100年前，第一期《哈佛商业评论》出版。使命是帮助领导者将世界上最好的管理思想融入实践。为庆祝创刊百年，我们请到11位现任或前任世界顶级公司的CEO，讲述曾经推动他们职业发展和组织进步的管理理念。其中浮现出两个主题，一是在日益变化的市场环境下持续创新、跳出固有思维的需求，二是企业目标涵盖所有利益相关者愿景的重要意义。我们期待在未来更长久的时间里，帮助领导者为客户、员工、合作伙伴及社区创造更美好的未来。
放眼未来，逆向规划
斯特凡纳·邦塞尔 Stéphane Bancel Moderna公司CEO
许多人是从现在出发考虑商业的未来。人类天然地倾向于线性思考，但这种方式限制了我们的创造力，会阻碍我们达成此前难以想象的成功。
想想另一种更好的方法。思考5到10年之后的场景，然后“影片倒放”，这样可以摆脱被“现在的可能性”所束缚。你可以想象第10年的场景，然后倒推为了实现这一场景，在第9年、第8年，以及再往前必须做到的事。
2011年，我作为Moderna创始CEO采用了这种方法。我们是初创企业，没有过去的束缚，自然会大胆畅想公司未来十年的发展，倒推计划。我们确保所有利益相关方就公司愿景达成一致，并给大家充足的时间，对我们实现目标的路径，在理性和情感上都充分参与。
早期，这种思维方式让我们成功构建了用于临床研究的机器人技术。我们的目标是将Moderna制造mRNA（即信使RNA）的能力工业化，这种RNA是指导人类细胞合成蛋白质、触发免疫反应的模板。我们开始思考需要生产多少mRNA（几千个），以及需要多久的周转时间让科研人员迅速试验和学习（三年）。随后，我们在不依赖过去的模型或假设的情况下进行回溯，反向思考在哪个时间点需要实现什么目标，并设计出机器人平台来达成这些目标。
前不久，这种策略帮助我们在不到一年的时间里实现了新冠mRNA疫苗的交付。当时这个想法显得不切实际，时间也很紧，但我们又一次靠逆向规划做到了。我们首先设想一种能得到认可的疫苗，然后一个月一个月倒推，从政府批准、完成临床试验、疫苗生产到序列选择——这整个过程通常要花几年。
逆向规划可以成为一种强大的管理工具，适用于一切组织。这种方法可以让思维不受约束，催生大胆且颠覆性的创意，推动企业、行业乃至社会向前发展。当然，这种方法并非万无一失，可能会由于各种原因陷入停滞，比如未能让利益相关者认同一个明确的愿景、未能制定出足够详细的计划等。必须团结众人、给到足够的时间让人们理解和接受，制定合理的行动计划，才能获得非同寻常的成果。
今后几十年，关注未来的思维方式仍将是Moderna发展的重要驱动力。我们希望成为地球上最具影响力的生命科学公司，逆向规划法会帮助我们实现这个目标。
使命驱动的战略
阿尼什·沙阿 Anish Shah 马恒达集团（Mahindra Group）CEO
1945年11月8日，马恒达集团还只是一家一个月大的公司，我们在印度发行量最大的英文报纸《印度时报》（The Times of India）上刊登了一则广告。广告没有提及任何产品或服务，而是列出了这家公司会如何运营的一套基本原则。它强调个人在企业中的作用，并且强调，在二战接近尾声、印度独立运动日益兴起之际，企业在促成一个更具凝聚力的社会中的作用。广告呼吁大家采取行动——“提升大众的生活质量”，还强调“我们必须与那些造福多数人、造福公众的企业合作”。
如今我们或许可以把这则广告称为目标宣言。当时提出的原则，至今仍是马恒达集团目标的基石，也是我们现在对集团宗旨的简称：“提升”。几十年过去，公司现在的座右铭是“推动积极变革，帮助人们提升”。这正是我加入马恒达的原因，也是我留到今天的原因。
我不禁感叹马恒达第一代领导者的远见，他们早期的指导原则不仅强调商业成功，还强调大众福祉。到了1962年，彼得·德鲁克（Peter Drucker）在本刊发表了《大企业与国家目标》（Big Business and the National Purpose），呼吁更多的企业关注“社会责任”。他宣称，大型企业“不是‘私人事务’，也不能只有股东、高管和员工在关注”，而是“社区资产，其行为、风俗和影响都是‘公共’的”。之后，吉姆·柯林斯（Jim Collins）、查尔斯·汉迪（Charles Handy）和迈克尔·波特（Michael Porter）等许多管理学专家进一步思考管理中的道德问题，超越战略思考企业的宗旨、愿景、目的，以及共享价值。
一直以来马恒达都坚守目标。我们看到公司创立之初的原则经受住了时间考验，指引我们渡过了前所未有的社会经济变革，帮我们在汽车、农业、金融、旅游等各个行业表现出众，拥抱先进技术，率先追求更高的环境和道德标准。举例来说，早在ESG基金和社会责任投资出现之前很久，我们就已经开始发展和投资脱碳化。坚守初心，让马恒达紧跟时代，甚至走在时代之前。
我还想强调最初那条广告里另一句话：“肤色、教义和等级，都不该是和谐工作的阻碍。”早在20世纪40年代，马恒达高管就知道，组织要想获得成功、服务社会，就必须将多样性和包容性置于首位。我们生活在一个不平等的世界，人与人之间彼此隔离。目标导向的公司有潜力创造一个更平等的世界。只有通过帮助他人提升，我们才能获得自己的提升。
主动倾听
罗兹·布鲁尔 Roz Brewer 沃博联（Walgreens Boots Alliance）CEO
倾听是卓越领导和管理的基石。但是若想行之有效，必须刻意练习。多年以来我的切身体会是，主动倾听可以帮我们找出亟待解决的问题、创新的出路、必要的流程或政策变革、新的产品创意、客户服务的提升方式等等。
作为现任沃博联CEO，曾经的零售部门负责人，我一直保持着走访门店，不断寻求改进的习惯。我向顾客和团队学习。
时至2022年，追踪消费者意见的办法有很多，比如各种App，但我认为最好的方法还是亲眼去看、当面听取反馈。只有与一线团队交流的时候，转机才开始发生。
视察门店时，我会说明自己是来听大家意见的，既不会指手画脚也不会敷衍了事。我想深入团队成员的讨论，听他们说话。我希望每个人都知道我是全身心投入的，所以我都不带电子设备。我们开诚布公地讨论问题，快速制定纠错行动方案。
即使已经基于数据了解问题、并与团队制定出了建议解决方案，我也还是会再跟门店经理见面，让他们看看这套建议方案是否可行。我会问：“我们理解得对吗？无论认同还是反对，都请告诉我，对你们门店而言，这套方案靠谱吗？我在认真听。”
我也鼓励我的领导班子都经常去访问门店。有时他们回来分享，引用某个过时的政策或流程，说：“我不敢相信，我们居然是这样做的。我们真的觉得这样合适吗？”他们说的通常是某个我们以前并不知道会影响顾客体验的决策。然后我们就一起讨论这个问题，分析它，解决它。
去过门店之后，我会发信息给我见过的团队成员，感谢他们分享观点，清晰说明我们会在何时、如何跟进相应的措施。当他们看到切实的改变，就会知道自己的意见是真的重要，公司真的非常重视来自一线的创新和解决方案。
众多管理学者在《哈佛商业评论》呼吁了至少十年，领导力是一种对话。主动倾听，的确是领导者最有力的工具之一。
全球视野，本地执行
尼古拉·希罗尼穆斯 Nicolas Hieronimus 欧莱雅CEO
任何跨国公司面临的最大挑战之一，就是如何在贴近本地特色的同时推动规模经济，最大限度地扩大全球影响力。哈佛商学院营销学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）1983年发表于《哈佛商业评论》的一篇文章提出了全球标准化产品。而与他同时代的社会学家罗兰·罗伯逊（Roland Robertson）则在《哈佛商业评论》和其他地方提出，解决方案是“全球本地化”（glocalization），即根据当地法律、风俗和偏好定制全球产品、服务和商业实践。
面对这种境地，欧莱雅采用一种我们称为“普适化”（universalization）的方法：总部制定的战略，要融入本地付诸实践。具体来说，我们在各地市场的团队拥有高度的自主权，但要在明确的、全球统一的框架下运作。为了支持这样的运作，我们有一个由生产基地、研究和创新中心以及营销设计中心组成的全球网络，在不同地区开发、制造和分销产品。
欧莱雅于1909年在巴黎成立，目前在68个国家共有85400名员工，业务遍及150多个市场。我们已经创办了由美宝莲、兰蔻、巴黎卡诗等品牌组成的全球品牌舰队，也提供定制化产品，满足世界各地消费者对美的渴求。
举例来说，其中的巴黎欧莱雅，作为世界上最大的美容品牌，在化妆、护肤、护发、染发和男性护肤五大类别提供全系列高级产品。同时，我们能够通过当地团队迅速发现当地市场的新潮流和问题，比如东南亚和拉丁美洲消费者关注色斑、北美独立发型师的指数级增长等。当地团队还帮助我们发现支持地方项目的好机会。我们的活性健康化妆品团队努力工作，加强与不同地区的健康专业人士和意见领袖的合作。
这套流程激发出当地创新，然后就会推广至世界其他地区。卡尼尔全效瞬白系列产品（包括大受欢迎的维C精华）就是这样，最初是为东南亚消费者设计的，现在在墨西哥、法国和其他许多国家风靡一时。
平衡全球和地方团队之间的合作关系，鼓励并且奖励企业家精神，是因为任何人、任何地方都可能带来真正的改变。我的职业生涯有幸在墨西哥和英国的子公司工作过，亲眼看到自下而上的想法如何对整个公司产生影响，以及，自上而下的想法、资源进行本地化调整后，带来的额外的本地优势。
“普适化”也支撑着我们的大型转型项目，让全球视野与本地执行相匹配。比如我们的可持续发展项目，“欧莱雅向未来”。虽然我们在所有市场都为保护地球之美而努力，但具体行动因当地环境、法规和期望而异。通过影响力投资基金，欧莱雅支持退化的生态系统获得再生和生物多样性的重建，包括在肯尼亚恢复红树林、在英国复兴5万公顷土地、在法国推进低碳农业等多项地方举措。
总部和当地团队之间信任又紧密的合作关系，也指引着我们应对危机。比如最近新冠流行期间，我们依靠当地团队确定全球供应链中断的状况和快速变化的市场环境，一同设法应对。只说一个例子：全球团队协助编写的指南和资料，让我们在各个市场的团队能够与当地政府合作，实行必要的强化卫生方案，确保美容院安全地重新开张。
世界已经进入乌卡时代（VUCA），而且极度碎片化，但我仍然相信我们的方案可以让我们具备足够的适应性，获得持续的成功。不管把它叫做全球本地化（glocalization）还是普适化（universalization），这种方法都能让那些努力服务跨市场的组织受益。
创新是命脉
屈翠容 Joey Wat 百胜中国CEO
我在职业生涯中一步步前进，直到成为中国最大的餐饮公司的CEO，创新已经是我的领导哲学中或许最重要的部分。
随着技术改变了我们的互动方式，客户偏好也在不断变化。我一直相信，在动态、激烈竞争的市场中，得以存活而且繁盛的公司，不一定是最强大或最聪明的，而是那些能够快速反应并有效适应环境的。做到这一点，需要我们对服务对象有同理心，还需要韧性和创造力——这些都是我在相对卑微的成长过程中学习到的，也是我想传达给自己团队的经验。
很多公司会在舒适区停止创新，因为缺乏紧迫感。而正如已故哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所言，这样的公司会被颠覆。在危机时期，创新更加重要，就像我们在新冠疫情中所见。在我们餐饮业，迅速为员工采取新的健康和安全措施以保障餐厅正常营业、设计出非接触式订餐、取餐等解决方案的公司，变得更加强大。
要在顺境和逆境中都推动组织发展，必须建立一种创新文化。百胜中国的愿景是成为餐饮行业的创新先锋，从供应链的运营方式到食物的调味和准备，再到我们为顾客提供的点单和用餐体验。为了这一愿景，我们每年增加一千多家门店，同时保持稳健的投资回报周期。
门店的新形式帮助我们满足送餐和外带等不同的业务需求，并将业务扩展到非一线城市。我们平均每年在旗下各个品牌推出五百多种新产品或升级产品，而且通常是具有地方特色的产品，帮助我们提升多样化程度，进入邻近领域，推动额外增长。
关于新菜品或服务改进的建议往往来自一线员工，他们明白，我们作为一个组织希望快速增长、以更灵活的方式工作，为顾客创造更多价值。在百胜中国，理性风险是可以接受的，我们鼓励员工跳出思维局限。我们的上海创新中心就是我们的实验中心，包括自下而上和自上而下的创意：从商业模式到数字化，再到炸薯条的质量，每一个领域都有改善空间。
我们创新文化的另一个关键是确保决策速度快，而且质量高。我们努力减少官僚主义，层级制度可能拖慢进程，影响我们对不断变化的客户偏好做出快速反应。我们还重视技术，升级系统，引入智能手表等新工具，让门店总经理能够实时追踪运营指标。创新是我们的命脉——对于任何追求成功的组织来说都该如此。
百胜中国已运营35年，伴随一代代顾客成长。这要归功于我们对持续创新从未懈怠。未来我们会不断探索新方法，提升顾客和员工的体验，提供价值、推动增长。成功的公司绝不会满足于已有的成就。
包容性资本主义
莫·易卜拉欣 Mo Ibrahim Celtel公司前CEO
我出生在苏丹，父母是苏丹人，虽然我从上大学开始在英国生活，但我在很多方面坚守非洲文化。我从祖辈那里学到的一个关键原则就是，关心邻居很重要。这条原则在我的事业中转化为我所说的包容性资本主义（inclusive capitalism）（其他人可能会用利益相关者资本主义“stakeholder capitalism”这个术语）。作为企业家和CEO，我的目标是确保每一个帮我成功的人——员工、投资者、客户、社区成员——都能分享回报。
1989年，我用自己的5万美元创立了MSI，一家为电信公司提供软件和网络设计建议的咨询公司。11年后，我以9亿美元的价格出售了这家公司，我很自豪，因为当时公司33%的股份由员工持有。当时英国还没有员工持股的文化，但我会在每年12月以远低于市场的价格向员工提供股权。(有一年员工价是每股16便士，而一个投资者提出了每股15英镑的高价！) 作为公司唯一的所有者，我做出这个决定，毫不犹疑。让员工参与我们集体创造的价值，是非常公平的。在技术人才需求旺盛的时期，这是很好的人才获取和保留战略。MSI拥有世界上最好的工程师，我们一起设计了欧洲一半的移动网络，以及亚洲的一部分网络。我经常对他们说：“多亏了你们，我们才拿到这些大单并且执行好。如果公司在赚钱，就让我们大家都赚钱。”
之后我最为人所知的就是创办了Celtel公司，将移动电话服务带到了非洲。从1998年公司创立之初，我就知道这是一个必赢的方案。地域辽阔的非洲几乎没有固定电话服务，迫切地需要电信网络。我们建立电信网络，可以帮助数百万非洲人与亲友保持联系，并更好地管理自己的生活和业务，而且我们也能从中获得不错的收入和利润。然而，当时业内大企业和银行都不愿为一家非洲科技公司下注。
这次创业，我无力单独为这个项目提供资金：我们想在数十个国家建立网络，费用十分高昂。因此，我寻找不同的投资者，六年进行了七轮融资。这些股东成为关键的合作伙伴：持有2%以上股份的任何机构都能在我们的董事会里获得一席之地，而且我们承诺会遵守最高级别的治理标准。Celtel在发展业务的每个国家都有一家运营公司，总共有十多家，都绝不行贿。为了保证每个人都诚实，超过3万美元的任何支出都必须得到所有董事批准。因为业务增长极为迅速——同比增长100%，这个制度让我们必须随时待命批准支出。我们还拒绝参与在非洲仍然很普遍的避税，因此成为九个国家的最大纳税者，我们很开心为当地的道路、学校和其他关键基础设施和服务提供资金。
众多投资者持有股权，让我无法像在MSI时那样为员工提供折扣股份，但董事会承诺为员工及其家人提供全面的保险和医疗福利——非洲艾滋病肆虐，医疗是很重要的——并授予可观的股票期权。2006年我们以34亿美元的价格出售公司时，员工持有13%的股份。借用Celtel前董事、哈佛商学院教授费尔达·哈迪蒙（Felda Hardymon）的一句话，让员工持有企业的股份，你永远不会输。
MSI和Celtel都专注于提供顾客需要且能改善社区的服务，从西班牙、新加坡到我的祖国苏丹。我们为员工提供丰厚的回报，因此赢得了员工的忠诚。我们与管理者和股东合作，实现优秀的财务回报，对公司内外的人都有积极影响。当时这种方法还不流行，却是正确的事。
如今我领导着易卜拉欣基金会，专注于在非洲推广良好治理和正直领导。我希望非洲乃至全世界能有更多的公司拥抱包容性资本主义的原则。
透明的可持续性报告
伊格纳西奥·加兰 Ignacio Galán 伊维尔德罗拉公司（Iberdrola）CEO
2001年，我进入伊维尔德罗拉公司担任CEO的时候，企业界还不怎么重视可持续性报告，能源领域的公司也一样。
的确，又过了三年，2004年，联合国全球契约组织、国际金融公司和瑞士政府的一份题为《关注者胜》（Who Cares Wins）的报告才首次提出了ESG这个术语，代表环境（Environmental）、社会（Social）和治理（Governance）目标及指标。
之后的18年，这个词在企业界逐渐被说滥了，领导者承诺自己的组织将减少污染，为社区做出更多贡献，运营更加符合伦理。但有一句古老的管理格言说，能被衡量的东西才能被管理。因此我们很早就决定，不仅要承诺成为欧洲和其他市场（我们在美国、墨西哥、澳大利亚和日本等国家都有业务）领先的清洁能源供应商，还要定期公布我们实现这一目标的进展，包括详细的年度环境绩效报告。
我在2002年第一份报告的引言里明确说，公司正处于转型中。当时化石燃料是绝对的主流，大多数监管机构、政府和投资者都没有什么兴趣转向风能和太阳能等替代能源。但我们可以看到，有供应网络和存储设备支持的可再生能源，是减少排放并提供更安全、自给自足、有竞争力且气候友好的能源解决方案的最佳途径。
我想激励员工、重塑企业文化，并向投资者和分析师证明，我们很严肃地要让这项计划兼顾可持续和盈利。
发布年度报告，会让我们暴露在监管机构或利益相关者并未要求的额外审查之下。但透明且系统性的报告有另一个好处：帮助我们了解问题和机会所在，进而设法应对和利用它们。
我们继续坚持ESG+F的原则（F代表金融）发布报告，几年后开创了“社会红利”这一概念，反映了我们为所有利益相关者创造价值的承诺。提供社会红利这一条写在公司章程里，我们像汇报财务红利一样，每年都会报告社会红利。
20年的努力已经有了回报。现在外部ESG指数广泛认可我们是最佳表现者。公司2022年的股东大会上，股东以平均98%的赞成票通过所有议程项目，对我们的治理和可持续管理的支持达到了99.9%。
如今，投资者、监管机构和公众都期望公司积极报告ESG表现，并且与企业战略紧密相关。这不再只是一个合规问题，而是公司要积极参与社会转型——社会要求私营企业和公共机构这样做。报告是成功管理的重要工具，而且在应对气候变化的战斗中至关紧要。
目标性绩效
卢英德 Indra Nooyi 百事可乐（PepsiCo）前CEO
2006年担任百事CEO的时候，我下定决心要让公司既实现短期绩效，又能在我离任后继续长期繁荣发展。公司当时已经在很好的状态，但我梦想建立一家定义21世纪的重要公司，有引以为豪的历史、并且全球化，但依然敏捷，还能在转型期承担责任。
我用了六个多月的时间，潜心研读了所有影响商业、消费板块，特别是食品饮料行业的重大社会趋势的资料。我去市场观察顾客行为。我仔细研究了购买数据、员工反馈，以及我们所在行业和领域的外部声音。我还深入挖掘上市公司的责任和义务。综合所有这些信息，百事公司的愿景浮现出来，指导我们接下来十几年的发展。我把它叫作“目标性绩效”。
我们的目标是一如既往地实现优秀的财务回报，加上另外三个明确的要求：滋养我们生活的社区和人性化，充盈我们的环境，珍爱我们的员工。我们会改变百事公司赚钱的方式，尝试将业务成功与这些目标联系起来：在产品组合中增加更有营养的产品，减少水的使用和塑料垃圾的产生，吸引和保留优秀人才。
我的动力是让百事公司“经得住未来的考验”，通过预测未来几十年的变化，设法降低风险，关注股东、员工和社区等各方利益。这一切行之有效。我担任CEO的12年里，股东总回报率为149%，股息每年增长10%，净收入飙升80%。我们减少了碳酸饮料和薯片里的盐分、脂肪和糖分，增加了更健康的品牌和产品，并将制造一瓶百事可乐需要耗费的水减少了40%。我们建立了庞大的研发团队，不断推进创新。我们的设计工作室赢得了许多奖项。我们的人才学院十分强大，有九名高管去了其他公司担任CEO，——这是一项苦乐参半的成就，但我很自豪。
我相信，即便一切都很好，领导者也必须努力面向未来去思考。我们现在有了一个框架做辅助：ESG指标模板。这组指标在本质上可以帮助公司和市场消除风险。这些标准促使有志于长期保持发展的人们讨论严峻的现实。如果仔细挑选衡量标准，ESG与投资者利益并不冲突。重要的是，为公司消除风险能为股东创造价值。
“目标性绩效”实施起来并不容易，多次让我面临困境，一位资金经理曾经大声抗议，“你以为你是谁？特蕾莎修女？”不过，包括利润指标和更高目标的集体使命确立之后，怀疑的声音逐渐消散。这正是我最初所希望的。
常怀利他之心
徐征 上海建工董事长
如果我们要知道企业是什么，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，由于企业是社会的一部分，企业的目的必须存在于社会之中。对于企业的目的，唯一有说服力的定义就是造就顾客。这是管理学大师德鲁克在他的著作《管理的实践》一书中提出的观点。
在企业发展中，我们经常会面临各种决策。做决策就是要有选择，正确的选择必须有正确的标准。在长期的管理实践中，我们形成了企业决策的价值标准，就是能不能为社会创造价值。
对于上海建工而言，为社会创造价值可以从“我们从哪来”“我们要到哪去”两个方面来理解。
第一个价值是上海建工对“我们从哪来”的初心不改。上海建工前身的创立和后期的改制都是服从国家战略，服务国家战略是上海建工的初心。上海建工的价值支点，很大程度上取决于如何把握好企业发展和国家战略的关系。我一直认为建筑行业是一个能够比较全面地服务国家战略的行业。
从成立初期服务于国家第一个五年计划和上海城市建设，到走出上海参与“156项重点工程”和“三线建设”，再到走出国门参与海外援建和“一带一路”建设。包括在浦东开发开放中勇挑重担，以及服务国家对外开放战略参与世博会、进博会、临港新片区建设等，上海建工始终以服务国家战略为己任。
前几年我们明确提出了国家队概念。并从企业文化的角度，进一步强化国家队意识。文化的力量是强大的，上海建工的全体员工产生了强烈的身份认同和身份自豪，这是一种很好的内部动力机制。
一旦把企业发展放在国家发展大局中思考和谋划，我们的一些业务方向就会清晰可见。比如，基于对国家政策的高度敏感性，我们把握发展机遇在生态环保领域进行了前瞻性的业务布局。截至目前，生态环境业务的在建合同额已经超过400亿元。生态环境业务只是一个缩影。服务国家战略的价值支点，深刻影响了上海建工的业务发展，进一步打开了企业未来发展的空间。
第二个价值是上海建工对“我们要到哪去”的不懈追求。德鲁克对于企业目的的定义是造就顾客。上海建工如何造就顾客？这取决于我们对自身业务的理解。业务不是由生产者决定的，而是由顾客决定的，所以我们必须以外部视角来重新审视和理解上海建工的业务发展。
顾客认同的价值，只能由顾客自己定义。所以上海建工的发展，要常怀利他之心。真正做到以顾客唯大、以市场唯大，关注顾客的现实需求和潜在需求，实现服务增值、达成双方共赢。近年来，上海建工不断对业务的价值进行发现与重构。
全产业链协同联动——上海建工拥有“建筑施工、设计咨询、房产开发、城建投资、建材工业”五大事业群和“城市更新、生态环境、水利水务、工业化建造、建筑服务业、新基建”六大新兴业务。全产业链优势必须协同发展、形成合力，以全产业链优势为顾客提供一体化服务，才能在价值创造中形成1+1>2的聚变反应。我们仅用6个月时间就建成了特斯拉超级工厂，助力项目实现当年开工、当年投产、当年交付，让全世界见证了“上海速度”。
打造建筑全生命周期服务商——建筑产品的生命周期很长，只有从前期策划、咨询设计、投资建造、运行维护、更新改造等提供全生命周期服务，价值创造才会链条更长、更成系统。
加速推进数字化转型——数字化转型是深化供给侧结构性改革的重要抓手，也是建筑行业转型升级的核心驱动力。以城市更新业务为例，依托数字化技术，我们在测绘、查勘、修缮、运维等全生命周期管理链条上全面发力，形成了商场建筑、医院建筑、住宅建筑、历史建筑、展馆建筑、道路桥隧和地下空间等多个应用场景。城市更新与数字化的融合解决了市场痛点、激发了市场需求，上海建工2022年城市更新领域在建合同额超过1000亿元。
2020年上海建工首次进入《财富》世界500强。迈上新的发展台阶，上海建工应该以一种怎样的地位、怎样的作为参与市场竞争、创造社会价值？我想，应该为建筑全生命周期的每一个过程赋予服务的内涵。我们提出了“成为国际一流的建筑全生命周期服务商”的愿景。我们对愿景要有持续的追求，保持战略定力，坚守长期主义。
坚持长期主义
刘畅 新希望六和董事长
在公司的发展与管理理念上，我们始终“坚守实业、坚持长期主义”，坚持以长期主义心态投入农业。无论今天科技如何渗透进农业，农业始终是一个靠天吃饭的行业，农产品供需关系的源头，仍然是气候、地域这类自然要素；农业还是一个重投资的产业，最终比拼的是成本优势；最后，农业本质上是周期性行业。因此，我们做农业，不能抱有短期心态，要始终做好更长远的打算。这是我们的企业精神，也是我们的管理之道。
农业作为人类的长青产业，在今天还有相当大的转型升级空间与机遇。比如，整个行业的数字化水平参差不齐，通过数字化方式来提高效率，还有很大的空间；通过串联起供应链各方，也能实现效益的提升与成本的压降；同时，在上游，还需考虑与环境相关的耕种最优化。在这一片天地中，无论是坚守还是转型，都有广阔的实战空间，年轻一代的管理者们当大有可为。
践行长期主义的最大挑战在于员工个人追求与公司理念的融合，并且这个挑战是持续的，无论是年轻人还是不同组织的新人，大家的价值观是存在差异的。新希望讲求长期主义，那么员工如何理解长期主义，如何把个人诉求和长期诉求结合在一起，并且持续迭代，这是一个大的挑战。
我经常思考的一个问题是：如何真正吸引更年轻的人，如何让大家找到自身的价值。我们认为，还是需要给他们平台，帮助他们在专业能力上持续提高。从农业方面的专业技术人员，通过选拔、培训和历练，成长为管理人员，或者是说在不同维度上发挥更大的潜力。持续发掘人才价值，让员工在新希望能够找到自身价值，实现自我成长，这是最重要的事情。
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 程明霞 | 编辑
中国公司CEO约采｜廖琦菁 编辑｜李全伟