如果问问任何一位曾负责过企业转型的CEO，当初哪些问题应该以不同的方式处理，你很可能会得到这样的答案：“我们应该——而且原本可以——更快地采取行动。”
这些高管有很多遗憾：他们希望当时能在各方面让领导团队达成一致；他们希望当时能及早让员工参与，并迅速为新愿景赢得支持；他们希望当时早些着手验证假设和完善关键计划；他们希望当时能早日产生一些明显的回报，就可以加大投入，并充实员工、客户、供应商和投资者的期望。
任何企业转型活动——启动组织的下一个主要阶段、执行新的企业战略以实现突破性绩效、让新的执行领导者掌权、整合一项收购等，都充满挑战。25年前，我开始主持一个创新项目，召集了一批CEO及其执行团队在哈佛商学院进行为期两周的活动，与商学院教职员工和非竞争性同行合作解决他们最严峻的挑战。九个月后，他们再次见面，分享自己的经历。几年之内，该项目发现了一个清晰的规律：企业转型的最大障碍，是CEO难以让组织快速执行自己大胆的新想法。从那时起，我作为首席流程架构师直接参与了超过25次由新任和在任CEO领导的企业转型，得出的结论是，许多才华横溢的高管并没有完全理解以下微妙但有力的见解：
● 转型的启动必须大胆而迅速才能成功。然而，大多数组织中都嵌入了六种能拖慢进度的“减速板”。
● 在平常时期，这些减速板可能会令人恼火，但对绩效的影响却相当温和。然而，在需要迅速采取行动的大胆转型过程中，其中任何一个都可能使更大层面的努力失败。
● 为了加速转型，管理者需要按特定顺序放开每一块减速板。
下面我们来看看不同类型的减速板，并讨论如何以及何时该放开它们。
减速板#1
谨慎的管理文化
公司在很长一段时间内追求同一商业模式的变化，就会变得专注于渐进式改进。决策者不再追求大的构想和收获，而是尽量避免大错误。他们固守各自负责的领域，认为自己忙于日常运营，无法参与重新构想整个企业。问题是，企业转型需要高管之间的密切合作。强大的传统部门必须与业绩未经证实或表现不佳的部门共享资源，而且通常必须为了整体的利益而牺牲一些本部门重视的东西。
渐进的、狭隘的心态也肯定了传统的高管等级排序。控制最多资源或机构资产的人往往会垄断讨论、打压新想法，并作出强硬决策，从而强化现状。几十年前，美国汽车行业的管理文化非常谨慎，以至于通用汽车公司不得不在另一个地点建立新的子公司Saturn来释放必要的管理者注意力以及设计、开发资源，应对外国竞争对手在小型汽车领域的挑战。
在保守的文化中，没有人确定负责的领导者会坚持转型议程。过去经历的领导者半生不熟、缺乏热情、半途而废的变革计划，会令员工失去信心，不再相信当前的挑战会有丝毫不同。如果没有清晰的愿景和明确的上级承诺，即使是领导团队中最有能力、最有活力的成员也不愿轻易提出推进的新想法，而经验不足的高管更不愿意说出自己对于问题及改进方案的想法。
成功的转型需要在外部和内部坚决对抗现实。但是，如果领导者没有要求所有高管都必须帮助制定新的路线，那么所有的工作都将是无用功。管理团队的每个成员都必须明白，在转型中发挥积极作用是一项必须完成的任务，没有人可以例外。如果在规划阶段就允许有人作壁上观，那么在需要执行时，他们可能会对组织产生极大的消极影响。
除了强制参与之外，还必须提供安全通道——让管理者和员工能够彻底敞开心扉，讨论自己眼中公司最大的缺点，并鼓励他们就如何启动和推进转型提出意见。可以首先让领导团队制定一套简单、基本的规则，用于指导员工讨论想法、参与批判性思维和做决策。准备好强制执行，因为如果你不这样做，团队成员很可能会回归旧的方式。
接下来，明确说明组织中的每个人将如何从当前状态转变为所需的新状态。必须描述启动过程中的主要步骤和可交付成果，以及公司不同级别的人员将如何以及何时参与转型的启动和过程。
之后，让客观的第三方与主要领导者进行一轮访谈，了解哪些有效或无效，以及最好的推进方式是什么。保证匿名，并以不署名、逐字逐句的方式汇总调查结果。此外，从组织内部和外部收集基于事实的见解，以测试新业务模型背后的假设。
完成这些任务后，召集一次精心设计的“直面现实”活动，以便你和你的团队处理所有新信息，制定和完善愿景和支持业务模式。测试组织中的一切要素，然后再得出结论并最终确定转型计划。
上述步骤将使你能够快速解决重要问题并做出困难的资源分配决策。避免了管理团队的错误开端，你将不必重新审视战略问题、重做业务模型的关键要素或重新确定计划的优先级——所有这些都会阻碍转型的启动，并消耗执行中的能量。
减速板#2
一切照旧的管理流程
在大多数情况下，公司领导者呼吁进行重大变革时，日常管理流程都已经在满负荷运转了。既有体系中没有空间来计划和启动转型——事实上，既有体系往往会阻碍转型。强行将变革启动过程纳入组织现有的会议日历，将让这项重要工作遭到忽视，没有足够的时间进行结构化对话，而后者对于开辟新天地至关重要。
解决方案是创建一个快速、紧凑的启动过程，在单独的轨道上运行，并促进高速和高度的参与。安排为期数月的紧凑启动阶段，与日常管理平行进展，将能够加速转型，不仅获得宝贵的时间，而且获得能量、身心投入和动力（参见“紧凑的启动”）。
你需要为管理团队和所有员工制定路线图，明确特定的路线点和日期。路线图必须简明。通过适当的准备和良好的设计，你的团队及其直接下属团队应该在三到四次会议后从面对现实过渡到最终确定计划，中间穿插前期工作、测试和改进。相应的时间表必须高度压缩。如果团队成员觉得时间不够，这个节奏差不多就对了。如果员工获得额外的几周时间来完成一个步骤，他们通常会等到最后一周左右才突击完成。延期几次，原本三个月的启动阶段就可能拖延到六个月甚至一年。
应当要求每位高管协助制定一项转型计划，然后在全公司范围内监督其执行情况。除了负责自己部门在所有计划上的进展外，高管还必须履行这些跨组织职责。通过扮演这两个角色，他们将大大增加转型行动的牵引力。
紧凑的启动，与一切都必须提前做好充分准备的建议形成鲜明对比，后者需要大量的分析数据、完全明确的战略和新的商业模式，以及所有合适的人都在合适的位置等。许多遵循这一建议的领导者发现，自己被冷落在一边、仍在等待发动引擎时，市场已经在咆哮，有价值的员工已经另谋高就。准备很重要，但不能以牺牲行动为代价。行动是至关重要的，因为它可以让你获得小小的胜利，吸引犹豫不决的人加入。
要行动起来，最重要的原因或许是，每一天的行动都会加速组织学习和适应的周期。设想出解决方案的那一刻，就将其付诸实施。如果事实证明它是有问题的，就迅速放弃——并记住这个教训，应用于你的转型。
减速板#3
积极性僵局
领导者可能缺乏洞察力和勇气，难以中途放弃某些失败的尝试。他们普遍担心，承认自己选择了错误的道路或错误的时机，之后就无法再激励团队做出其他尝试。因此，他们会将新举措叠放在已经陷入困境的旧项目之上——僵局就形成了。
积极性僵局开始时通常简单、无害。假设财务部门部署了新工具以更好地控制间接成本。然后人力资源部引入了新的员工绩效管理系统，以更好地识别杰出贡献者。营销部门展开一项活动，以促进新产品的销售。制造部门启动了一个最终将涉及营销、销售和财务的六西格码计划。高管团队开始推进企业文化变革，以提高士气和员工留存率（有讽刺意味的是，士气低落正是源于太多的措施让系统和人员过载）。分开来看，每个项目都有意义，但所有项目同时启动，却不考虑战略一致性或优先次序，就很容易让组织不堪重负。
试图在组织体系中塞入过多内容的高管会阻塞体系。如果项目没有优先级别和时间次序，员工的执行能力将成为瓶颈。
最好的应对方式是分类。在最成功的企业转型案例中，管理者将行动议程限制为三个或最多四个清晰的、涉及全公司的项目，每个项目只包含两三个精心挑选、与明确的结果指标相关的重点领域。试试用项目数量乘以重点领域数量，你就会意识到，超出这个数量将使组织陷入僵局。
例如，某全球级零售商的新CEO上任后，第一要务就是解散1000个团队，并与基本由原有人员组成的领导团队合作，从复杂的情况中提炼出三个关键项目。前任CEO由于要监督和指导太多团队的工作，最终让整个公司陷入了僵局。经过新的领导者压缩后的转型议程，让组织中的每个人都可以将时间、注意力和资源集中在转型上，为这项工作贡献更大的价值。如此一来，该零售商在第一年的年底就显著提高了股东价值、客户满意度和员工留存率。如果转型议程没有收紧，管理者和员工将被迫以自己的方法来应对无方向和压迫性的僵局。
重点不在于少花钱多办事，而在于事半功倍。选择不做什么，让资源用于最重要的计划——做到这一点并不容易，但必须这样做，才能解除阻碍公司转型的减速板。
减速板#4
顽抗的高管
长期容忍团队中顽抗的成员或无法按照转型议程完成任务的人，构成了另一个抑制因素。许多高管即使认识到了这个问题，也会选择避免冲突，并希望自己清晰有效的宏伟计划能够迅速赢得人们的青睐。他们大多数情况下是对的。最高领导层建立了安全通道和可以快速、高度参与的可靠流程架构，并对绩效和行为期望予以高度关注之后，许多团队成员将致力于新的转型议程。
但是，如果是高管不配合，该怎么办呢？更重要的是，需要多快采取行动？答案很简单：宜早不宜迟。否则，一两个人就有可能破坏组织从计划到取得突破性成果的进程。
最佳方法：快速识别可能破坏转型的高管并采取措施。即使在启动的最初几周，时间压缩也有助于发现可能导致问题的三类管理者：
● 快速接受者，他们在完全掌握相关内容之前就加入进来，并将掌握新的议程视为通向成功的跳板；
● 否认者，他们深切地预感到，企业重塑过程中不可避免的权力和资源转移会让自己受到损失；
● 不愿全身心投入的人，他们可能不相信你的方法，但仍持观望态度，可能是因为看到了转型的初步成果。
启动过程越集中、越明确，就越容易确定管理团队中可能破坏整个工作的一两个成员。先处理那些人。这将向管理团队以及整个组织的其他成员发出强烈的信号，表明你是认真的，然后就可以指导员工奋起应对转型的挑战。
减速板#5
不投入的员工
处理了不投身于转型的领导者之后，才能关注员工的投入程度和积极性。但必须尽快解决后一个问题，因为不投入的员工确实会拖慢进度。
许多转型工作停滞不前，原因就在于优秀的想法和战略从未在组织中深入到足够程度，无法对与客户直接相关或制造公司产品的人员产生影响。如果不能迅速让所有员工参与进来，并让他们尽早投入到行动中，那么在最高团队已经转向新的挑战和战略时，初始信息可能还没覆盖整个组织。
大多数为支持转型而设立的员工项目，都旨在将“培训和发展”与“启动期间的员工调整和参与”结合起来。启动期间的员工活动（通常在异地举行）通常持续数天，有时是一两周。但如果等待太长时间才举办此类活动，或者从一开始就未能让员工参与并保持同一方向，那么此类活动不会有任何好处。
在一家正在转型的全球级半导体公司，CEO花了几个月时间与最高管理层建立转型的基本结构，然后才决定让分散在全球各地的所有5万名员工参与进来。CEO决定组建一个人力资源专业团队，负责在全球分公司开展为期五天的沟通和能力发展项目，但确保员工在实现新计划方面的参与度、一致性和投入程度则留给了后续计划。等到第二个计划覆盖所有员工，差不多已经过去了两年，公司正在进入持续进行的转型的下一阶段。全球员工接受了广泛的培训，却缺乏有针对性的教育，许多人不确定在工作中具体做什么才能为公司转型的第一阶段做出贡献。
一个更好的做法则是部署一个快速、高参与度、覆盖全体员工的串联系统。一家大型零售商的经历与前述半导体公司的做法相反，只用了几周时间就让全球4万名员工参与其转型计划和措施，并让他们保持一致。在串联系统启动的第一天，区域副总裁（比CEO低三级的高管，参与了为期三个月的高强度、快节奏的启动进程）与下属的地区经理聚集在一起，提出主要举措，一次一个——然后区域副总裁在下属团队面前彼此分享为推动每项举措所做的努力，讨论地区经理如何做出贡献。一天结束时，所有参与者都做出了在自己直接责任领域内采取行动的初步承诺。一周内，地区经理与自己汇报工作的区域副总裁会面，确定自己的承诺；几周后，他们与所在地区的所有门店经理开会一天，走同样的流程，门店经理与下属团队也重复这一过程。在一个周日早上，就在所有的800多家门店向顾客敞开大门之前，串联系统以一次三小时的全公司活动宣告完成。
讨论完全致力于让各级员工快速参与启动，并为组织内自上而下的重大转型措施建立明确的视距问责制。该零售商做出理智的决定：等到管理者和员工参与并作出承诺之后再进行必要的培训，因为这时候员工会更有动力学习。整个全球级高参与度的串联体系只用了不到两个月的时间就完成了。
减速板#6
执行过程中失去焦点
高管和员工开始转型进程之后，要设定具体可见的中间目标，让他们专注于前进。领导规划和启动阶段的人不能早早发出“我们到了吗？”这样的疑问。这一点至关重要，因为转型启动强度越大，投入程度越高，就越难维持高水平的能量、专注度和绩效。
在串联阶段中完成一致性和承诺的工作之后，员工就要着手履行自己的承诺。有时人们会误以为从计划到落实的转变是对启动阶段的大构想的偏离。随着日常工作在执行阶段的第一阶段重新占据中心位置，旧习惯可能会逐渐潜入系统。以更加开放和互动的方式工作的领导者可能会切换回以前的命令和控制模式，或将注意力转向其他重要活动。而员工受到实现战术目标的更紧迫压力影响，在启动阶段设定的优先次序将遭遇挑战。
你可能会开始觉得，自己的任务已经完成，现在该团队去执行了——但你必须继续积极支持转型计划，亲自示范新的期望行为。此外，你必须抵制诱惑，不要不断向组合中添加新想法，这样会激怒或刺激员工。
从启动到执行的过渡容易受到三个可预测的低潮期的影响。低潮期无法完全避免，但可以识别。高层领导者和总经理可以最大限度地减少转型工作因之受到的影响。如果听到“嘿，我们已经过了难关”这句话，你就快要撞上第一个低潮期了。以下是一些应对方法。
启动后的低落。对于领导者来说，从一个有远见的角色转变为充当“压舱物和龙骨”的角色可能很困难，但这正是转型强势启动后所需要的，因为真正的转型关键在于执行。最高领导者必须确保各级管理者收到并传达一致的信息，即以共同认可的方式推动关键转型计划的必要性。表明转变为执行模式的一种方法是开始每周一次的员工例会，审评转型计划的进展情况，提醒人们注意已经偏离方向的人员和计划，并特别提出需要快速分享的早期经验教训。
诸如此类可观察的领导者行为，将重新让员工相信管理层正在贯彻执行转型，相信每个人都在正确道路上前进，并加强对自己在规划期间做出的承诺的责任感。这些行为将使转型能量保持在高位，并使每个人都将注意力集中在需要的地方。
中途的过度自信。下一个低潮期通常发生在两个季度检查点过后。这个时候，员工已经充分理解了转型措施，结果已经开始显现，可能会出现一帆风顺的感觉。
但是，这时不应掉以轻心。你将遇到意想不到的执行挑战。业务模型需要改进，需要根据早期执行的经验教训调整相关措施。启动时的兴奋逐渐消退，一些高管可能会游说采用更符合自己喜好和现有技能的熟悉的旧方法。如果不加紧确认已经如此谨慎地落实到位的转型承诺，其他领导者可能会试图撤销让每个人都集中精力并沿着新道路前进的所有辛勤工作。
你在转型途中面临的最大挑战之一，是让全体人员在转型过程保持专注、充满活力和新鲜感。除了对转型过程本身进行严格的中期评估之外，提高速度和牵引力的一个有效方法是召开季度检查点会议，由前三个级别的领导者参加，并立即通过涉及整个公司的小型串联干预措施跟进每一位领导者。
迷你串联不一定是昂贵、耗时、经过精心策划的正式活动。事实上，最好每季度只花一两个小时，把这项活动融入正常运营之中。例如在开始工作之前，建筑工地上的现场主管可以在皮卡车的后挡板上一边喝咖啡一边吃甜甜圈，与员工聊天。重要的是让每个人（不仅仅是高层管理者）参与进来并了解情况，以便及时做出调整，从而加快进度。
假定的永恒运动。第一个业绩年度即将结束，许多高管想当然地觉得一切会永恒运动——如果公司坚持第一年的计划不变，一切就会继续顺利推进下去。你甚至会听到一些高管说，“我们不要那样再来一次了！”但事实是，重新审视一切是必要的。
你需要一次“启动复位”来大胆地开始第二年的执行。既然组织已经对转型计划进行了扩展测试，领导团队应该重新审视各个项目及其背后的想法，利用每个人的经验做出明智的改变。因为已经经历过一次，领导团队应该能够以严谨但精简的方式完成“启动复位”。
哪怕只有一块减速板，也可能使整个企业转型和所有相关的突破性业绩的抱负突然停顿。一些放开减速板的方法可能看似违反直觉。例如，一开始可能不清楚如何通过暂停以建立安全通道、留出时间进行结构化对话等方法加速变革，不明白将注意力限制在极少数重要举措上为何有助于实现全面转型。但是本文中讨论的策略将帮助你计划和执行真正有效的快速企业重塑。所有CEO和总经理必须掌握这门学问，才能在21世纪取得成功。
罗伯特·迈尔斯是位于弗吉尼亚州夏洛茨维尔的企业转型资源（Corporate Transformation Resources）公司总裁，The Monitor Group企业转型高级顾问。他与迈克尔·金泽（Michael Kanazawa）合著有《大创意带来大成果》（Big Ideas to Big Results，金融时报出版社，2008年）。
罗伯特·迈尔斯（Robert H. Miles） | 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑