工作和生活中，人们最难做到的一项自律是，将已建好的东西推倒重来，去创建更好的——而且还要能够选对时机，若要在顺境中做到这一点，尤其难上加难。Qualtrics是我与父亲、弟弟和一个朋友在2002年共同创建的，而今，这家公司已经被推倒重来了很多次。最初，我们这么做是迫不得已。但很快我们就发现，在强大时做出转变，会比迫于市场或竞争压力而去改变要容易得多。一项重大投资、一个关键转变，若要成功，至少需要三到四年的时间，因此我们懂得了，要在顺境中积极改变。当然仍有一些时候，你别无选择，只能在危机中寻求重新打造自己。
Qualtrics最初是一家单一产品的问卷调查公司，主要被学术界用来进行调研。对于一家初创企业而言，这是一个非传统的商业模式：针对小众市场，客户要求严苛、资金又不多。没有一家风投愿意对这个市场下注。但到2010年代早期，我们已经发展成为一家多产品企业，帮助机构管理客户体验、员工内情分析和市场调研。2017年，我们推出了体验管理（XM）类产品，并创建第一个平台，组织可在这个平台上监管业务中的四个核心体验：客户、员工、产品和品牌。受益于这一发展，SAP于2019年1月以80亿美元对我们进行了收购，两年后公司IPO，Qualtrics的价值开盘后变为当时收购价格的3倍。
在其间的每一个关键节点，我们都需要重建技术堆栈（tech stack）、更换原先的代码、调整人才策略并重新理顺公司的整体结构，每一次再造都伴随着巨大的成本和风险。但我们深知，若要根本塑造自己所在的市场，我们就必须自我改造，打造出更强大的平台。我们的动力一直来自这样一种追求——作为一家企业，我们要发挥出最大的潜能，而不是满足于维持安逸的现状。我们一直关注市场、关注产品、关注人，不断地追问：我们如何才能持续改善？如何更好地为客户服务？
归根结底，毁掉一家企业的不是变革，而是自满。
新的数据收集方式
Qualtrics诞生于我们家位于美国犹他州普罗沃的地下室。21世纪初，我的父亲斯科特（Scott）是杨百翰大学（Brigham Young University）的市场营销学教授。在为BellSouth公司做一个咨询项目时，他想到一个点子：利用互联网来加快市场研究，从而绕开收费高昂的市场研究公司。不久后，他被诊断患上了喉癌（谢天谢地，现在病情缓解了）。在他接受治疗期间，我们开始创建一家软件公司。我当时是杨百翰大学万豪商学院（Marriott School of Business）大三的学生，但我看到了这个项目的潜力，于是退学帮助父亲一起来做这件事。
我们一直相信，Qualtrics将来是要为大机构提供帮助，但在最初，我们很难让这些客户接受新的做事方式。在通过互联网评估顾客情绪方面，我们超越了时代的发展。我记得2005年一家航空公司的高管拒绝我们时这样说：“如果我们的客户不满意，他们就会给我们打电话的。”这基本上就是当时人们对于客户体验的看法。那些想要听到客户反馈的企业，愿意向咨询公司和传统的调查公司支付重金，而且不惜等上几个月再得到结果。他们的行事座右铭是：如果没坏，就不要去修它。
人们的这种心态导致我们最初只能集中开发一个规模比较小的市场：寄希望于像我父亲这样的学者们会使用我们的产品在网上进行研究。我们认为，如果这类客户这么热衷于我们的软件，他的其他同行也会喜欢的。我们起初接触的是大学的首席技术官和首席信息官们，他们很喜欢这款产品，但并不愿意代表学校签约。我们必须设计出新的模式。于是，我们直接找到了各商学院的市场营销学教授们，这些人手中几乎没有什么预算。我们会说服一两个人与我们签约，之后他们会让整个市场营销系都成为我们的客户。
这个过程异常艰难，但这之后，从市场营销系到商学院的其他院系，最终产生了涟漪效应（ripple effect）。然后，社会科学系和心理学系也会加入进来。我们两三年后再回到最初的首席技术官或首席信息官那里，这一次，整个大学都会与我们签约了。
这一策略有一个好处，即它迫使我们必须打造一款既稳健强大、又灵活多用的软件。学者们向我们支付的金额并不多，不足以覆盖电话支持的费用，因此如果这项技术无法让所有人都能拿来就用，那么我们就不可能成功建立起一家企业。这意味着，我们必须让公司的技术满足每一位教授的独特需求。我们早期的口号是“精深复杂配得上博士生，简单易用难不倒实习生”。这从一开始就定义了我们的用户体验标准。
另一个好处是，我们培养了未来的企业客户：学生们在实习时，乃至毕业后，会把他们对软件的偏好带入全职工作。一名工商管理硕士生在暑假期间去喜力啤酒（Heineken）工作，他在实地调研项目里使用了Qualtrics。这家公司在他返校后还想继续使用Qualtrics，于是向我们购买了6万美元的使用许可。还有一名华盛顿大学的学生，在亿客行（Expedia）做了一个项目，促使这家旅游公司也与我们签了约。
接着，2008年到2009年期间，全球金融危机爆发了。我们在犹他州，距离华尔街很远，但我们仍然感受到了自身的脆弱。我们有40名员工，没有风险投资，也没有外部资本，只有一个学者用户群。我们需要在危机改变我们之前，积极做出转变。我们感觉到企业市场正在向我们敞开大门。经济衰退给每一家我们当时所接触的机构都带来巨大的成本压力，这对我们而言是一件好事，因为在这个企业行事不能出错、决策速度需要快速，我们比传统咨询公司和市场调研公司行动更迅速且收费更低。于是出现了反常的一幕：在经济低迷时期，我们的企业客户数量反而开始直线上升。这时，数据革命开始了。数据成了一种货币，正确性成为一种溢价。
然而，尽管我们的企业客户收入开始超越学界客户收入，但我们的大多数交易仍是停留在最基层。随着公司客户群的日益改变，我们需要做出一些决策。公司在增长，而且有盈利，但我们是一家总部设在地下室的家族企业，大多数用户是没有多少经费的博士生。继续经营一家仅专注于学术市场的小型创意企业很简单，但这无法发挥出我们的全部潜力。我们知道，我们必须将已建立起来的一切推倒重来，去打造一个更好的公司。
迈入企业市场
在Qualtrics，每当做出重大决策时，我们总会尝试着用“单向门”和“双向门”的角度来解读它——这是我们从其他出色的科技公司那里学来的。一些决策可以收回，另一些则没有退路。对创业者而言，有一个简单的例子：股权的分配就是单向门，因为一旦给出去，你就拿不回来了。引入不同的定价模式则是一扇双向门：尽管这是一项重大决策，但总可以随着时间推移而迭代和调整。初创企业的决策者常常会遭遇“警报疲劳”，即他们对待每一个商业决策都认为它必不可少且不可逆转。抑或他们会以最快速度，尽快通过每一扇门，因为在他们眼中，只有增长最重要。那么究竟应该如何处理事情呢？你应该训练你的组织能够尽快地跑过双向门，但在穿过单向门之前，则应停下来，仔细思考一番。
到2012年，我们知道公司面临着一个重大的单向门决策。当时，我们有超过4700个付费客户，其中包括600所大学和半数《财富》500强企业。企业客户市场成绩斐然，但我们知道我们还能做得更好。我们收到某私人买家提出的5亿美元的全现金收购要约——这是我们创建10年以来首次有人想要收购我们。这证明我们所做的一切正在颠覆市场，而且这笔钱足够我的父亲、弟弟、朋友和我自己去过扬帆出海、日暮不归的生活了。这是一个艰难的决定，但我们还是拒绝了，在此之前，我们问了自己很多问题，包括：我们想要成为什么样的公司？我们要怎样才不会后悔错过了这个被收购的机会。这些问题的答案将成为指引我们未来道路的指南。
正是在那时，我们知道，是时候去穿越那扇没有回头路的单向门了。只有未来发展得更强大，我们才有理由不把公司卖掉——而更强大的未来则意味着，哪怕当前进展得不错，我们也必须做出改变。我们热爱学术界市场（而且这个市场也爱我们），但我们知道，若要实现长期增长，需要我们扩展关注点，围绕企业客户调整战略——而那时我们还没有做出相应配置。那之前，我一直在直接负责我们当时已有的企业客户，而我能够清晰地看到公司所创造的价值。他们愿意与我们共同投资，以设计适当的解决方案。
这意味着我们的潜在市场将大规模拓展，而我们相信，此刻正是抓住机会力争发展的时刻。但这对企业而言是在孤注一掷，因为我们需要为产品和上市战略进行大量的资本投资。为发展我们所欠缺的技能，几位创始人不得不经历一个痛苦且漫长的个人学习提升过程。我们必须打破许多让公司能走到今天的规则，比如不用远程工作人员。
我们将资源从蓬勃发展的学术界业务中转移出来，并且下决心要从一家单一产品的企业扩展成多产品的公司，开发技术帮助企业评估客户体验。我们还为人力资源专家们打造了一项新服务，帮助他们深入了解员工情况。做出此决定后，我们不得不再次根据这一新方向重建技术堆栈、更换代码，并重新调整公司300人团队中的一部分人员。
与风投合作
我们对这一决定很有信心，对之后几年的其他决定也是如此，这是因为我们一直都很接近客户。我既是公司的联席创始人，也是我们的首位销售员。我们公司的所有高层领导，无论肩负什么职责，都会参加与潜在客户和现有客户的销售会议。
无疑，有些公司创始人相信自己不用真正接触客户，凭借直觉就能够判断出哪些产品会成为热门，但我猜，能做到这一点的人极少。我从市场最前线收集信息。我会和我们的潜在客户以及现有客户一起坐下来，倾听他们的需求，了解对他们而言怎样算是好的感受，以便我们能够开发出一些超乎他们想象的产品。
我们之所以能够冒这个风险去转型成为一家多产品、以企业客户市场为主的公司，还有一个原因在于，我们致力于获得内部团队的支持。诚然，当站在没有退路的单向门前暂停脚步时，我们总会为不同意见及健康的分歧留出空间。当兄弟齐上阵、共同经营一家公司时，分歧在所难免。然而一旦做出了决定，我们要求所有人都“全力以赴”。这通常意味着放弃旧有的做事方法和多年来已经花费了员工大量时间的宝贵项目。我总是说，如果你感觉不舒服，那么这件事很可能是正确的。
在我们拒绝了5亿美元收购出价的同一年，我们首次在硅谷进行了第一轮融资。这对我们而言是一次巨大转变。在那之前，我们一直没有外部资金支持，全凭一己之力为公司发展提供所需资金。我们有盈利，而且自认为是充满斗志、不走科技业寻常路的外来者，并以此为豪。但如今我们需要有过相关经验、并有可能帮助我们将经营规模突破10亿美元门槛的合作伙伴。
坦率地说，我们必须成长。我弟弟在早先几年离开我们去了谷歌公司，但2009年他又回来了，而且我们还有其他很多顶尖人才。不过，那时我们尚未打造出一支相关经验丰富的管理团队，我们既没有向大企业出售产品的经验，也从未管理过一家接近独角兽规模的企业。于是我们去外界寻找并且找到了比那时的我们更聪明、也更有经验的人。最终，我们与两家顶级风投公司Accel和红杉资本（Sequoia）建立了合作关系。我们知道这两家公司很有诚意：Accel是Facebook的早期投资者，甚至在我与该公司接触之前，该公司就主动给我发来17封电子邮件；而红杉资本有一位合伙人曾与我弟弟在谷歌有过密切合作。他十分了解我们及我们的业务。
当然，我很担心公司的战略性转变。我记得在与红杉资本的迈克·莫里茨(Mike Moritz)会面的前一个晚上，我一身冷汗地醒来。我以为，作为投资的一个条件，他会要我将公司以及我们家从犹他州搬去加州。但他并没有这么做。他问我是否想做一些伟大的事，因为他对我们有信心。而且他说他认为我们留在犹他州也可以做得到。没有哪个地方是所有聪明人都必须去的专属地。莫里茨同我们一样深知，旧金山湾区所拥有的很多优势，犹他州也有，而且犹他州还有一些独有的优势。例如，我们居住在一处度假胜地，当地的生活质量极高，颇受顶级人才喜爱。那一年是2012年，自那之后，“硅坡”（Silicon Slopes，在犹他州普罗沃及周边地区聚集了一些高增长企业，如今那里被称为硅坡）迅速崛起，成为美国最棒的科技中心之一。
随着客户、员工和投资者的支持一一到位，公司转型开始全速推进。我们从一家主要服务学界市场的单一产品市场调研公司，转型成为一家服务企业市场的多产品公司，为企业提供客户体验、员工内情和市场调研产品。我们跨过了门槛，从此只能一往直前。
推出体验管理（XM）类产品
另一个没有退路的单向门重大决定发生在2017年年初。当时我们的业务如日中天。我把公司的所有高层领导召集到总部会议室（我们以美国军方的早期预警指挥中心NORAD为会议室命名），要求他们要么现在发表意见，要么就永远保持沉默。我们要讨论的事宜是从多产品模式变为单一平台，让企业客户在这个平台上管理客户、员工、产品和品牌体验。
我们要破釜沉舟，将先前的产品抛到脑后，推出体验管理类产品。这是公司业务发展正佳时又一次孤注一掷的决定。做出这一转型需要我们像5年前那样改头换面、重塑自身，而且风险也很高。
但我们都同意，这是正确的选择。客户将受益。员工会支持。投资者们也有信心，相信我们有方法能够成功。实际上，在我们推出XM平台几个月后，投资者通过第三轮投资再向我们投入了1.8亿美元。
不到两年之后，事实证明我们的决定是对的：各组织纷纷迅速与Qualtrics签约。在证明了XM的强大力量后，我们开始为秋季的IPO路演做准备，那时我们与SAP开始了合作事宜。我们打造了一家发展稳定且增长迅速的公司，自创建以来，我们就一直保持现金流为正。我们一直被告知，在正现金流和高增长之间，只能择其一。但我们总在针对这两方面优化商业模式，而这一切带来了回报。
我们的业务与早期已相去甚远。这时，我们遇到了终极的单向门选择。距离上市还有3天时，SAP提出了一个我们无法拒绝的诱人收购报价。自推出XM平台后，我们的目标一直是尽快、尽可能有效地将它推向世界。每一家组织都需要它。当SAP出价80亿美元要收购我们时（这是史上金额最高的私人企业软件收购交易），我们接受了，因为如此一来，我们将有机会把XM带给SAP的43.7万客户，这将让我们能够实现推出XM以来的目标。2021年1月，Qualtrics上市，至此，SAP的投资以及我们的一次次转型均带来了回报（SAP仍是Qualtrics的控股股东，还给予额外投票权的所有B股）。
2019年，当SAP收购我们时，我与时任该公司CEO的孟鼎铭（Bill McDermott）一起出席投资者电话会议。最初的提问中有这样一个问题：“为什么我从来没有听说过Qualtrics？”我心里笑了一下。我们总在突破传统智慧，低调地专注打造一家被我们的客户所看重的长久发展且一直盈利的企业。一直以来，我们不断转型，每一次突破，都会为越来越多的组织带来更大的价值。即便在成功上市之后，在企业创建近20年后，我们所有人都仍然感觉仿佛我们刚刚起步。
对于公司不断适应日新月异的市场及客户需求的能力，我信心十足。在经历了20年左右的转型之后，我们知道该如何重塑自身。就在我写这篇文章之时，Qualtrics公司（以及全球每一家机构）都正在面对一个全新的世界——这不是我们所选择的。新冠疫情颠覆了传统的商业模式，给企业员工及方方面面都带来了巨变。我们创造了新的产品和服务，帮助全球的雇主、政府和教育机构来管理它们的员工、选民、医疗卫生工作者和学生，并从他们的最佳利益出发采取行动。
我们必须轻装上阵。利用我们多年来在实践中所练就的实力和所积累的能力，确保每个人都能快速调整适应。好在重塑自我是我们最擅长的。我们每一次推倒重来时，最终都会变得更好更强大。
赖恩·史密斯（Ryan Smith）| 文
孙莉莉 | 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑