2000年我进入嘉吉工作，6月1日是我加入公司的第21年，2021年也是嘉吉进入中国市场50周年。1971年，嘉吉在中国台湾高雄设立饲料加工厂，尼克松访华后，嘉吉开始了在中国的贸易活动，将外国的化肥进口到中国以提高单位亩产，并帮助中国出口过剩的玉米。
作为一个拥有156年历史的跨国企业，嘉吉由威廉·嘉吉（William Cargill）在美国爱荷华创立，家族传承已至第7代。公司主要从事农业供应链、食品配料、动物营养、动物蛋白和植物蛋白的生产，以及相关运输和金融业务。
对于中国本土企业，嘉吉至少提供两方面独特价值：第一，嘉吉是全球最大的私人企业之一，在百余年中经历了很多风浪和周期，国内很多民营企业希望学习嘉吉的“长寿”经验，实现基业长青；第二，嘉吉在超过70个国家和地区运营，提供全球运营网络的支持。可以说，嘉吉的经验既是历史维度的，又是地理维度的，跨越很多国家和区域，这种特殊性，可与中国本土企业展开互惠互利的合作。
我们一直致力于将全球领先的技术和理念带到中国。嘉吉的本土化运营，特别是公司核心竞争力之一——供应链管理在中国的落地实践，是嘉吉扎根中国的成功关键。
第一任本土首席代表
作为一家从事农业与食品的企业，在过去20年里，中国为嘉吉提供了巨大的发展空间和机会，随着嘉吉在中国业务的快速扩张，我个人的职业生涯也获得了很大拓展。
我的第一份工作是在一家中型外贸企业做业务员，作为当时为数不多与外国打交道的行业，我工作涉及的面很广，包括与供应商谈合同、组织发运、报关、报检、结汇、参加广交会等等，其间还被公司派到匈牙利办事处工作3年，这份工作让我有了第一手的商务实践经验。在国外独立生活工作的经历，也为我后续就读MBA打下了基础。
1999年我从沃顿商学院毕业，当时正值.com热，工作机会很多，关键是如何做选择。我当时制定了三条标准：一是跨国企业；二是从事与人们的衣食住行直接相关的业务；三是在中国的业务前景要好。嘉吉不仅符合这三条标准，在面试过程中，随着了解加深，我更喜欢这家公司了，这也是我能在嘉吉服务21年的原因。
让我印象特别深刻的是，当年找工作时，我面试了20多家企业，见过很多公司的高级领导，但嘉吉是唯一一家CEO参与面试的企业。这件事情令我很感动，一方面我意识到嘉吉对于人才的重视，另一方面嘉吉带着一些家庭的理念，让人感觉很有人情味。还有一点，在我面试的公司中，嘉吉的办公室是最简朴的，人也是最朴素的，我一直认为这样的公司一定持续得长久。
2005年1月，嘉吉把我从美国总部派回中国，担任嘉吉生化有限公司总经理。2005年也是嘉吉在中国发展的一个重要时间点，当时嘉吉相继把多个事业部的总部分支设在了中国，将投资、建厂、合资、合作等事务的一线决策权放在中国。16年间，嘉吉在中国的业务取得了长足的发展。
在业务增长的同时，嘉吉中国的本土化也做得很不错。外资企业要入乡随俗，用好当地人才非常重要。作为一家有百年历史的家族企业，嘉吉做事风格一贯稳重，在推动本土化方面，可能不像其他公司那么激进。它会对候选人进行一段时间的观察和培养。所以在进入公司11年后，2011年我就任嘉吉中国淀粉、淀粉糖及增稠稳定事业部总裁，是嘉吉历史上第一位中国籍的事业部总裁。现今，嘉吉中国区主要业务80%的领导都已是中国本土的人才。
随着公司在中国的不断发展，嘉吉意识到，由中国人担任首席代理会有一定的优势和独特之处，比如政府沟通、员工沟通，或是提供从中国本土角度出发的看法和意见。2018年，我在东京休假时，接到了时任嘉吉CEO麦伟德（David MacLennan）的电话，他问我：“你工作还顺利吗？愿不愿意再多承担一些责任和义务，做嘉吉中国的首席代表，帮助我们在中国做得更好？”
总部5年的工作经历为我接任中国区总裁奠定了基础。当时我在战略与企划部工作，负责并购和各业务的战略规划，也参与董事会的事务。由于所处的位置比较核心，我更加了解公司内部各个事情运作的规则，知道遇到问题去找谁，这是大型跨国企业解决问题的关键之一。总部的工作让我有机会了解在嘉吉如何工作、如何开会、如何决策、如何带团队，并全面深入了解嘉吉的历史和文化。再加上我在中国本土工作中积累的与政府、其他利益相关者打交道的经验，以及作为工厂总经理和中国业务负责人的工作经验，我欣然接受了任命。
应对中国供应链管理挑战
2000年我加入嘉吉时，公司提出了一个名为“customer solution（客户方案）”的新战略。这是嘉吉在供应链管理理念上的一个巨大转变。过去，我们把自己定义为贸易商，与交易盘对手之间进行一次性交易，交易完成也就完成了。2000年开始，我们强化了客户的概念，嘉吉为客户提供解决方案，双方建立长期的战略合作关系，而不再是一单一议的业务模式。
以大豆供应链为例，我们把大豆从南美、美国等地区进口到中国，经由嘉吉的压榨工厂榨油，一部分油通过嘉吉的供应链送到下游的客户手中。在这条供应链里，我们要替客户管理价格风险，特别是近两年全球物价上涨，无论是农民还是下游的供应商，都承担着巨大的价格风险。因此，嘉吉在保证供应链完整性的同时，通过与包括大连商品交易所在内的国内商品期货交易所合作，提供避险、套保的工具，把过去简单的商品交易变成了解决方案的提供。
作为一个粮食贸易起家的企业，良好的供应链管理和风险管控帮助嘉吉走过百年风雨。总的来说，嘉吉在供应链有三大特点：1.历史悠久，管理是基于156年成功经验的最佳实践。2.与业界很多企业相比，嘉吉的供应链更加成熟、高度全球化，涉及领域及地域范围广。3.供应链的可视性和透明度高，能够在各个国家和区域之间进行最佳实践的转移和传播。
在中国进行供应链管理，相较国外面临的挑战更大。中国用三四十年走了发达国家200年的路，相当于所有的变化是在极短时间内发生的，所以对供应链的最大挑战是变化速度快：消费者口味变化快，从供应商到终端的整体竞争环境变化快，市场竞争激烈，物流体系尚未健全，以及极端天气导致的供应链不可控等等。总的来说，中国市场规模更大，不确定性更强，变化速度快，因此对供应链系统的要求更高。
在中国进行供应链管理，我们主要遵循三个原则：一、资产具备一定的弹性和富裕度。以嘉吉中国淀粉、淀粉糖及增稠事业部为例，我们的下游是食品和饮料厂，销售额的变化可能会较大程度地受到市场营销活动的影响，所以在工厂设计的时候，无法做到完全最优，要有一定的冗余和灵活性应对上述情况，并且中国市场自身也增长很快。二、与物流供应商建立长期战略合作关系。在供应链管理中，找到彼此能力、理念相符的下游物流公司十分重要，要与它们打造战略合作关系，甚至有时候要做利益分享，也要各有牺牲，以此形成长期的平衡关系。三、打造信息自动化的供应链。随着数字化技术的发展，我们希望在货物可追踪上有更好的IT解决方案，从下单到交付的一站式操作系统，以及简易方便的数字化应用，正在改变嘉吉与客户之间的业务操作模式，例如嘉吉推出了上江发货平台微信小程序，帮助客户追踪水运物流信息。其他业务的数字化技术应用也在飞速发展中。
共赢的上下游关系
在供应链方面，从农场到消费者的整个流程，嘉吉具有全局观念，我们将自己的价格管理及风险对冲能力分享给上游农民和下游客户，打造共赢的供应链。
过去十几年中，中国通过中央储备和临储等举措不断平抑物价，大宗商品价格基本处于单向波动，整体风险很小。2021年开始，随着中国玉米市场出现缺口，玉米价格出现波动，这种情况下，供应链参与者面临的价格风险越来越高，而很多参与者无法承受这些风险。
过去很少有人从整个供应链和生态的角度看问题，但实际上供应链是一荣俱荣、一损俱损的关系，如果最薄弱环节得不到弥补，一旦出现问题，整个供应链的生存和发展也会受限。这就需要在供应链中有一定实力和规模的企业，特备是有经验的企业，帮助大家形成一个良好的生态。嘉吉既然有经验、有体量，也被市场参与者信任，那我们在这方面就发挥一下自身的作用。
以中国玉米种植者为例，玉米收购价格未知，但土地成本固定，如果收购价不理想，农民可能赔本。所以我们与保险公司和大连商品交易所建立合作，由我们与农民签订合同，负责保障玉米收购价格来保证农户收入，并在期货上做套保，以管理风险。同时保险公司为农民提供保险，保证他们不受天灾和其他风险带来的损失。最终可以提高农民收入，对社会整体也都有益。
位于吉林松原的中美嘉吉生物高科技产业园是嘉吉中国优化供应链的创新之举。随着中国经济的发展，部分生产企业面临土地价格上升，以及环保和能源方面的新要求，导致原有位置已不是最优选择，需要解决产业二次布局的问题。举例来说，我们在无锡有一个加工海藻糖的客户，之前嘉吉需要把玉米淀粉乳干燥、包装，制作成玉米淀粉运到无锡，企业在无锡再对淀粉进行加工和利用。然而现在企业在无锡已经没有了成本优势，如果把它们的工厂搬到嘉吉旁边，借助上下游的合作关系，嘉吉可以直接将淀粉乳输送给这家企业。从可持续发展的角度看，如此做法嘉吉节约了大量的干燥成本和费用，对方也不需要建电站、没有废水车间，投资会减少很多，彼此之间还可以共享仓储和物流。
以此理念为基础，我们设计了中美嘉吉生物高科技产业园，将下游企业邀请到松原，共同打造一个产业园的模式，实现上下游产业链一体化，截至2021年6月，嘉吉通过以商招商、产业链招商相继落户了包括赤藓糖醇、玉米胚芽压榨、海藻糖项目等6大项目，达产后销售收入预计超20亿元。
满足新消费需求
中国消费升级为农业和食品行业带来诸多发展机遇，嘉吉作为一家为下游客户提供原料和产品的企业，必须保持对市场和消费者的深入洞察，了解消费升级带来的趋势变化，并相应地进行战略调整。
具体来说，近几年我们洞察到以下消费端的变化。第一，植物蛋白的消费风潮，全球范围内市场对非传统肉类和植物奶的兴趣激增，由于传统肉类供应仍受限，长期看植物蛋白发展空间非常大。第二，减糖概念的出现，消费者对于糖的消费更加敏感，无论是终端消费者还是下游客户都存在对减糖解决方案的需求。第三，受疫情和老龄化影响，保健品消费呈上升趋势，嘉吉在食品方面的经验可以转化到生产营养产品上，中国未来老龄化社会的新消费需求对很多企业也是一个机会。第四，在食品消费方面，餐饮需求逐步替代家庭烹饪。一、二、三线城市餐饮业增长迅速，茶饮需求激增。
在嘉吉中国的业务上，未来我们会持续关注餐饮的需求，因此嘉吉也需要对现有供应链进行相应调整。以茶饮为例，过去公司供应链系统主要是为大规模的食品和饮料企业设计的，注重规模和效率，品种越少成本越低。而现在茶饮店的新产品开发周期是7天左右，要求供应链的弹性更大，产品从原来的大包装25吨，到现在开发1公斤、2公斤、5公斤、10公斤的小包装。原来成本最优，现在客户更看重及时交货和品质。另外，很多企业的研发和应用能力较为欠缺，嘉吉由原来卖原料的方式转变为卖一套配方解决方案，这让我们的商业模式有了一个巨大的转变。
中国社会的独特性给了嘉吉做终端产品的机会。对于嘉吉全球来说，绝大部分的生意都是To B的，但在中国我们计划在更多领域开展To C的业务尝试，目前嘉吉已经在中国电商平台销售鸡肉等肉类、食用油等自有品牌产品，未来还会推出一系列营养健康类的产品。
相对应的，嘉吉中国未来的供应链将会分为两部分，一部分是针对大宗商品的，关键是风控能力、资金实力、资金成本、物流优势、加工效率以及产品的差异化。另一部分是细分产品的功能和应用，考验的是创新程度、供应链弹性、反应速度。这两类业务对于供应链的管理要求截然不同，管理人员的思维和体系，甚至是激励机制也不同。对嘉吉来说，这既是巨大的机会，也让我们意识到，要以一种谦虚的心态，向客户学习、向竞争对手学习，这会是一件既有趣又充满挑战的事。
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
刘军| 口述 廖琦菁 | 文 李全伟 | 编辑