三年前的一天，我接到直属领导的电话，他问我是否有兴趣到中国工作，担任宜家中国区总裁。我当时担任宜家零售波兰总裁，收到这个职位邀请是一份莫大的荣幸，因为中国是全球最大的市场之一，也是宜家非常重要的市场。我知道这是一个很棒的学习机会。在我看来，如果我们想从不同角度了解世界、了解消费者行为，我们必须了解亚洲，尤其是中国市场。
因此我的答案是肯定的。我知道，这也意味着一份巨大的责任，我们在中国有1.4万名员工，这里还有14亿多消费人口，市场非常复杂同时发展十分迅猛。我认为我们需要勇敢地接受机会。因为你必须自己决定是否让这个机遇参与到你的未来中。在与家人沟通后，我们决定一起搬到世界上另一个地方去。
我有幸为宜家工作13年，最初我在宜家英国工作了几年，从事财务相关的工作，然后我到了宜家波兰，现在我为宜家中国工作。中国是世界零售行业发展最为快速的国家之一，顾客购买行为与欧洲非常不一样，是一个很复杂同时也很激动人心的市场。通过在欧洲不同市场的历练，我学习到了很多东西，也逐步成长为管理者。不过非常坦诚地说，中国市场令我获益最大。
面向未来为大众服务
我于2018年9月出任中国区总裁，两个月后，宜家集团宣布了史上最大的战略转型，措施包括加强对现有及新建商场和物流配送中心的投资，拓宽中心商场模式，加强电商平台建设并拓展新的小型商店，总而言之，帮助宜家面向未来进行变革。作为一家面向未来长期发展的公司，我们希望确保顾客无论是到线下商场，还是在数字化渠道浏览产品，都可以获得美妙的体验。
当然，我们的本土化战略与全球转型保持一致，不过，在本土化战略中，我们明确了“在中国，为中国，与中国共创”的发展方向，确保我们所做的一切是贴近中国消费者的。
总的来说，宜家过去23年在中国发展得非常好，我们的业务有了长足的增长，同时，通过不断开发和多元化消费者触点，我们也为中国市场创造了许多工作岗位。
几年前，我们注意到消费者的购买行为发生很大的转变，特别是顾客在不断地转向数字渠道。我们的目标是为尽可能多的中国消费者提供服务，帮助他们实现打造一个美好的家的梦想。这就是为什么，我与管理团队以及全国各地的同事们，在不断探索全新的、可以与消费者互动的新触点和渠道。
在为中国市场设计本土化的战略时，我们决定从顾客的居家生活入手，通过深入的研究和调查，我们获得了中国市场客户群体购物方式以及渠道的信息。此外，我们创造了很多接近消费者的触点，加强互动，以参与和见证消费者变化。比如客户希望在宜家的线下业务中多与我们互动，为此我们拜访了许多中国家庭，了解他们日常生活中的痛点，只有这样才能有针对性提供产品和服务。我们还研究了宜家在中国市场上的许多其他经营要素。最终，我们在2019年8月推出“未来+”战略并提出三个重要的战略支撑。
我认为宜家本土化战略与全球转型之间的联系非常紧密。当然，每个市场都有着满足客户的不同方式，这取决于消费者的需求和家居梦想、他们的消费生态、惯用的数字化购物模式以及整体的消费市场情况。但与此同时，我们的工作是将全球战略本土化，在中国市场，我们有两件事与众不同，例如，为了能够更加贴近更多中国消费者，我们必须以更快的速度在这里开展业务。而且，为实现渠道生态以及产品的本地化，我们需要了解提供哪种服务能够满足消费者需求，如何与顾客接触等等。
三大战略支撑
当“未来+”战略于2019年8月在北京推出时，其实已经进入了执行阶段。我们招揽了有能力的人才，不断测试新措施确保其真正能为顾客服务。我们希望战略中的所有承诺都能兑现。
首先，我们希望尽可能地触及更多中国消费者。为此，宜家需要从现款交易自提回家模式转变为真正的全渠道公司，融合线上和线下，从而离消费者更近。在线下，宜家探索了新的门店形式，我们将宜家徐汇商场店升级为“未来家体验空间”，是宜家全球首个全新设计的门店形式。此外，我们推出小型店，希望能在有限的空间中提供尽可能多的商品。消费者还可以选择宜家标准店、体验中心和位于市中心的城市店。在线上，过去12个月宜家推出了一系列网上服务，包括宜家App、微信小程序、天猫旗舰店等，都获得了成功。
在全渠道之下，实体店仍然是宜家的重要组成部分，人们可以来这里感受、触摸、获得灵感、和我的同事们交流。同时，因为疫情，线上发展非常迅猛，越来越多消费者转向线上渠道。过去三年，随着公司在线上线下不断加大投入，宜家中国的服务覆盖范围已经从1亿人扩展到10亿人。我们从25个线下触点，扩展到36个线下触点和五个全新的数字渠道。可以说，我们在可及性方面有了长足的发展。
第二，我们决定进行数字化转型，成为一家具有数字能力的公司。为此，2019年7月我们成立了宜家中国数字创新中心，作为一个全新的业务部门，提升宜家整体数字化能力。这包括了运用数字化工具简化线下的购物体验，以及打造更生动便捷的线上购物体验。我们推出了全新上线的官网、宜家购物App、宜家微信可购物小程序、宜家天猫旗舰店，以及客户远程支持中心。众所周知，中国的数字化生态系统非常不同，在中国发展的许多方面都可以推广和应用到宜家的其他市场。因此，数字化作为助推手段，以不同方式满足客户，我认为作用非常大。
以与天猫的合作为例，这是宜家在全球第一次和第三方平台合作开设宜家线上销售触点。在这个过程中，我们也学习到很多东西，在天猫这个平台上，我们看到消费者非常关注家居解决方案，如厨房和收纳解决方案。很多客户会选择数字渠道和我们互动，他们会在线下购买然后线上获取我们的客户支持服务。另外他们也很关注家居生活和有孩家庭的解决方案，所以我们的儿童系列产品也发展很快。
可以说，合作是富有成效的，阿里巴巴的同事们向我们展示他们在生态系统中的经验，我们从生活的角度与他们分享经验和教训。我认为合作伙伴相互交流，分享各自擅长的东西相互支持，共同发展业务，以最好的方式面对消费者时，是一个双赢的结果。我认为双方有着共同的梦想——为更多人创造更好的生活。归根结底，两家公司都是以客户为中心，希望尽可能地带给客户最佳体验。当然，合作不止于此，我们有很多与中国第三方合作的相关规划。阿里巴巴是我们在不久前建立关系的公司，我们在未来将继续寻找其他战略合作机会。
第三，我们探索新的业务模式，致力于成为消费者的“家居生活服务专家”。比如2021年宜家中国第一次推出《中国家庭居家生活报告》，从顾客的角度显示居家生活新趋势，特别是疫情在某种程度上加速了变化，我们厨房变成了餐厅，客厅变成了课堂，家里的一切都在改变。因此在这份报告中，我们将这些知识提供给中国消费者，希望能传达更好的居家生活理念。
我们还以卧室和厨房为试点，推出“全屋设计”业务，以“在中国、为中国、与中国共创”为理念，进行产品开发，并推动和引领宜家在全球范围内的产品开发。2021年1月，我们联合ROG玩家国度，在宜家中国推出电竞系列新品，并计划未来登陆全球其他市场。我们也有很多针对中国市场的产品，如春节装饰品、中式烹饪用品等等。值得一提的是，我们在中国市场拥有本土的产品开发中心，这是我们在世界许多其他市场都没有的。中国是我们最先开始建立产品开发中心的市场之一。我们开发的电竞系列产品以及中式烹饪用餐产品，都可以更快速地触达中国消费者。
我认为，能把顾客需求与产品开发人员和家居零售商集合在一起，设计出简单漂亮、消费者负担得起和可持续的产品，是一件美妙的事情。这也是中国市场的一个独特之处。中国市场发展和变化都非常快，我们从产品构思设计到落地再到商场可供售卖，花费的时间比较少，约9个月到1年时间。在全球范围内，同样的流程需要更长的时间。因此，我们在中国市场既满足了本土消费者的需求，也把商品推陈出新的速度提升了。
疫情与可持续
对我们来说，疫情无疑是新战略实施过程中的最大挑战。当我们启动“未来+”战略时，疫情暴发了。这是没人经历过的事，谁也不知道如何处理。宜家中国是宜家全球第一个经历此情形的市场。
我认为，作为一名领导者，需要依靠直觉和经验，无论做什么，必须确保同事和客户的安全。我们在第一时间关闭了中国所有的门店，只保存线上门店，因此我们进一步加强了线上和数字化方面的投入，加快了远程销售，还提供七天24小时全天候服务，虽然面临很多考验，我们还是提供了很多解决方案。
疫情在某些程度上帮助公司建立了韧性。我们有出色的领导者和员工，知道疫情没有结束，所以我们必须不断改变，继续前进。疫情也让我们认识到，人们的家庭生活会发生很重大的变化，很多国家和市场的消费者对家的认识都发生了变化，他们意识到家是一个庇护所，他们的家也在不断发生变化，所以我们的“未来+”战略比任何时候都更重要。
当推出“未来+”战略时，我们希望在渠道、数字化以及家居生活专家服务方面有所作为。但是，我们在战略中所做的一切，都基于可持续性和可负担性的考虑，这将永远不会改变。
“可持续性”是宜家的DNA之一，我们致力于以可持续的方式经营公司，因为这对地球和人类来说具有积极意义。从产品设计开始我们就非常重视可持续和环保，不仅仅要满足功能需求，也要在环保方面有所贡献。我们选择环保的产品材料，确保所有产品都采用可回收可再生材料；我们重视产品的可持续性能设计，如节水设计和节电设计，以帮助消费者过上可持续的家居生活。
两年前，我们在上海实现了纯电动车配送，这是宜家在全球第一个实现绿色运营的地区。2020年，在整个中国市场，我们实现了90%的电动车送货上门，以减少二氧化碳排放。另外，我们在食品屋中推出植物蛋白肉丸，同样能减少碳足迹；还在商场引进了餐厨垃圾监督机制，以减少食物浪费。我们设立了可持续循环中心，希望给家具带来第二次生命。几个月后，我们将在中国北方地区推出太阳能供能的商场。到2030年，宜家所有的产品将由可回收或可再生材料制成，到那个时候，我们希望宜家完全实现能源独立。
总而言之，可持续是我们的业务支撑，这将永远不会改变。宜家过去、现在和未来都将向可持续看齐。“益于人类、益于地球”一直是我们坚定的承诺。在宜家，我们相信，可持续不应该是少数人的奢侈品，而是大多数人都可以负担的服务和产品。
领导变革
当我们审视转型时，会发现领导变革并不是一件容易的事。它需要你十分灵活，需要对工作环境了解深入，同时你也必须非常勇敢，非常执着，还要有耐心。为确保每个人都朝着同一个方向前进，转型还需要合作协助，需要解释原因，需要人员流动，需要在过程中激励到所有同事。这是一段奇妙的经历。能够来到中国并领导这个市场的转型，是我一生中最激动人心的任务之一。
对我来说，作为整个转型的一部分，最重要的是能够在中国市场上非常迅速地做出决定。实际上，我们有很多来自宜家全球层面、集团层面的支持和理解，因为我们需要在中国市场快速做出决定，而且是非常相关且独特的。在全球所有宜家利益相关者的大力支持下，才能确保项目在中国市场快速落地，并取得成功。
对我们来说，中国永远是一个非常重要的市场，有着巨大的市场潜力。我想在中国市场留下的最大成绩是确保这个市场为未来，为下一代人的到来做好准备。今天10岁、15岁的顾客，会成为宜家未来的潜在顾客，他们在十年后仍然会访问宜家，因为我们仍将是懂得客户、能够满足他们需求的品牌。
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
安娜·库丽佳（Anna Pawlak-Kuliga）| 口述
廖琦菁 | 文 李全伟 | 编辑