大多数发展心理学家一致认为，领导者之间的差异不在于他们的领导哲学、个性或管理风格，而在于内部的“行动逻辑”——权力或安全受到挑战时如何解读周围的环境并做出反应。
然而，相对来说，很少有领导者试图了解自己的行动逻辑，更少有人探讨改变的可能性。
我们发现，那些真的经历了个人理解和发展之旅的领导者不仅可以改变自己的能力，而且可以改变企业的能力，因此他们应该这样做。在与心理学家苏珊·库克-格罗伊特（Susanne Cook-Greuter）的密切合作中——以及25年来为德意志银行（Deutsche Bank）、哈佛大学皮尔格林医疗集团（Harvard Pilgrim Health Care）、惠普公司、美国国家安全局（NSA）、Trillium资产管理公司、英杰华（Aviva）和沃尔沃等公司提供的以调查为基础的广泛咨询中——我们协助数以千计的高管发展领导技能。好消息是，努力了解自己行动逻辑的领导者的确能够提高领导能力。可是，要做到这一点，首先要了解你原本是怎样的领导者。
七种行动逻辑
我们的研究是基于一个名为“领导力发展概貌”（Leadership Development Profile）的句子填充调查工具。这个工具要求参与者补充完成36个句子，句子开头是“一个好的领导者……”，参与者的回复千差万别。
“……挥舞皮鞭。”
“……意识到让下属实现良好的业绩十分重要。”
“……尽力同时应付各种竞争力量，并为自己的决定负责。”
让参与者补充完成这类句子，训练有素的评估人员可以描绘出一幅参与者如何诠释自己行为和周围世界的画面，显示出领导者目前的主导思维方式属于七种发展行动逻辑中的哪一种——“机会主义者”“外交官”“专家”“功成名就者”“个体主义者”“战略家”或“炼金术士”。随着能力的发展，领导者可以在这些类别中转换，因此，几年后再次进行“领导力发展概貌”调查，就可以显示某位领导者的行动逻辑是否有变化。
在过去的25年里，我们和其他研究人员对不同行业的数百家欧美公司（以及非营利组织和政府机构）中数千名管理者和专业人士（多数人年龄在25至55岁之间）进行了句子填充调查。我们发现，企业和个人的业绩水平因行动逻辑而异。值得注意的是，与中下水平企业业绩相关的三种领导者（“机会主义者”“外交官”和“专家”）占样本的55%。他们执行企业战略的成效明显不及样本中那30%评估为“功成名就者”的领导者。此外，样本中只有15%的管理者（“个体主义者”“战略家”和“炼金术士”）表现出持续创新和成功改造企业的能力。
为了了解领导者的类型和企业业绩如何有如此之大的差异，让我们从成效最低（也最不复杂）的类型开始，依次审视每种领导风格。
“机会主义者”
最令我们欣慰的发现是，样本中只有5%的领导者具有怀疑猜忌、唯我独尊和好摆布人的特征。我们称这些领导者为“机会主义者”，这个称谓反映了他们关注个人胜利、将世界和他人视为可以利用的机会的倾向。他们对外部世界的态度在很大程度上取决于控制感——换言之，他们对某一事件的反应主要取决于认为自己是否可以引导结果。他们把其他人当作物品，或者同样一心只为自己的竞争对手。
“机会主义者”通常认为自己的不良行为在以牙还牙的世界里是正当的争斗。他们拒绝反馈，指责外人，并进行严厉的报复。拉里·埃利森（Larry Ellison，曾任甲骨文公司CEO）的早期工作中可以看到这种行动逻辑。埃利森将自己职业生涯之初的管理风格描述为“奚落式管理”。“你必须擅长知识恐吓和言辞霸凌，”他曾向《经济学人》（Economist）的马修·西蒙兹（Matthew Symonds）表示，“我会告诉自己，我只是在进行‘开诚布公的争论’，以此为自己的行为开脱。事实上，我只是不知道其他更好的方法。”
很少有“机会主义者”能长期担任管理者，除非（像埃利森那样）转向更有效的行动逻辑。他们不断救火的行为、自我夸耀的风格以及频繁破坏规则的行为与人们希望与之长期合作的领导者截然不同。如果你曾效力于“机会主义者”，你几乎肯定会记得那是一段难熬的日子。同样，滋生机会主义的企业环境也很少能持久，尽管“机会主义者”幸存的时间通常超过合理范围，因为他们提供了令人兴奋的环境，特别是年轻一些的高管可以在这种环境中冒险。正如安然公司（Enron）一位前高级职员所言：“在倒闭之前，那是多么令人兴奋的岁月。我们觉得自己可以做任何事情、办成每一件事，制定我们自己的规则。步伐很狂野，我们都只是听之任之。”当然，安然公司的股东和养老金领取者会合理地感到，他们为这位员工的冒险欲付出了太多的代价。
“外交官”
“外交官”理解周围世界的方式比“机会主义者”更温和，但如果是高级管理者，这种行动逻辑也会产生极其负面的影响。“外交官”忠诚地为团体服务，寻求取悦地位较高的同事，同时避免冲突。这种行动逻辑关注的是能够控制自己的行为——而不是控制外部事件或控制其他人。根据“外交官”的行动逻辑，领导者只要配合团体规范、履行好日常职责，就可以获得更持久的接受和影响力。
在扮演辅助角色时或在团队背景下，这类高管可以提供的益处很多。“外交官”为同事提供社会黏合剂，确保人们关注他人的需求，这可能就是为何绝大多数“外交官”都在最基层的管理层工作，担任一线主管、客户服务代表或执业护理师等工作。事实上，对不同行业的497名管理者进行的研究表明，80%的外交官都处于初级职位。相比之下，80%的“战略家”都身处高级职位，这表明像“战略家”这样发展到更有效的行动逻辑的管理者获得提拔的机会更大。
在最高层领导岗位上，“外交官”造成的问题要多得多，因为他们试图对冲突不予理会。他们通常过于礼貌和友好，几乎不可能给别人提供挑战性的反馈。发起变革，以及随之而来的不可避免的冲突，对“外交官”来说是一种严重的威胁。这类领导者会尽可能地回避冲突，哪怕会达到自我毁灭的程度。
看看一位“外交官”的例子，他在公司CEO因动脉瘤突然去世时成为了临时CEO。董事会在选择长期继任者的问题上出现分歧，请求这位“外交官”继续履行职责。他很喜欢自己作为礼仪性领导人物的角色，在公共活动中是一个受欢迎的发言人。不幸的是，他发现工作中不太符合自己意愿的冲突性要求越来越多。比如，他没能替换掉一些日常工作存在严重问题、抵制前任CEO启动的变革计划的高级管理者。由于这些变动具有争议，这名“外交官”避免开会，甚至在高级团队必须开会的时候安排出差。团队成员对他的态度实在感到懊丧，最终集体辞职，而他“解决”这场危机的方式是公开感谢团队的贡献并任命新的团队成员。最终，面对这种糟糕的管理所带来的越来越多的损失，董事会决定将这位“外交官”降级至以前的副总裁职位。
“专家”
占比最大的一类领导者是“专家”，占样本的38%。相比专注于控制周围世界的“机会主义者”和专注于控制自己行为的“外交官”，“专家”试图通过完善自己的知识来实施控制，无论是在职业生活中还是在个人生活中。运用无懈可击的思维对“专家”来说极为重要。毫不奇怪，许多会计师、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师都是按照“专家”的行动逻辑工作的。由于对自己的专业知识很有信心，他们在工作中会提出可靠的数据和逻辑，赢得大家对自己提议的共识和认同。
“专家”是了不起的个体贡献者，因为他们追求持续的改进、效率和完美。可是，作为管理者，他们可能存在问题，因为他们完全相信自己正确无误。下属说的“要么按我说的办，要么走人”类型的老板可能就是一个按“专家”行动逻辑行事的人。“专家”通常认为合作是浪费时间（“不是所有的会议都是浪费时间——有些会议被取消了！”），而且经常会轻视那些专业水平不及自己的人的意见，不想提升也不重视情商。正如Sun Microsystems公司CEO斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）所言：“我不处理感情的事，这种事留给巴里·马尼洛（Barry Manilow）。”
因此，毫不令人意外的是，面对2001年和2002年网络泡沫破裂期间日益严重的亏损，麦克尼利的高级管理团队恳求他缩减规模未果后，差不多有十二名成员离职。
“功成名就者”
有人希望有一天能遇到既质疑自己又能支持自己、并打造积极团队和部门间氛围的上司。好消息是，我们的研究中有很大一部分（30%）的管理人员被评估为这样的“功成名就者”。这类领导者创造了积极的工作环境，并将工作重点放在可交付成果上，但不利之处是他们的风格通常会抑制思维的突破。
相比那些表现出前述三种行动逻辑的管理者，“功成名就者”对世界有更复杂和综合的理解。他们乐于接受反馈，并意识到日常生活中的许多模糊性和冲突是由于解释和关联方式的不同造成的。他们知道，创造性地转化或解决冲突需要对关系敏感，并能够以积极的方式影响他人。“功成名就者”还能可靠地带领团队在一到三年内实施新战略，平衡眼前目标和长期目标。一项对私人执业眼科医生的研究表明，“功成名就者”类型的医生经营的诊所里员工流失率较低，下放的责任较多，业务年度总收入至少是“专家”经营诊所的两倍。
“功成名就者”通常会与“专家”发生冲突。尤其是“专家”下属会感到“功成名就者”领导者令人难以忍受，因为这样的下属尽管有优越感也不能否认“功成名就者”成功的现实。看看惠普公司的例子。公司的研究工程师通常属于“专家”，而实验室管理者则是更高级别的“功成名就者”。在一次项目会议上，一位实验室管理者——一位确定无疑的“功成名就者”——把咖啡杯重重地摔在桌子上，感叹道：“我知道我们可以在这个项目中加入18种特色功能，但客户希望在本世纪内交货，主要的8个特色功能就够了。”一位“专家”型工程师嗤之以鼻，“市侩！”不过，这种冲突并不总是破坏性的。事实上，它提供了很多燃料，点燃——并维持了——美国许多最成功企业的竞争力。
“个体主义者”
“个体主义者”的行动逻辑认为，每一种行动逻辑都不是“与生俱来”的，都是对自己和世界的建构。这种看似抽象的想法让占比10%的“个体主义者”领导者能够为组织贡献独特的实际价值；他们把个性和关联方式纳入视野，并能与拥有其他行动逻辑的人进行良好沟通。
“个体主义者”与“功成名就者”的不同之处在于，他们意识到自己的原则与行动之间，或组织的价值观与这些价值观的实施之间可能存在冲突。这种冲突会催生紧张、创造性及日渐强烈的进一步发展的愿望。
“个体主义者”通常还会无视自己认为无关紧要的规则，这通常让他们惹同事和老板生气。我们的一位客户在考虑是否要解雇一位被评测为“个体主义者”的女性明星员工时询问我们的意见。这位明星员工莎伦（化名）曾被要求在捷克共和国建立一个离岸共享服务职能部门，为在那里运作的两个单独的、内部竞争的部门提供IT支持。她在预算内组建了一个具有高度凝聚力的团队，并且比计划大大提前，因此她打趣说自己“在集团业务风险部发布报告称这事不能做之前就已经提供了服务”。
问题是，在组织更广泛范围内对莎伦褒贬不一。虽然在处理自己的单个项目时表现出极大的政治智慧，但由于她标新立异的独特工作方式，她在组织更大的范围内让许多人感到不快。最后，CEO被请来（这不是第一次了）解决一个问题，该问题是因她不认可关键的组织程序和非其团队成员的人造成的。
这个故事和结果说明了不同行动逻辑可能造成各种状况。CEO自己的行动逻辑是“功成名就者”的行动逻辑，不知道如何才能让莎伦发展前进，而不是光制造这些问题。虽然对她的态度很矛盾，但他还是决定让她留任，因为她履行了承诺，也因为组织最近失去了几个有能力但不因循守旧的管理者。
于是莎伦留下了，但没过多久她还是离开了公司，自己成立了一家离岸外包咨询公司。本文的后半部分探讨如何帮助高管转变领导行动逻辑时会回到这个故事，看看莎伦和CEO原本可以如何成功地转变领导行动逻辑。
“战略家”
“战略家”只占领导者的4%。他们与“个体主义者”的区别在于，他们关注的是组织约束和组织观念，认为这些东西可以讨论、可以转变。“个体主义者”擅长与具有不同行动逻辑的同事沟通，而“战略家”则对行动和协议的二级组织影响了如指掌。“战略家”还善于在不同的行动逻辑中创造共同的愿景，同时鼓励个人和组织转型。根据“战略家”的行动逻辑，组织和社会变革是一个反复发展的过程，需要意识和领导层的密切关注。
“战略家”处理冲突比其他行动逻辑的人更轻松，更善于应对人们对变革的本能抵制。因此，“战略家”是卓有成效的变革推动者。我们对六个不同行业的十位CEO的研究证实了这一点。他们的组织都有改造自我的明确目标，并且聘请了顾问来帮助完成这一进程。每位CEO都填写了一份“领导力发展概貌”，这份问卷显示，他们中有五位是“战略家”，另外五位属于其他行动逻辑。“战略家”们在四年的时间里成功地实现了一次或多次组织转型，公司的盈利能力、市场份额和声誉都得到提升。相比之下，其他五位CEO中只有两位成功转型了组织——尽管他们得到了顾问的帮助，而这些顾问本身也是“战略家”。
“战略家”对三个不同层次的社会相互作用感兴趣：个人关系、组织关系以及国家与国际发展。看看早在1985年就被评测为“战略家”的CEO琼·巴伐利亚（Joan Bavaria）的例子。巴伐利亚创立了最早的社会责任投资基金之一。这是投资行业的一个新的细分领域，到2001年底，公司管理的资金超过3万亿美元。1982年，巴伐利亚创立了Trillium资产管理公司，这是一家员工拥有的公司，她现在仍然在担任负责人。她还与人共同撰写了《环境责任经济联盟原则》（CERES Environmental Principles），已有几十家大公司签署。20世纪90年代末，对环境负责经济体联盟与联合国合作，创立了全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative），支持全球范围内的财务、社会以及环境透明度与责任担当。
我们在她身上看到“战略家”的行动逻辑在发挥作用。巴伐利亚看到了一个独特的时机，可以让道德投资成为一项可行的业务，于是建立了Trillium公司来执行她的计划。“战略家”通常会产生具有社会意识的业务想法，以高度合作的方式执行。他们寻求将理想主义的愿景与务实、适时的举措及有原则的行动结合。巴伐利亚的工作超越了自己组织的界限，对整个社会责任投资行业产生了影响，后来通过联合国的参与，让国际社会共同努力制定社会与环境责任标准。许多“功成名就者”会利用自己的影响力成功推销自己的公司，“战略家”则会超越自身或组织的利益，致力于创建道德原则和实践。
“炼金术士”
我们拥有数据和经验的最后一种领导行动逻辑是“炼金术士”。对少数被认定为“炼金术士”的领导者进行的研究表明，他们与“战略家”的区别在于，他们有能力以历史性的重要方式让自己和组织重生，甚至彻底改造自己和组织。“战略家”会从一项任务转移到另一项任务，而“炼金术士”则有一种超凡的能力，可以同时处理多个层面的许多情况。“炼金术士”既可以与国王交谈，也可以与平民交谈，可以处理眼前的优先事项，但绝不会忽视长期目标。
“炼金术士”占样本的1%，这表明在商界或其他任何地方都很少见到这种类型的人。通过广泛的搜索过程，我们找到了六个愿意配合对其日常行为进行近距离研究的“炼金术士”。虽然这个数字太小，无法在统计学上证明其普遍性，但值得注意的是，六位“炼金术士”都有某些共同的特点。他们每天都投身于多个组织，并找到时间来处理每个组织提出的问题。然而，他们并不是一直在奔波——也没有把连续几个小时的时间都用在某一项活动上。“炼金术士”通常是具有超凡魅力和意识、以高道德标准生活的人。他们强烈关注真相。也许最重要的是，他们能够抓住组织历史上的独特时机，创造出能够与人心灵交流的象征和比喻。在英国一家保守的金融服务公司，一位最近被任命的CEO穿着运动服而不是平时穿的细条纹西服去上班，但没有对任何人说起此事。人们想知道这是否是新的着装规范。几周后，这位CEO公开谈到了着装，以及不因循守旧、以更大的灵活性和更快的速度行动的必要性。
更著名的一个“炼金术士”的例子是纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）。虽然他没有参与我们的问卷调查，但他是“炼金术士”行动逻辑的典型代表。1995年，曼德拉出席了有跳羚队（Springboks，南非国家队）参加的世界杯橄榄球赛，象征着新南非的团结一致。橄榄球一直是白人至上主义的堡垒，但曼德拉参加了这场比赛。他穿着南非黑人非常讨厌的跳羚队球衣走上球场，同时行非洲人国民大会（ANC）的握拳礼，以几乎不可思议的方式同时吸引了南非的黑人和白人。正如非国大活动家、南非豪登省省长托基奥·塞克斯瓦莱（Tokyo Sexwale）谈到他时所言：“只有曼德拉能穿上敌人的球衣。只有曼德拉会去那里，并与跳羚队扯上关系……所有那些在地下、战壕中、被人否定、自我否定、远离家乡、身陷囹圄的岁月都是值得的。这就是我们希望看到的一切。”
身为领导者的发展
我们的研究中最令人瞩目——且令人鼓舞——的发现是，领导者可以从一种行动逻辑转变为另一种行动逻辑。事实上，我们已经记录了许多领导者成功地从“专家”转变为“功成名就者”，从“功成名就者”转变为“个体主义者”，从“个体主义者”转变为“战略家”。
以我们的客户珍妮为例，她最初被评测为“专家”。她对自己在公司公关部的职位大失所望，于是辞职，以便如她所说的“找到自己真正想做的事情”。六个月后，她加入另一家公司，担任类似的职务，两年后，我们再次对她进行了剖析，结果仍然是“专家”。从第一家公司辞职、“休假”、然后加入第二家公司的决定对她的行动逻辑没有什么影响。这个时候，珍妮决定加入一个努力审视自己原有的领导模式并尝试新方法的领导者小组。这个小组倾向于“战略家”的观点（组织者自己是“炼金术士”），最终帮助了珍妮的发展。她发现自己一贯采取批评立场（她认为这是“有益的客观”）的习惯导致自己被孤立，并产生了不信任。由于同行小组的反馈，她开始了一系列小型的私人实验，比如提出疑问而不是批评。她意识到，不应盯着别人的缺点，而是必须清楚自己能做出什么贡献。在这个过程中，她开始从“专家”向“功成名就者”转变。在精神上，珍妮了解到，自己的生活中心需要一个持续的探究群体，并在贵格会教派的祈祷会中找到了持续反思的精神家园，这后来支持了（实际上也标志着）她从“功成名就者”转变到“个体主义者”。
两年后，珍妮从第二份工作离职，创办自己的公司，这时她开始呈现出“战略家”的形象。在如此短的时间内实现三个行动逻辑的转变极不寻常。领导者在不到四年时间里发生两次转变的其他例子我们只有两个。
珍妮的案例表明，许多个人变化可以支持领导工作转型。珍妮经历了对系统失去信心，感觉无聊、烦躁、倦怠、抑郁甚至愤怒。她开始疑惑自己存在的意义。但是，领导者准备转型的另一个迹象是，她开始凭直觉感受到那些具有更有效行动逻辑的人身上越来越吸引人的品质。正如我们所看到的，珍妮被“战略家”同行群体吸引，并从中受益匪浅，也受益于一位表现出“炼金术士”行动逻辑的指导者。这种对新视角的探求通常本身就是个人转变的表现：随时准备转型的领导者开始发展新的关系。她还可能探索新的修行形式或新的集中精力和自我表达形式，如演奏乐器或打太极拳。
外部事件也可以触发和支持转型。比如，晋升可以给领导者提供机会，扩大能力范围。前文提到惠普公司的“专家”型研究工程师对“功成名就”型实验室管理者的产品和交付态度感到懊恼。一位原本是“专家”的工程师,在被提拔为实验室管理者（这个职位需要协调他人并跨部门合作）的一年内，就具有了“功成名就者”的形象。虽然他一开始承受了来自以前伙伴们的压力（“这是背叛！”），但新的“功成名就者”意识意味着他更关注客户的需求，更清楚交付时间。他第一次明白，试图完善技术的工程师与试图按预算和进度交货的管理者需要共存。
管理者的工作做法和环境的改变也可以促进转变。在我们研究的一家公司里，领导者从“功成名就者”转变成了“个体主义者”，部分原因就是组织和程序上的变化。比如，在该公司的高级管理者会议上，除CEO外，其他高管都有机会主持会议；这样的机会，辅之以新的开放精神、反馈和坦诚辩论，促进了公司许多领导者的专业成长。
有计划、有组织的发展干预是支持领导工作转型的另一种手段。我们曾与一家领先的石油和天然气勘探公司合作，培养一批原本就具备高水平能力的未来高级管理者。两位咨询师对这些管理者进行了剖析，然后进行访谈，探究每个人的行动逻辑，以及这种逻辑如何制约和促进他或她履行当前和近期的职责。他们讨论了各种挑战、对个人潜力的看法以及可能的培养计划。活动结束后，好几位过去没有被公司充分理解的“个体主义者”和“战略家”的能力得到了赞赏，并以不同的方式承担自己的职责。更重要的是，公司自身对领导才能的定义被重新调整为包括“个体主义者”和“战略家”行动逻辑的能力。这反过来又要求公司从根本上重新审视其能力框架，纳入“从多个角度看问题”和“在没有正式权力的情况下创造深刻变革”等预期。
既然已大致了解了一些可以支持领导力培养的变革和干预措施，让我们转向细节，看看最常见的转型通常是如何发生的。
从“专家”转变为“功成名就者”
从事管理与高管教育的人员观察到，这种转变最常发生在商务人士之中。在过去的一代或更久的时间里，大型企业的培训部门一直在支持管理者从“专家”发展为“功成名就者”，方法是开展“目标管理”“有效授权”和“着眼结果管理员工”等项目。这些项目通常强调灵活的策略，而不是以正确的方式使用某种正确的方法来获得结果。
善于观察的领导者和高管导师还可以制定结构合理的练习和与日常工作有关的问题，帮助“专家”意识到自己可能做出与其他人不同的假设。这些努力可以帮助“专家”实施新的对话策略，比如：“你可能是对的，但我想了解你这么想的原因。”此外，希望推动“专家”转向更高层次的人应该考虑奖励“功成名就者”的能力，比如及时交付成果、业绩管理能力，以及实施战略重点的能力。
在商科教育中，MBA课程倾向于通过挫败完美主义的“专家”来鼓励培养更务实的“功成名就者”。繁重的工作负担、多学科和模糊案例研究的使用以及团队合作的要求，都促进了“功成名就者”的培养。相比之下，理科硕士课程，尤其是金融或营销研究等学科，通常会强化“专家”视角。
尽管如此，从“专家”到“功成名就者”的转变仍然是大多数组织中最痛苦的瓶颈之一。我们都听过工程师、律师和其他专业人士没完没了的哀叹，他们通过“专家”模式成功获得了管理职位，结果却远离了自己热爱的工作。他们面临的挑战是成为卓有成效的“功成名就者”，以便继续利用自己深厚的专业知识成为成功的领导者和管理者。
从“功成名就者”转变为“个体主义者”
尽管各种组织和商学院在按照“功成名就者”行动逻辑培养领导方面相对成功，但在根据“个体主义”和“战略家”行动逻辑来识别、支持并积极培养领导方面几乎全部表现糟糕，更别提“炼金术士”的逻辑了。这并不令人意外。在许多组织中，“功成名就者”因其干劲和对终局的关注而被视为发展的终点：“这是一个竞争激烈的行业——我们需要保持对总利润的密切关注。”
培养超越“功成名就者”行动逻辑的领导者，需要的策略与实现从“专家”到“功成名就者”转变的方法截然不同。干预措施必须鼓励转变中的领导者产生自我意识，以及对其他世界观的更多认识。无论是在商务关系还是个人关系中，一定不能把表达和倾听视为一种必要的、理所当然的交流预先想法的方式，而是要当成一种内在的前瞻性、创造性行动。“功成名就者”利用调查来判断自己（以及所属的团队和组织）是否会完成目标，以及如何更有效地完成目标。发展中的“个体主义者”则开始询问和反思目标本身——目的是为了改进未来的目标。设定新目标的年度发展计划通过试探性和信任的对话来确定，通过高管培训得到积极支持，并在周期结束时进行仔细审查。这个计划可以成为关键性的促进因素。然而，很少有董事会和CEO意识到这种时间投资的价值。在短期目标面前，这种投资太容易被牺牲掉。对于行动逻辑发展水平不够的领导者来说，短期目标似乎更加迫切。
让我们回到莎伦的例子，她是前文描述的“个体主义者”，“功成名就者”CEO无法对她进行管理。指导师或咨询师原本该如何帮助CEO减少感觉来自莎伦的威胁，更有能力支持她的发展，同时对自己的需求和潜力持更加开放的态度？一种方法是尝试角色扮演，让CEO扮演莎伦，而指导师或咨询师则扮演CEO的角色。角色扮演可以按以下方式进行：
“莎伦，我想和你谈谈你在我们公司的未来发展。你在预算范围内提前完成了捷克项目，这再次表明你有主动性、创造性和决心成为这里高层团队的一员。同时，我不得不在你身后收拾原本不该收拾的许多残局。我想讨论一下处理未来的项目时如何避免这些麻烦，并让核心队员支持你。在接下来的一年里，你开始应用我们提出的任何新原则时，我们可以再聊几次。这样是不是在充分利用我们的时间，还是说你对这个问题有不同的看法？”
请注意，扮演CEO的咨询师提出了明确的表扬，清楚地描述了局限性，提出了前进道路的建议，并进行了询问，让CEO（扮演莎伦）有能力根据自己的意愿重新界定这个困境。因此，指导师不是给CEO提供单向的建议，告诉他应该做什么，而是营造了与他进行对话的场景，说明了一种新的做法，并让CEO判断所扮演的关系是否积极。问题的关键不是向CEO传授新的对话技巧，而是让他更适应“个体主义者”看待和理解周围世界的方式，以及哪些反馈可以激励她进一步学习。这种对新的倾听和交谈方式的具体尝试可以逐渐消除与转型学习有关的担忧。
转变为“战略家”及更高层次
向“战略家”和“炼金术士”行动逻辑转变的领导者，不再主要寻求那些可以让自己在现有组织系统内更有成效的个人技能。他们已经掌握了许多这样的技能。相反，他们开始探究在合作调查的基础上创建项目、团队、关系网络、战略联盟和整个组织所需要的行为准则和投入。正是这种不断重新拟定调查的做法让他们和企业获得成功。
通往“战略家”和“炼金术士”行动逻辑的道路，从性质上讲与其他领导力培养过程有别。首先，崭露头角的“战略家”和“炼金术士”不再寻求导师来帮助他们提高现有技能，并引导他们接近有影响力的关系网络（尽管可能会向导师寻求精神和道德指导）。相反，他们开始寻求与已经成为关系网络一部分的同行（比如，董事、高层管理人员或某一科学学科的领军人物）进行相互指导。从传统意义上讲，这种资深同行指导的目的不是增加成功的机会，而是为了建立一个可持续的社群，其中的人能够对崭露头角的领导者的假设和行为进行质疑，也可以对公司、行业或其他活动领域的假设和实践提出质疑。
我们的一位高管客户开始担心自己、公司和整个行业都在“功成名就者”水平上运作时，我们见证了这种同行对同行的培养。当然，这种担忧本身就表明他已准备好超越这一逻辑进行转型。这位高管——一家口腔卫生公司的CEO——以及他的公司是母公司旗下最成功者之一。然而他意识到自己和周围的人一直在埋头苦干，因此决定发起一个研究项目——涉及在发展中国家引进负担得起的口腔卫生医疗——毫无疑问，这对他和公司来说都是开创性的工作。
这位CEO提出的这一计划恰逢时机，他利用这个机会与全国各地的同事进行了合作调查。最终，他提议建立一个教育和慈善项目，母公司提供了资金。这位高管在母公司内被提拔为负责国际项目的新副总裁——他以更强的合作意识履行这一职务，并感到公司在新兴市场具有更大的社会责任。
正规的教育和培养过程也可以引导个人走向“战略家”的行动逻辑。让参与者扮演领导者的角色、挑战自己对领导和组织工作的传统预设的项目非常有效。这样的项目要么是长期的（一年或两年），要么是重复性的强烈体验，培养参与者每时每刻的意识。项目始终提供不和谐的冲击，刺激他们重新审视自己的世界观。这类开创性项目可以在全球各地的一些大学和咨询公司找到。比如，英国巴斯大学（Bath University）开设了为期两年的责任与商务实践硕士学位，学生要参加六次为期一周的聚会研习。课程包括小型学习团队、自传写作、心理剧、深度体验大自然，以及涉及行动和反思的为时一年的商业项目。有意思的是，许多参加这类项目的人表示，这段经历具有改变人生的事件所具有的那种变革力量，比如职业危机、生存危机或新的婚姻。
组织内的领导团队和领导文化
到目前为止，我们讨论的重点是个人的领导风格。可是我们发现，对领导风格的分类也可以用来描述团队和组织。下面我们简要谈谈团队的行动逻辑。
从长远来看，最有效的团队是那些具有“战略家”文化的团队，在这种文化中，团队会将商业挑战视为个人和组织成长和学习的机会。与我们合作过的某家公司的领导团队决定邀请各部门管理者参与新产品上市的团队。由于大家认为这样分散精力且有风险，除了一些“个体主义者”和崭露头角的“战略家”之外，没有几位管理者自愿参加。然而，高级管理层提供了足够的支持和反馈，确保团队的早期成功。第一批参与者很快得到提拔，并开始领导自己的跨部门团队。组织中的“功成名就者”看到其他人得到提拔，开始自愿加入团队。渐渐地，组织内越来越多的人开始体验到领导力共享、相互测试对方的假设和做法以及个人的挑战，这些都有助于他们在领导岗位上的发展。
悲哀的是，很少有公司以这种方式利用团队。大多数高级管理者团队按照“功成名就者”的行动逻辑工作——他们更喜欢明确的目标和最后期限，喜欢在明确的战略、战术和计划下工作，期限通常很紧迫。他们在逆境中茁壮成长（“时世艰难勇者行”），并从团结协作和兑现承诺中获得极大的乐趣。通常情况下，团队的领导者和几名其他成员会是“功成名就者”，还有几名“专家”及一两个“个体主义者”或“战略家”（他们通常感到被人忽视）。这样的“功成名就者”团队通常没有耐心放慢脚步来进行反思，很容易对有关目标和假设的问题不屑一顾，认为那是“无休止的哲学思考”，并且通常以怀有敌意的幽默回应创造性的活动，称其为“愚蠢的”分心。这些行为最终会限制“功成名就者”团队的成功。
这种情况在成熟的大型企业中更为严重，这些公司的高级管理团队以“专家”的风格运作。在这里，副总裁把自己看作是首领，认为“团队”只是一种信息报告的形式。团队生活缺乏共同解决问题、决策或制定战略的努力。受“外交官”行动逻辑限制的高级团队运转甚至更不正常，特点是地位差异明显，规范不可讨论，以及精心安排的仪式性“宫廷”礼节。
“个体主义者”团队更可能在创造性、咨询性和非营利性组织中找到，相对来说比较少见，而且与“功成名就者”“专家”和“外交官”团队截然不同。与“功成名就者”团队相比，他们可能具有很强的反思精神；事实上，他们可能会花太多时间来审视目标、假设和工作实践。因为个人的关注和意见对这些团队来说非常重要，所以快速决策可能十分困难。
不过，团队像个人一样可以改变风格。比如，我们曾看到“战略家”CEO帮助“个体主义者”高级团队平衡行动和调查，因而转变成了“战略家”团队。另一个例子是与我们合作过的一家金融服务公司的“功成名就者”高级团队，该公司在市场低迷时期经历了两年严厉的成本削减。为了适应不断变化和发展的金融服务市场，公司需要明显变得更加有远见、更具创新精神，并学会如何吸引员工。为了领导这一转变，团队必须从自身做起。我们与之合作，帮助团队成员理解“功成名就者”取向的制约因素，这需要随时间的推移采取一些干预措施。我们首先努力改进团队讨论问题的方式，并对包括CEO在内的成员进行指导。随着团队的发展，构成显然需要改变：有两名高管最初似乎非常适合这个团队，因为他们取得过成就。可他们明显不愿意投入并尝试新的方法，不得不替换掉。
在这个持续了两年多的重新定位过程中，该团队成为了初具“战略家”能力的“个体主义者”团体。原本属于“功成名就者”和“个体主义者”的那位CEO现在是“战略家”，其他成员也大多向前发展了一步。这种影响也体现在团队和组织的精神气质上：一旦进行了职能划分，团队就学会了接受和整合成员的不同意见。员工问卷调查表明，整个公司的参与度提高了。外界人士开始认为公司是在引领潮流，这意味着组织能够更好地吸引顶尖人才。到了第三年，公司总利润和总收入都远远领先于行业竞争对手。
领导者的发展历程并非一帆风顺。有些人一生都不怎么改变，有些人则变化很大。尽管遗传基因扮演了不可否认的关键角色，但人的本性并非固定的。愿意致力于发展自己、提高自我意识的人几乎可以肯定会随着时间推移而发展成为真正的变革型领导。没有几个人会成为“炼金术士”，但很多人都有成为“个体主义者”和“战略家”的意愿和潜力。帮助高管和领导团队审视自己行动逻辑的企业可以获得丰厚的回报。
戴维·鲁克是英国休尔斯菲尔德Harthill咨询公司合伙人。威廉·托伯特是马萨诸塞州波士顿学院卡罗尔管理学院教授。两人合著有《行动调查：适时领导与变革领导的秘密》（Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership，贝尔特科勒出版社，2004年）。
戴维·鲁克（David Rooke） 威廉·托伯特（William R. Torbert）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑