多年来，“人才多样性”或者“多元化”一直被看作一项重要的人力资源策略，它不是一个新话题，却持续受到企业管理者和研究者的关注。2020年《哈佛商业评论》麦肯锡奖评选的3篇年度最佳文章中，有2篇是关于人才多样性策略的（“麦肯锡年度奖”是麦肯锡公司和《哈佛商业评论》在1959年共同设立的。奖励那些极具开场行和实用性的管理思想。评审团由商界和学术权威组成，评选出每年发在《哈佛商业评论》上的最佳文章。——编者注）。人才多样性策略之于企业的好处已经得到多项研究的证明：它明显提升了企业的创新能力，并与财务增长呈正相关关系。以往，人们会认为“人才多样性”更被跨国公司重视，从人口统计学的角度来说，跨国公司在管理多样性人才上更有天然的必要性，它们拥有在种族、文化等方面更为复杂的员工构成。在中国企业里，长久以来，人才多样性策略则更多与性别的代际相关。但最新的研究和发展趋势正在改变这种传统认知，越来越多的中国企业认识到，以往的人才多样性策略已经不能支持企业发展的需求。一方面，跨国企业的本土公司发现仅仅延续总公司的多样性策略难以支持企业在本土发展的特殊需求，另一方面，中国企业在海外扩张中也天然产生了对更有效的多样性管理的需求。即便那些业务仍集中于国内市场的企业也发现，随着千禧一代进入人才市场，“人才多样性”的定义也发生了根本性的改变，它不仅仅意味着不同的性别和年龄，它意味着在更开放的文化、环境、资源下发展出来的，不同的思维模式、认知经验，不同性格特征和个人追求。2020年麦肯锡年度奖第一名文章，发表在《哈佛商业评论》2020年10月刊的《严肃对待多样性》一文指出：“用完全有别于以往的方式理解并利用多样性的企业，可以全面斩获多样化劳动力带来的实际利益。这种新方式不仅需要雇用并保留更多来自‘不同身份群体’的员工，还要利用他们与身份相关的知识和经验，帮助组织更好地完成核心工作。”文章认为，“企业只有打造坚持公平性的企业文化，才能从多样性中获益。”
显而易见，只局限于性别、年龄或民族等典型差异的管理策略，已经不能满足这样的管理需求。那么，企业该如何制定更有效的多样性策略呢？
本文是《哈佛商业评论》中文版与4家企业人力资源高管的对谈，试图通过分享他们的经验，提供可供参考的解决思路。他们中有创新药企百济神州，它是一家天生跨国企业，高管团队由包括中国、美国等多国籍领导人组成；有从传统制造业成功转型的世界500强企业霍尼韦尔，多样性文化被视为帮助其转型成功的关键因素；有“大人孩子都喜欢”的上海迪士尼度假区，它的理念相信没有多样性的员工，就不可能创造丰富的多样性的用户体验；还有中国领先的互联网娱乐企业完美世界，它致力于创造包容、多元的环境，鼓励年轻人发展和贡献个人独有的知识和经验。以下为对谈实录。
HBRC：从企业自身出发，为什么会选择实行人才多样性策略？
王子剑：对于百济神州而言，公司在建立之初的定位就是全球化公司——在全球运营，服务全球数以亿计的患者，所以人才多样性是必然趋势。
同时，人才多样性战略可以为企业带来多方面优势，多元化高管团队也是百济神州利用全球资源的一种形式。目前百济神州高管团队中有三分之一为女性成员，高管国籍覆盖中国、美国、德国、法国、澳大利亚等国家，40%为博士（含医学博士），分布在中国、美国、澳大利亚、瑞士等国家，为我们带来了不同的文化视角，帮助我们在不同国家及地区的本地化运营顺利进行，打破当地公司对全球化公司的刻板印象，也有利于我们与本地公司顺利合作，这也是百济神州的巨大优势。
李育新：人才多元化象征着企业持续发展的能力。特别是在上海迪士尼度假区，不同文化背景的设计可以为游客提供更丰富的体验。比如，除了不同国籍、民族、性别、年龄的演职人员（在迪士尼，员工被专称为“演职人员”）之外，我们的度假区还雇有许多残障演职人员。我们致力于为所有残障游客和演职人员提供的全方位的无障碍设施、服务及体验，在为所有游客打造神奇体验的同时，也为所有演职人员创造包容的工作环境。
对于演职人员而言，多元包容代表着开放的心态，这有助于他们带着好奇心工作，愿意跟不同的人连接，从而保持快乐新奇的工作状态，并把这份快乐传递出去。
吴英红：多元化对于员工与企业本身是一个共赢。霍尼韦尔在最近几年花了更大的力度去推行人才多样性策略，并将其推行到实践层面，坚持包容不同性别、年龄、国籍、种族和文化人才的企业文化，我们也确实体会到人才多样性对公司运营和财务结果的积极影响。
以性别多样性为例，根据我们对于市场的分析与相关研究，女性员工在企业中占一定比例的公司的投资回报率更高，特别是管理层女性占到一定比例的公司，财务表现和诚信度也更好，所以我们一直非常关注女性员工的招聘与培养，想办法吸引更多女性领导人加入职能及业务部门，助力业务，推动战略发展，同时为年轻的求职者树立榜样。
从招聘到后续培训及发展，我们会保证重视每个人的职业表现，并要求每个部门有一定比例的女性作为岗位候选人。她们确实可以带来不同思路和管理方式，对团队产生良性影响，因为她们敢于提出自己的想法，即使她的想法跟领导不一致，她也会用自然的方式提出问题。女性成长的教育背景与环境给予了她们懂得如何柔和地处理问题的优势。
林葱郁：完美世界的业务本身就很多元，而且随着观众的审美与需求提升，我们要应对的需求也越来越多元。
作为内容型公司，我们需要形形色色的人才，比如有美术基础的工程师、有数学特长的数值策划等，许多优秀的制片人原本学习的专业可能是经济、土木或者广告。我们也需要影视行业的人才加入到游戏里面来。有不同创意和知识背景的人才叠加在一起，就会创造出一个积极的环境，带动大家用不同领域的新思路解决问题。
游戏是一个传达价值观的行业，在主流价值观的引导下，不同形式和内容传递的价值观又有轻微差别，在这个前提下我们希望提供更多可以引起大家共鸣的内容。我们期待百花齐放，就必须创造多元包容的文化氛围，否则就无法释放员工多元背景的知识和经验。
同时站在国际市场角度，实现人才多元化是初创时期识别全球商业机会和进入国际商业网络的重要途径。
HBRC：这项策略的实施也为企业带来了许多挑战吧？
王子剑：确实，从人力资源角度来看，多元化带来价值的同时，复杂的背景中也存在相对较高的沟通成本，对组织的决策机制提出了挑战。如何建立一个相对合理的全球化机制，激发每一位管理者的潜能，让企业变得更加敏捷，是全球企业在人力资源方面必须解决的又一难题，我们目前正在建立更加敏捷高效的决策流程。不过整体而言，实施人才多样性策略会提升我们的人才竞争优势。
李育新：其中一个挑战在于，尽管领导层非常重视企业人才多元化，大家也认可多元文化是一个公司创造力的源泉，但是不同员工之间，包括与残障演职人员之间建立恰到好处的同理心仍是我们需要面对的课题。
上海迪士尼度假区包含许多跨行业部门，有运营和数字部门，还有娱乐演出和幻想工程师，工作属性的差异加上演职人员背景差异也给充分沟通带来了一定程度的挑战。
解决人才多样性的管理问题对我们而言也是一个学习过程，我们要学习和研究的最重要的部分是明白演职人员需求。比如“尊重和平等”，我们常常以为已经提供给演职人员最好的尊重和平等，但其实不一定是他们想要的尊重和平等。企业如果无法真正体会员工，员工也不会认真体会客户。
吴英红：我们非常鼓励员工提出自己的想法，但是在亚洲，特别是中国，很多本土员工较难提出反驳或不同想法。中国员工非常勤奋，但是在很多岗位上，一些员工的表现会被认为缺乏自己的想法，只是实施领导要求。我们一直也在探索相关措施。目前这方面我们已经有所提升，我认为多元化和包容性也可以推动这一转变。
另外一个常规挑战是外部市场的竞争力。一方面我们要吸引外部人才，另一方面我们面临如何留住已经投入时间和精力培养、孵化出来的多样性人才的课题。
林葱郁：对于完美世界，包容更多体现在做内容型产品时，给予员工足够发挥价值的时间，帮助优势不同的员工实现创意。只要定位没有落后于市场，我们都愿意继续投入，陪伴员工更完美地做好一个产品。
但这个标准其实很难衡量，需要团队领导有足够胸怀，还需要足够预算，否则创意很容易就停留在想法阶段。所以我们会给中层团队领导足够授权，让有识别力的领导保有宽容性，保证员工自身的个性和想法的同时，有机会投入到有潜力的想法中，让看似奇怪的创意有成长机会。
另外我们会促进平台建设，带动新想法的产生，让有创意的同学自由组合做一件事。由于员工没有过大的KPI压力，就会勇于尝试新想法，这也是我们做的探索。
HBRC：针对以上挑战，企业采取了哪些措施？
王子剑：为了让多元化人才发挥出更大价值，百济神州始终坚持去中心化的决策机制，由全球执行委员会负责百济神州全球层面的决策，其中包含三十余位执行管理团队成员。
举例来说，我们在不同的业务单元或职能部门（如研发、生产运营、财务、人力资源等）的决策中，很多来自不同国家和子部门（Sub-function）的同事都会参与其中，这会有益于全球决策的整体性和相互之间的协作，但是一旦部门之间存在争议，就需要报给执行委员会甚至是CEO做决策。决策价值链复杂，耗时长，对企业最高层的时间和精力分配也是挑战。实施去中心化后，百济神州从机制上按照不同职能，不同议题，分出了决策机制和团队，企业变得更为高效。
这个过程中百济神州遵循三个原则，一是保留方向中心化，即企业整体意志的统一，保证所有决策基于相同的发展方向。二是基于责任与决策对等的大原则，通过事物内容和业务场景而非依赖个人推动决策机制的建立。三是从文化价值观上，建立企业的协作氛围，建立跨部门的信任关系。
李育新：上海迪士尼度假区今年的一项主要工作就是动员包容性。为了实现这一点，我们采取了多项举措，比如全球范围调整员工的着装准则，员工可以在部分场合选择更能表达自身性格和特点的服装与饰品；做21天领导力培训，促进演职人员间的交流与了解；给所有招聘团队的面试官提供培训，确保在面试过程中不涉及私人信息，而专注于人才本身的能力。
针对领导者的培训，致力于帮助他们更主动且有效地与来自不同文化背景的演职人员交流。同时，我们会给每个入职演职人员安排一个“buddy”，随时为他们讲解公司信息或者岗位知识。而且我们一直在我们的内部平台“奇妙通”上推广各类短期课程等培训，可以让更多人学习不同国家的语言与文化。
除了不同语言背景，上海迪士尼度假区也会关注每个员工的情况，接受新鲜元素。以21天领导力培训为例，其中有一天的挑战是要求每人学习两个手语。我的部门有一个一线聋哑演职人员，开始我只会简单招手问好，学习手语后我可以用他的方式问他“最近好吗”，他看到后非常惊喜，也给了我积极回馈。
当然，更重要的是让演职人员做自己，而不是一味给予我们认为最好的东西。通过一系列从组织能力、文化创造、选用预留的流程改善，来自不同文化、优势各不相同的演职人员可以在多元包容的环境中开心工作，顺利成长。
吴英红：霍尼韦尔会真正把培养多元化人才落实到培养、招聘、留用等每个人力资源环节，并面向所有管理层和员工举办讨论与培训，确保有潜力的员工得到平等机会。
性别多元方面，我们注意到人力资源、财务、法务等职能部门女性管理者比较多，而在CEO、总经理、业务部门等能够带领整个业务团队的女性领导人比较少。所以我们会开发各种渠道，在市场上挖掘有销售或业务能力的女性管理人，有职位空缺时，也会优先考虑女性领导者。
这个举措已经初见成效。去年到今年，几个业务部增加了新的女性管理人员，也有VP级别的女性候选人加入，并且工作表现非常出色，带动了公司里面的男同事，也带来了不一样的想法。善于沟通且有韧性的女性管理者的加入对公司有很大帮助。
同时，很多公司把多元化定格在性别平等而忽视了包容，其实包容也更意味着我们要包容不同观点、不同工作方式、不同风格、不同背景和不同经验，鼓励不同的想法和建议，以给员工提供包容和尊重的工作环境，调动工作积极性和创造性，从而拉动业绩增长，实现公司与员工共赢发展。
总体而言，由人力资源部推行多元化只是初期措施，我们更需要企业中所有管理者有多元包容意识，在招聘和培养团队方面给予多元人才平等机会，让所有管理人员参与人力资源部推行多元化的过程。
林葱郁：我可以谈谈我们做得比较具体的措施。
首先硬件方面，我们会为员工创造一个轻松随意的环境，满足员工个性需求，在视觉上形成冲击，让大家随时可以接触新元素。
第二，每个团队都尽量由多样性人才组成，让不同性格和不同的思考能够碰撞出创意。
第三，我们会保护“创意丑小孩儿”。创意在提出初期都会面对质疑和否定，但往往这些丑小孩最后能成长为与众不同的东西。所以我们特意创造一个词，从形式上固定，共同构建包容大环境。
HBRC：对于那些希望发展自己多样性的人才，你想说些什么？
王子剑：面对快速变化的时代，没有一项技能和经验是长久适用的。因此我们首先希望员工有较强的学习能力，面对不同的岗位与环境时快速适应。其次我们希望大家有较明晰的自我认知，对于管理者而言，需要知人善用；对于员工自身，需要明白自身优势。我们期待价值观与百济神州有共鸣的人才加入我们。
李育新：我想说，如果你想“跟米老鼠一起工作”，你会做些什么？
我们特别看重演职人员积极向上的性格和对工作的热情，同时我们欣赏有创造力的人，不满足于每天用同样的方式做同样的事情，更愿意用不同的方式做同样或不同的事情，保持创造力。演职人员还要有多元包容的心态，愿意了解新事物，对所有事情保持好奇心。
我们经常会说“故事因你不同”，迪士尼有很多故事，我们鼓励每个演职人员在这里书写自己的故事，创造难忘的回忆。
吴英红：霍尼韦尔一直与国内外很多知名高校保持着校企合作的关系，我们每年也会为财务部、人力资源部、供应链部门、研发部门招聘优秀的管培生，设置青年人才培养计划。与正常应届毕业生相比，管培生除了要有非常强的专业能力和综合素质，还要有复合型人才和管理型人才的潜能，有要超越自己、突破自己的自主意识。
林葱郁：要保持“热爱”，这是最重要的。首先大家要热爱自己创造的内容，这样才能在一个更长的过程里对自己有要求。第二，我们希望员工对自己的工作有判断和规划，保持做自己，有独立思考的能力，不会人云亦云。第三，我们欢迎所有专业背景，并且有正确价值观的人才，与我们一起传递价值。
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。孙燕是《哈佛商业评论》中文版编辑。
李源 廖琦菁 | 访 孙燕 | 文 李源 | 编辑