么。我为此道歉……我们会发现错误的，我们会改正的。”人群中爆发出一阵掌声。
这位批评者为何会得到如此平静的回答？原来在发言一开始，他先恭维了乔布斯一番：“乔布斯先生，你很聪明，又有影响力。”在观众的哄笑声中，乔布斯回道：“不好听的要来了。”
这件事告诉我们，一点点赞扬便能发挥强大的力量、化解自恋者的不安全感。不过，也不是所有表示尊重的做法都同样有效。将批评夹在两次恭维之间并没有帮助：这种“意见反馈三明治”的味道可没有表面看上去那么好。我们往往更有可能记住开头和结尾，忘掉中间，而自恋者尤其有可能完全忽略掉批评的部分。
关键是，赞扬时，要形成一个差异化认知，“瞄准”一个与众不同的靶点。如果你想要让一位自恋的领导者重新考虑他糟糕的选择，那么赞扬他的决策技巧就不对了，最好称赞他的创造力。我们都有多重特点，如果对自己的一个特长有安全感，就会用更开放的态度去接受自己的其他弱项。心理学家发现，自恋者在被赞扬擅长运动或有趣后，攻击性就会减弱，也不再那么自私。
苹果开发者大会上的那名观众，似乎凭直觉明白了乔布斯的自恋心理在特定情况下的特定反应。通过赞扬乔布斯的聪明和影响力，他让乔布斯很自如地承认了自己并非软件方面的万事通。
与爱唱反调者据理力争
说服他人改变主意的最后一道障碍是爱唱反调的性格，性格乖戾的人往往表现得好争辩。这些人总要碾压对手，如果你要他们重新考虑自己的策略，你就成了挑战他们的对手。然而，如果你愿意据理力争，而不是隐忍退让，有些时候，你可能会占据上风。
爱唱反调的人会被冲突激起斗志，因此通常不愿立刻被你改变想法，他们喜欢一决高下。研究者发现，CEO在决定提名下属公司的董事人选时，更有可能选择那些习惯于在认同老板意见之前先做出一番争辩的人。这种习惯表明，他们不是唯唯诺诺之人，愿意为自己的想法而战，也愿意改变自己的看法。20世纪80年代，苹果Mac团队的领导者每年都会为一名敢于挑战史蒂夫·乔布斯的人颁奖，每一位获奖者都得到了乔布斯的提拔，各自负责管理苹果公司的一个关键部门。
近来有一项研究对某医疗团队中基层人员提出的建议进行了分析，大多数建议最初都被高层领导否决。最终得以执行的24%之所以能够成功，都是因为提议者不断抗争，他们一直在完善并重复建议、承认并解决缺点、提供证据来支持概念，并争取支持者。
当初苹果工程师提出做手机的想法时，乔布斯列了一连串反对的理由。其中一个理由是，智能手机用户是一群喜欢把东西装进外壳保护起来的人。苹果工程师同意这一点，但之后他们质疑道：如果苹果做手机，手机能有多漂亮、多别致？他们还利用了乔布斯感受到的来自微软的竞争这一点。将来会不会出现Windows手机？乔布斯很感兴趣，但仍不买账。iPod的发明者、参与iPhone研发的托尼·法戴尔（Tony Fadell）对我说，人们“必须集体合作，不只是在一次会议上，而是可能需要数周时间，才能让他改变主意或是换个角度看问题”。关于iPhone的争论持续了好几个月。法戴尔和其他工程师私下做了原型机，给乔布斯看完样机再改进设计，一步步消除了阻力。
最后一个巨大的阻力来自移动电话运营商，他们控制着手机网络，可能会强迫苹果在产品标准上做出让步。团队再次利用了乔布斯爱唱反调的性格：他会让运营商按照他的方式去做吗？“如果我们有一款足够强大的设备，”法戴尔说道，“乔布斯便有可能让运营商同意所有这些条件，扫除所有障碍。”乔布斯看到了潜力所在，将这个想法付诸实施并打赢了这一仗。“史蒂夫彻底改变了与运营商的关系，”Palm前CEO、Handspring的创始人之一唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）对我说，“我一直认为这是他最大的成就。”
1985年，在执掌公司发布诸多成为技术奇迹的产品但销售却节节败退之后，史蒂夫·乔布斯被迫离开了自己创建的公司。他在2005年时说：“这是一味苦药，但我想病人需要它。”他学会了无论愿景有多伟大，有时还是要重新思考自己的信念。作为CEO重返苹果之后，他不仅采取了全新的开放态度，并且愈发下定决心要聘用那些愿意挑战他、帮助他克服自己糟糕性格的人。这为苹果的重新崛起奠定了基础。
组织需要像乔布斯这样强大、有远见的高管；但也需要像托尼·法戴尔和迈尔·贝尔这样的员工、温德尔·威克斯这样的供应商，以及像在苹果开发者大会上站出来发出怨声的观众那样的利益相关者——企业需要知道该如何有效地制衡容易过分自信、固执己见、自恋或唱反调的老板和同事。在动荡多变的世界里，成功不仅取决于认知的能力，还取决于认知的灵活性。当领导者缺乏足够的智慧来质疑自己的信念时，其他人需要有勇气去说服他们改变想法。
亚当·格兰特是组织心理学家、沃顿商学院管理学教授，著有《多想一想》（Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know，暂译，2021年维京出版社出版）一书。
亚当·格兰特（Adam Grant）| 文
孙莉莉 | 译 蒋荟蓉 | 校 腾跃 | 编辑