我们生活在高风险、不稳定的时代。全球化、新技术和更高的透明度，彻底改变了商业环境，让很多CEO深感不安。看看数据就知道了。20世纪50年代以来大致稳定的企业经营利润，自1980年开始波动增加了一倍以上，赢家（经营利润高的公司）和输家（经营利润低的公司）之间的差距也拉大了一倍以上。
在市场中居于领导地位的企业更是岌岌可危。各行业跌出前三名的企业比例从1960年的2%增加到2008年的14%。而且人们渐渐对行业领导者这项荣誉产生疑虑：公司盈利能力曾经与行业市场份额密切相关，但现在在某些领域几乎已经不相关了。根据我们计算，市场份额领先且盈利能力领先的比例从1950年的34%下跌到2007年的7%。一些高管甚至无法确定自己的公司究竟是在什么行业、与哪些对手竞争。
这一切的不确定，让战略制定面临着巨大的挑战。因为传统的战略制定方法虽然常被视为应对改变和不确定的答案，但其实预设的是相对平稳且可预测的环境。
想一想，大部分战略的目标是建立长久（亦即静止）的战略优势，方法是确定巧妙的市场定位（规模足以主导行业，或者占据有吸引力的利基市场）或汇集合适的能力用于提供产品或服务（做公司擅长的事）。公司定期进行战略评估，在行业分析及其演变方向预测的基础上设定方向和组织结构。
可是，如今不确定性达到了新的高度，很多企业开始问：
我们可能会在短短一年时间里从市场领导者变成追随者，如何运用以规模或定位为基础的架构？
行业的范围并不明确，我们如何衡量定位？
环境难以预测，我们如何进行传统的预测与分析——战略规划的核心活动？
我们被不断变化的信息淹没，管理者如何能挑出正确的信号、了解和利用变化？
变化速度如此之快，一年乃至五年的规划周期怎么能跟得上节奏？
这些企业得到的答案都指向一致的方向。可持续竞争优势不再只源于定位、规模和生产或提供产品及服务的第一级能力。这些来源本质上都是静态的。那么，可持续竞争优势从何而来？管理者逐渐发现，来源是促进快速适应的“第二级”组织能力。企业不止要擅长做某些特定的事，还必须善于学习新事物。
能够迅速捕捉微弱的变化信号并采取行动，是成功企业的要义。这样的企业明白如何迅速、频繁且经济地开展实验——不仅是产品及服务，还有商业模式、流程和战略上的实验。这些企业已经能够在互联程度日益提升的环境下管理涉及多个利益相关者的复杂系统。而且或许最重要的是，这些企业学会了解锁最强大的资源：为本企业工作的人。下文将介绍一流公司如何运用这四种组织能力获取适应性的优势。我们还会讨论这种根本上的战略转变对大型在位企业的启迪——许多大公司的运营围绕着规模和效率，但只有在基本稳定的环境下，规模和效率才能构成优势。
解读信号并采取行动的能力
为了适应，公司必须调整天线，接收外部环境的变化信号，解码，然后迅速行动，改进或重新建立商业模式，甚至需要重塑行业信息环境。
回想斯特林·莫斯（Stirling Moss）在一级方程式大赛中夺冠的时代：取胜的决定要素是赛车和车手。然而现在，在这项运动里处理复杂信号、做出相应决定的重要性与机械及驾驶技术相当。赛车搭载了数百个传感器；车队不断收集和处理几千个变量——从天气路况到引擎转速、弯道角度——的数据，输入动态模拟模型，引导车手在一瞬间的决定。一个团队做出的遥感勘测创新，会立刻提高所有车手面对的门槛。
在这个信息饱和的时代，所有参与者都能同时收到各种各样的信号，有适应性的企业必须依赖复杂的销售网点系统，确保获得正确的信息，还必须运用先进的数据挖掘技术，从信息里找到相关的规律。
例如，某家行业领先的媒体公司苦于客户流失，于是修改了分析客户数据的方法，运用“神经网络”技术了解客户流失的规律。公司找到了导致客户流失的各个变量之间的隐藏关联，针对可能流失的客户开展意在挽留的活动，预测准确率高达75%至90%，为公司带来了很大的利益，因为客户流失率降低一个百分点，利润就能增加数百万美元。
公司还利用解读信号的能力对运营进行实时调整，不必经过缓慢的决策层级。英国零售商特易购（Tesco）不断对其1300万会员的购物模式进行详细分析，根据分析结果为每家门店、每个顾客群体提供有针对性的服务，并且能在顾客行为转变初期向公司发出提示。分析还为特易购的网络平台提供支持，使之大获成功，扩展了公司商业模式，让特易购得以摆脱实体店束缚，提供更广泛的产品及服务，包括媒体和金融服务。而且，特易购充实的数据库和分析能力并非纯粹的成本中心，还带来了直接的收入：特易购允许其他企业付费使用本公司的技术和分析结果。
另一个例子是谷歌，根据广告与个人搜索或网站内容的相关性，以及广告主对关键词的出价，用算法更新投放广告的位置。广告内容相关性越高，点击率就越高——因为广告主要为点击率付费，这样一来谷歌就能获得更多收入。谷歌将广告数据与运营直接挂钩，可以立即应对不断变化的广告环境，无需人工决策。
实验能力
无法推断或预测的结论一般可以通过实验找到。当然，所有企业都在运用实验，开发和测试新产品及服务。然而传统方法费时且成本昂贵，还可能让组织面对超出合理范围的复杂性。此外，基于消费者认知的研究通常难以预测新产品成功与否。用现实作为实验材料的成本太高，如果面向市场的测试失败，公司品牌和名誉可能会受到损害。
为了克服这些障碍，越来越多的具备适应力的竞争者开始使用各种新的方法和技术（特别是在虚拟环境中），以比竞争对手更快的速度、更低的成本和风险，提出大量创意并进行测试和复制。宝洁公司（Procter & Gamble）就是一个例子。宝洁的“联发”（Connect + Develop）模式，利用InnoCentive及其他开放式创新网络，解决技术设计问题。公司通过无需预约的3D虚拟门店进行实验，比传统的市场测试速度更快、成本更低。通过“语音热点”（Vocalpoint）和其他网上用户社区，宝洁得以在产品正式推出前向对品牌抱有好感的受众群体介绍产品、进行测试。仅2008年一年，十位高技术人才就产出了一万多个设计模拟，在几小时里完成过去要花几个星期的初步模型。现在宝洁80%以上的新项目运用了日益完善的虚拟工具套组。
除了改变进行实验的方式，公司还需要扩展实验范围。传统的实验重点是公司提供的新产品及服务，但在越来越动荡的环境里，商业模式、战略和常规工作可能都会很快过时、不可预料。因此，具备适应能力的企业开展实验的范围要比竞争对手更广。特易购的例子告诉我们，关于商业模式的实验与产品范围相关实验同样有效。
宜家与特易购相似，利用已有的资产和能力开展与商业模式相关的实验。宜家进入俄罗斯市场后，管理者注意到，每开设一家门店，附近房价就会大幅度上涨。于是宜家决定同时探索两种商业模式：一是店铺零售，二是通过开发购物中心获取房地产升值的利益。现在宜家在俄罗斯开发和运营购物中心的利润高于传统的零售业务。
最后，实验必然有失败。具有适应能力的企业对失败非常包容，甚至会为失败而庆祝。例如用适应型方法发展新业务一直很成功的软件公司Intuit，2005年通过rockyourrefund.com网站推出面向年轻纳税人的营销活动，提供Expedia和Best Buy的折扣券，以及以预付礼品卡形式退税的机会，结果这项活动彻底失败，几乎没有人使用这个网站，赚到的钱可以忽略——“差不多就是个零头。”公司消费者税务部门的产品管理副总裁里克·詹森（Rick Jensen）说。不过，营销团队梳理了这次失败的教训，并获得了董事长斯科特·库克（Scott Cook）的奖励。库克说，“如果不吸取教训，失败就只是失败而已。”
管理多企业复杂系统的能力
要想检测信号和开展实验，公司必须超越原本的思考局限，可能还需要更紧密且巧妙地与客户和供应商合作。但我们总是暗暗怀着预设，认为战略分析单元是一家单独的公司或一个业务单元。
越来越多的经济活动通过外包、离岸外包、价值网、价值生态系统、大众生产等方式超越了企业界限，我们思考战略要兼顾公司和动态的商业系统。行业结构特征逐渐接近竞争网络或相互依存的企业生态系统，而不是与供应商和客户保持着稳定遥远的交易关系的几个生产同类产品和服务的竞争对手。
在这样的环境下，能够在网络或系统层面建立有效战略的公司将能获得优势。因此，具有适应能力的公司要学习如何在推进企业外部活动的同时不让竞争对手获利，如何自行设计和改进网络战略，不必依靠强大的控制机制。
善于适应的公司通常能用共通的标准减少障碍、促进互动，以此管理生态系统。这样的公司可以在参与者间建立信任，比如让人们频繁互动，并且提供透明度和评级系统作为“信誉货币”。丰田汽车供应金字塔的“看板系统”和“改善”反馈机制，就是早期适应型系统的例子。另一个例子是eBay由卖家和买家组成的复杂网络：该公司依靠卖家评分和在线支付系统来支持网上购物市场。
假如经验曲线和规模曲线是成功的关键指标，诺基亚现在依然是智能手机市场的领先者。诺基亚既有行业先驱的优势，又凭借强大的成本优势在市场占有率上领先，但却被截然不同的竞争对手打了个措手不及：苹果公司建立的包括供应商、电信公司和无数独立应用开发商的适应型系统，为苹果手机提供支持。谷歌的安卓系统也与硬件供应商和应用软件开发商广泛合作。这些智能手机市场的新入者，汇集了多方资产及能力，超越了经验曲线，以史无前例的速度一跃成为新的市场领导者。诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）在致员工的备忘录中说，“竞争对手夺走我们的市场份额，用的不是设备，而是整个生态系统。”多企业的系统通过更广泛的信号检测、平行创新、优秀的灵活性以及快速动员能力，可以提升每一家公司的适应力。
动员能力
适应必然发生在本地——首先要有人在特定的时间和地点进行实验。但适应也必然发生在全球，因为如果实验成功，就会被传播、挑选、放大和修改。因此组织必须创造环境，鼓励知识流动、多样性、自主性、风险承担、分享和灵活性，以此让适应力发展。与传统战略思维相反，具备适应能力的企业里战略排在组织之后。
灵活的结构和分散的决策权，是增强适应力的强大杠杆。有适应力的公司通常会用方便根据情况自由打通和重组的模组化单元代替永久性的固定职能部门。要巩固这一架构，最好能有弱权力结构或相互竞争的权力结构，以及推崇建设性冲突和异议的文化。思科（Cisco）就完成了这样的转型。思科早期依赖以客户为中心的层级组织，在网络交换机和路由器市场成为领导者。最近，公司CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）开创了由跨职能理事会和董事会组成的全新管理结构，以前所未有的敏捷性推动公司进入发展中国家以及三十个相邻的多元市场（涵盖了从医疗到体育运动的各个领域）。
有适应力的组织建立了更灵活的结构，就会将决策权赋予一线员工，让最能察觉环境变化的人能够迅速主动响应。例如全食超市（Whole Foods）的基本组织单位是团队，每家门店有八个左右的团队。决定进货的是团队领导者，而非总公司采购人员。团队有权否决招聘决定。公司鼓励团队向符合公司质量及可持续标准的本地种植者采购农产品，并根据门店每四周的盈利能力决定团队成员的奖金。
严格等级制度的一大优势是每个人都清楚地知道自己该做什么，而去中心化、灵活流动乃至有竞争的组织结构破坏了这种优势。有适应力的组织必须向员工提供可以代替那种确定感的东西，否则无法取得成功。需要制定一些可以推衍的简单规则，促进互动、帮助员工做出取舍，并确定决策范围。
例如奈飞（Netflix）向员工强调九项核心行为和技能：判断、沟通、影响、好奇、创新、勇气、激情、真诚和无私。公司高管相信，好的工作场所应该有很多具备这些特质的“好同事”。因此，奈飞的模式是“在发展过程中增加员工的自由而非限制自由，继续吸引和培养创新人才，以此增加长期成功的把握”。在这一理念指导下，奈飞只有两类规则：一类预防人力无法改变的自然灾害，一类预防道德伦理和法律问题。公司没有休假政策，也不记录上班时间——因为重点是需要做完什么事情，而不是上多久的班。奈飞的《我们的自由与责任文化参考指南》中说，“与表现越来越好的人们一起成长，而非伴随着规则成长，以此避免混乱。”
大企业面临的挑战
培养有适应力的竞争能力可能十分困难，对于已经成熟的大型企业而言尤其如此。大型企业通常关注管理规模和效率，而且大企业的层级结构和固定流程缺乏快速学习与改变所需的多样性和灵活性。这种管理范式往往是过去成功的基础，格外难以改变。
不过即使是成熟企业，也可以运用一些策略培养适应力。相关的管理者可能觉得看起来只是日常业务的延伸，但这些策略能营造一种让适应力得以发展的环境。如果你是大公司CEO，希望提升组织适应力，可以让公司管理者这样做：
注意与众不同的竞争者。快速变化的行业有个特点是，会出现与众不同的颠覆性竞争者——通常是初次涉足该领域，有时从其他行业跨界而来。让管理者把关注的重点从传统的竞争对手转移到这些新的参与者身上，关注这些企业在做什么，思考本公司如何应对新的竞争、如何消除新竞争者的影响。还要让管理者观察一下相关行业或同类行业以及市场的动向，想一想：“假如我所在的行业和市场出现这种变化，我该如何应对？”在不确定的环境里寻找规律难度较大，而且容易被固有观念和狭隘的行业定义阻碍，但这种做法有很大的竞争价值。
发现和应对不确定性。让管理者抛开传统的单一业务预测，转而考察可能对公司产生重大影响的风险和不确定性。这样对我们更熟悉的长期战略实践进行简单延伸，可以迫使员工了解尚且不知道的问题并加以解决。组织必须区分“错误的已知”（人们坚信不疑的可疑假设）、“尚未充分开发的已知”（人们已经发现、可能已经采取了一定措施的大趋势，但速度或重视程度还不够）和“未知的未知”（真正不确定的敌方，只能通过对冲下注来分散风险）。
为每项风险安排对应的方案。多数公司有战略方案组合。方案组合应当成为驱使组织发展适应力的引擎——只要稍微加强一下就可以。首先，不确定性的每一个重要来源都应当有对应的方案。根据不确定性的性质，方案的目标可以是针对某个被忽略的商业趋势、增加未来进行回应的选项，或者只是更了解该趋势。管理方案时，公司应当以产品组合或运营计划的严格要求，确定衡量指标、时间安排和责任。
考察多个后备方案。在稳定的环境里，只需要改善已有方案或考察关于单独一项改变的方案就够了。不确定的环境下，要为每个变革方案准备几个后备方案，这样简单的举动能够让行动计划更加多样和稳健，还可以顺理成章地提升认知多样性和组织灵活性。
加快节奏。适应速度取决于决策制定周期。在快速变化的环境里，企业必须简化年度计划流程，并且增加制定计划的频率，有时可以让偶然的不定期流程持续下去，以此加快变革速度。
适应力并非万灵药。如果你所在的行业稳定且相对可预测，那么可能坚持传统的优势来源比较好。可是，如果你面对的竞争环境像现在越来越多的行业一样，变得不确定且变化莫测，你就需要一种可持续的动态方法，保住竞争优势。企业存亡或许就取决于能否运用这四种能力建立适应型优势。
马丁·里夫斯是波士顿咨询公司设在旧金山的BCG亨德森智库董事长，《想象力机器》（The Imagination Machine，哈佛商业评论出版社2021年出版）作者之一。迈克·代姆勒是波士顿咨询公司合伙人，公司总部设在马萨诸塞州。
马丁·里夫斯（Martin Reeves） 迈克·代姆勒（Mike Deimler） | 文