2022年，《哈佛商业评论》迎来它的创刊百岁生日，这也是中国管理学诞生的第71个年头。管理学在中国的发展可谓兼容并蓄，不断吸引和学习来自各国的先进管理理念和实践。近20年是当代管理科学在中国发展最蓬勃的20年，《哈佛商业评论》中文版是其中重要的参与者和见证者。在《哈佛商业评论》百岁之际，我们选取了人力资源管理这个角度，邀请了3位行业资深人士一起回顾了这20年管理科学在中国的发展轨迹，并探讨了如何面对当下挑战，以及如何面向未来的问题。他们是讯升人力全球首席执行官及大中华区董事长郭鑫；北京大学汇丰商学院管理实践教授，创新创业中心主任陈玮；人民大学商学院组织与人力资源系教授、博士生导师、MBA中心主任周禹。
回顾近20年人力资源管理在中国的发展和变迁，是一段“知”“行”交替的旅程。最早阶段可谓企业开始从“人事管理”到“人力资源管理”的认知改变；之后，中国企业步入对方法论追求和争论的高潮；接下来是企业管理向实践回归，此间也发生了许多管理变革；直到近年来中国企业的管理走向成熟，对管理理论、方法论抱以更冷静、务实的态度，重视从竞争中学习、探索和总结。这期间人力资源从业者经历了从最初的“通才”到“专才”，再到跨界者、战略驱动者角色的转变。人力资源部门也经历了从管理部门到服务部门，再到业务合作伙伴的演化。这个波澜起伏的变革之旅，伴随着中国经济发展的壮阔浪潮，几十年间造就了挺立潮头的时代佼佼者——那些堪称伟大的企业和独有的管理方法论。
认知变革。1990年前后，大批外资企业涌入中国，外资的培训体系、管理理念也在逐步深入人心。改革开放之后的职业经理人，可以说是在惠普、IBM、西门子、爱立信这些外企成长起来的。这些外资驻华机构有着完整、有效的培训体系和方法论，在那时宝洁甚至曾被称为职业经理人的黄埔军校。陈玮可谓初代职业经理人的代表，1988年他加入可口可乐中国有限公司担任华东区业务主管、美方代表。在那里，陈玮第一次接触到了战略、培训以及方法论。“在可口可乐，我知道了战略是怎么制定，营销是怎么做的，销售队伍是如何管理的，这种沉浸式的训练，相当于读了一个MBA。”4年后他加入耐克中国公司，之后带着在外企的6年积累，他下海创业，成立了一家培训公司。那时培训公司如雨后春笋一样在市场上蓬勃兴起，国际知名咨询公司也开始进入中国市场竞争。教育方面，人民大学劳动人事学院设立了“人力资源”专业，人大商学院开始招收MBA学员。
当时供职于美世大中华区的郭鑫了解那个时代中国市场对“洋咨询”的态度变化过程。“早期国内企业很难接受外部机构的服务，我们承担了很多教育市场的工作。”郭鑫说，“但民企的快速发展很快让管理难题凸显出来，民企发展到一定规模，比如1000人时，就会发现不用一套科学的管理办法已经不行了。”最早让企业感到头疼的是内部公平性问题——岗位与薪酬制定，以及外部竞争挑战——人才争夺。越来越多的企业认识到，企业要“以人为本”，人力不是成本而是资本。
追“星”大潮。2000年之后，中国经济发展速度越发迅猛，在包括上市公司股权分配改革等政策的推动下，企业竞争变得更加激烈。越来越多的企业意识到组织架构、管理水平遇到了瓶颈，且难以解决。国企、央企都开始积极寻求管理变革。“2000年之前美世这种全球最大的咨询公司，在中国市场上曾一度被认为是培训公司，咨询业务很难推广。但在2000年之后，情况立马发生变化。很多大型民营企业、国有企业都开始寻求专业的管理咨询服务。”郭鑫说。
陈玮也有同样的感受：“2001年我正式加入合益集团（Hay Group） ，在上海建立了中国公司。那个时候我的策略就是‘抓大放小’，先找大型中国企业作为我们的客户。从2001年开始，合益中国98%的客户都要求是中国企业。这是一个巨大的业务聚焦，中国最大的保险公司、最大的银行、最大的电信运营商，都开始购买咨询服务。”
商学院教育同样进入快速增长，MBA和EMBA教育尤其发展迅猛。“中国企业家表现出对现代管理理念、方法论空前的热情。”周禹说，“那时企业家的学习热情令人印象深刻，确实也快速弥补了认知短板。”
《哈佛商业评论》也在那个阶段进入中国，开始向中国市场介绍前沿管理思想。诸多管理大师的名字，一个接着一个进入中国企业家、经理人的视野；著名管理模型、方法论、最佳实践如浪潮一样席卷而来。然而，随着对西方管理方法论的热情追逐，质疑之声也越来越多，“水土不服”“西难为中用”的声浪渐隆，后来甚至对MBA教育都产生了巨大的争议。一方面的原因是企业管理改革的力度不断加大，很多人无法适应；另一方面，巨大的管理知识市场催生了很多培训乱象。“那是个泥沙俱下的时代，”周禹说，“一个典型的浓缩现象就是‘机场VCD管理学’‘心灵鸡汤管理学’等，都是相对低质量的‘玄学式’的知识供给，但这也反衬出中国企业管理者对学习管理知识的巨大热情和需求。”
回归实践。2008年是一个标志性的年份，全球金融危机在那一年爆发，外企在中国的“长期承诺”受到挑战，大批外资企业开始缩减投资，裁撤员工。但中国经济的坚挺，令本土企业在那时挺身而出。一个重要的表现是在人才市场上展开新一轮的人才争夺战，大量曾经服务于外企的经理人进入本土企业，同时，在本土企业里也成长出一批职业化程度非常高的经理人。在对西方管理理念和方法论十年的热切追逐和大浪淘沙之后，本土企业也开始结晶最佳实践，并总结出行之有效的方法论，比如6个盒子、管理的灰度等等。一个例证是《哈佛商业评论》中出现越来越多的中国案例，全球各大商学院都将研究的目光投向迅速成长起来的中国企业。
近年来如火如荼的数字化变革成为全球竞争新的管理起跑线，平安、京东、百度等大型企业在人力资源数字化管理领域做出了成绩斐然的探索。包括“一站式服务”“共享中心”，利用数据对薪酬、留任率、满意度、人才储备等方面的预测和风险管理，都大大提升了人力资源的管理效率和战略意义。
与此同时，中国本土企业更大规模地参与全球竞争，也开始面对更复杂的管理局面。在解决了早期“出海”时最常遇到的法律法规问题之后，迎接中国企业的管理难题就是当地文化的挑战。如同20年前，西方管理理念进入中国时一样，无论是面向成熟市场还是成长市场，在国内行之有效的管理方法，尤其是企业自行推演的管理方法论，都面临着要打破重建，去适应当地的文化、生活理念，世俗、人际风格……这是对中国企业在全球竞争中管理能力新一轮的挑战。
当下与未来。受新冠疫情、地缘政治等因素影响，2019年以来，我们进入更显著的VUCA时代，不确定性成为企业当下最大的难题。“这也是最考验企业管理能力的时刻。”周禹说，“企业的竞争将更深入地走向管理效率的竞争，我们将进入向管理要红利的时代。”从回顾过去到展望未来，在这个特别的时刻，我们如何总结过去的经验，如何面对当下的挑战，以及如何面向未来，郭鑫、陈玮和周禹分享了更多观点。
管理智慧的普适性
HBR中文版：我们谈及管理理念、方法论的时候，一直有一种争论，就是西方的管理思想是否适合中国本土企业，到今天仍有这样的声音，对此三位怎么看？
郭鑫：这个问题我们也经常遇到，尤其是在早期。甚至有的客户会通过对咨询公司施压，按照他们的局部单元的诉求来改变既定原则。但这些问题大多不是因为管理工具不合适的问题，更多的是企业发展成长过程中，一些个体利益与组织成长利益的冲突没能处理清楚而引发的问题。与其说是文化的冲突，不如说是人性的冲击。
这种争论还是慢慢在被价值认同所取代，一方面是刚才我提到的市场教育，另一方面企业也在不断学习，从竞争对手那里或者从别的企业里看到方法论、管理工具被彻底实施的效果。在2010年之后，价值认同就完全提升到另外一个级别上来。现在，大多数时候，我们已经完全可以用一套语言体系来对话，企业的管理越来越成熟，一个明显的标志就是他们对需求越来越明确。这是市场充分竞争的结果。
陈玮：如果有什么文化不适应的话，也是企业文化难以适应业务变革，尤其是在等级森严的体制里。比如早前我们去企业里做战略解码，在访谈环节就会有高管站起来反对：你们跟董事长谈一谈就行了嘛，下达命令我们做就好了，干吗让我们都在这儿访谈？但管理改革的哲学不是这样的，战略是高管们共同参与制定的，不单单是一把手的事情。
确实，在2010年之后，随着商学院教育的普及，商业图书、杂志对管理理念、最佳实践的传播，情况越来越好。我在2014年加入万科，担任执行副总裁兼首席人力资源官，我感受到中国领先企业的一种组织韧性和管理质量，大家都在一套管理语言体系里，让我深刻体会到了本土企业在管理上的进步。
周禹：我个人的观点是，即使到了今天，中国企业在学习西方严肃的、先进性的管理理论和真正被实践证明有效的管理最佳实践，在对标学习的路径上，依然还有巨大的空间和潜力。中国企业还需要扎扎实实地对理论有穿透性的把握，对西方的方法论最佳实践有本质性的理解，踏踏实实地学透、做透和用透。
那些经过实证检验的行之有效的方法论，对人性共性研究的普适性，可能远大于所谓的某种文化的差异性。管理智慧和实践面向文化差异性或制度差异性的变化发展，首先应以穿透性理解和掌握普遍性规律和方法为基础。
最佳管理实践
HBR中文版：比较那些中国企业在践行管理方法论上的最佳实践和失败案例，各位认为最值得汲取的经验是什么？
陈玮：如果要提到一家方法论最佳实践的企业，我想任何与华为合作过的咨询公司都会提到它。这是一家堪称伟大的公司。首先，华为对它的合作伙伴态度非常开放和尊重，这让我们觉得为华为服务是一件骄傲的事。其次，华为人不走过场，不做表面文章，当时合益集团的全球顾问、专家都说没看到一家上规模的公司，这么多的高管领导团队成员会花这么多时间来跟咨询顾问一起讨论管理实践中的细节问题。现在看来，华为的这些高管其实是在讨论管理实践的细节问题中，思考未来的管理哲学问题。最后，完全信任伙伴，对于咨询公司给出的意见“照单全收”。按照任正非的想法——先固化然后再优化。这个基本态度很了不起。对于管理方法论，华为的做法就是先固化，再僵化，然后再创新。这一点，展现了华为人的开放精神，时至今日仍然值得许多企业学习。
郭鑫：许多本土互联网企业比如腾讯、阿里、美团、字节、小米等都有亮眼的表现，它们一方面吸纳大量外企的优秀专业人才来萃取最佳实践，另一方面结合本土市场快速变化的特点，基于其技术优势，专注于产出有效性，创造出很多敏捷高效的管理方法论。不少企业在提升自身的管理效能的同时，还将自己的创新理念及实践融入更多的业务场景并嵌入技术平台，为更多的企业赋能。部分领先的国企控股集团在通过人力资源数字化转型来打造智慧人力，提升对投后企业的赋能及管控水平。企业向前发展就意味着不断要进行管理的升级和变革，每一个人认知都是有限的，但是当真理不在你这边的时候，有没有勇气站到真理的一边，这就是对人很大的考验，也是许多改革成败的关键。
周禹：还是要追求真知。无论是在商学院工作还是在企业里调研，我都发现很多企业喜欢追逐时髦的管理概念和方法论，但每一种都止于皮毛，没有真正吃透、学透。企业家、经理人要有辨别和追求真知的意识，不要迷信“管理传播学”。其次，在找寻方法论时，企业应铭记永远是“机理决定机制”，这也是头部企业最佳实践的经验。一定是先把本质规律、核心机理想明白，然后再去做具体的管理动作。否则就会陷入就方法学方法，就概念讲概念，就举措学举措，这种浅层的、来回折腾的管理“运动”，不仅效率低下且成本非常高。中国企业已经走入向管理要红利的时代，不寻求真知识、真方法是无法在竞争中立足的。
中国古典智慧和管理创新
HBR中文版：在方法论的探索上，中国企业管理者很喜欢在中国古典哲学中找对应，似乎这样就更本土，更“中式”，更适合中国企业。各位怎么看？这是一种本土的管理创新吗？
周禹：中国的传统文化、古典智慧无疑是博大精深的。但是遗憾的是，现在在管理学里面，凡是在讲古典传统文化的，都弄得特民间——穿着马褂，穿着唐装忽悠，近乎“巫术”。这是对中国古典智慧巨大的曲解。我和团队正在做的一个项目，希望能让中国古典智慧和现代管理方法论真正对话。比如曾经流行的末位淘汰，就是一种强制分布。其实早在唐太宗时期，每一级官员考核就已经是强制分布了；再比如，今天企业非常强调人才不仅要有选拔机制，还要有涌现机制。但这种从下至上的涌现机制，早在管子辅佐齐桓公称霸的时候就创造性地推出了“蔽贤罪”等政策，到了汉朝叫“举孝廉”，激发人才更广泛地从下至上的涌现。这些古典智慧一定对我们是有启发的，但需要严肃的研究，而不是在碎片化的网路传播里能说明白的。
如果我们要谈中国企业的管理创新，除了以上谈到的“文化禀赋”的源流之外，另一个重要的角度就是“制度特征”，基于制度差异性的创新。西方管理体系是基于自由经济建立起来的，我们的宏观制度对企业的微观管理一定是有影响的，就比如企业的人力资源管理政策，一定会受到国家政策、制度的深刻影响，从这里生发出来的方法论创新就会是具有中国特色的。
郭鑫：的确，中国的管理创新往往是在中国独特的竞争环境下诞生的。以前我在美世做大中华区负责人时，中国是全球的热点，我经常要到欧洲、美国去做一些分享介绍。我就发现，开始的时候他们会觉得很有意思，甚至会认为中国企业的一些做法是简单粗暴的，但随着中国的成长发展，中国的人才市场竞争越来越激烈，我就感觉中国企业一些吸引人才的做法在国际上都是领先的。
比如利用福利政策吸引员工上，中国企业这些年做得非常灵活，比如额外住房公积金补贴、更灵活的家庭健康保险、子女的入托等等，这些组合既不至于让成本飞上天，又相当具有吸引力。这就是在市场充分竞争中诞生的灵活福利等一系列管理方法、工具。而且中国企业已经在这方面做得炉火纯青，甚至在国际人才市场上都显示出强大的竞争力。
陈玮：在这个问题上，我还是想强调哲学层面与方法层面的差异性。我们的理论是不错的，比如《孙子兵法》在2000年前就提出“智信仁勇严”是为将之道，这大概是世界上最早的领导力素质模型了，提出了好的领导要具备的5个方面。但它没有方法，如何根据智、信、仁、勇、严来选拔将领、培养领导？没有。这5个字多么精炼、多么深刻，但这是一种哲学、原则而不是方法论。
当然，哲学层面并不是不重要，它体现了企业管理者的境界，比如张一鸣提倡“Context，Not Control”（情景管理，而不是控制管理），这句话最早是奈飞提出的，但张一鸣把它在企业里实施了。在一贯等级森严的中国企业里，我觉得这个做法在领导意识、组织意识上具有里程碑意义的跃升。
不确定环境下，HR的未来之路
HBR中文版：说到当下及未来，面对高度不确定的环境，各位对企业人力资源管理有什么建议？
郭鑫：我认为最重要的一点，还是人力资源管理者要真正成为业务的伙伴。在过去10多年里，我一直专注于人才获取领域。我发现许多企业由于技术等举措将人力资源部门的人手解放出来了，但他们对业务的新要求以及自己的新定位相对模糊，其中很多人认为自己能被企业感知的贡献就是找人。但他们更应该做的是去深入理解业务，理解人才，了解竞争，参与战略规划，对人才的Borrow（外包）、Buy（招聘）、Build（培训发展）以及Bot（人机结合）等做出更具前瞻性的策略来，提升量化人力资源管理水平，这才是对企业发展有意义的人力资源管理。但目前就我的观察，大部分人力资源管理人员无法与业务有这样的对话。“HR要坐到战略圆桌上”这句话有20年了，但HR不理解业务，谁会邀请你坐到圆桌上去？
陈玮：这方面确实存在巨大的反差！一方面当前企业很多的问题都是人的问题、团队和组织的问题、领导和文化的问题；另一方面人力资源管理的升级和进化又很慢，有病的企业和组织很多。非常时期，我们更加需要卓越的战略领导者和领导力。在不确定时代，领导力发展尤为关键。我的《深度领导力》这本书，是针对未来组织提出的领导力发展模型，我想可以部分回答这个问题。未来的领导者应该有两个层面，一个是基线，它由三角组成。第一个角就是敏捷学习能力。这世界变化太快，领导者一定要快速敏锐地洞悉和进步。第二是同情同理。现在的人差别越来越大，或者说本来也大，但是现在人们把这种差异自由地展现出来了。领导者要能关注、理解个体差异，组建包容、多元的团队。这就要求领导具备强烈同理心，能洞察人心。第三是坚毅宁静。现在是VUCA时代，企业更要具备韧性，各级领导者都需要拥有抗打击力、复原力。比如新东方我觉得就是一个榜样。
基线之上未来的战略领导者应该具备的画像也是一个三角形，首先是挑战者。未来的领导者一定要有非凡的感知能力，看到世界的新机会，审时度势，见微知著，然后挑战内外现状，力争破局破圈。其次是鼓舞者。我们过去讲领导力就是影响力，现在大家不吃这一套，年轻人说你PUA我呢！年轻人很警觉，所以未来的领导者要能做到真正意义上的鼓舞和激发。再次是辅导者。未来的领导者要能系统性地推动重塑组织、重塑个人，这样才能真正面对挑战、鼓舞人心。
周禹：回到当下大变局历史阶段，我的一个深刻感受是中国企业的确处在一个巨大的历史转折点，企业家、管理者们承受着巨大的经营管理的挑战和压力。因此，中国社会亟待加强对企业家精神真正的尊重和认可，激发和解放。真正让企业家对未来充满信心。我们还要营造一种更好的营商环境，让企业家和管理者能够静下心来，拿出战略定力，拿出更加开放的、理性的、学习的精神来增长硬能力，锻造真本事，学好真管理，掌握真方法。
具体到人力资源管理层面，中国企业要意识到目前人口结构的改变，人力会越来越贵，这是不可逆的趋势。那么中国企业就一定要结合自己的业务特点，去提高人力资源管理的方法和机制，去充分激发和挖掘人的潜能和创造力。而不能像过去那种粗放式的、压强式的、剥夺式的方法管理人才。
中国企业一定要真正尊重人，关注人的可持续性。我说的尊重，不仅仅是在技术手段上的——其他企业给员工搞了个瑜伽室，我也搞个瑜伽室；头部企业开始教员工冥想了，我也请两个冥想师，这些都是手段层面的。我说的真正尊重人是企业家和各级管理者首先要充分认识到，人真的是最可宝贵的资产，对人要有更宽厚、平等的关切和尊重，尊重每个人的心智，真诚平等相待与尊重，必然会带出一种更敏锐深邃的睿智，让管理者更多地看到每一个人独特的潜力与光彩。
李源是《哈佛商业评论》中文版前编辑总监。
李源 | 文 李全伟 | 编辑