要在组织内部驱动创新工作，最好的方法是什么？世界著名创新者的经历就隐藏着重要的线索。
事实证明，需要在日常工作中发挥创意生产力的人，比如一般科研人员、营销人员、程序员和其他默默无闻的知识工作者，与著名创新者的共通之处超过大部分管理者所预想。工作中能让他们情绪高涨、充满动力、发挥洞察力的事件基本上都是一样的。
詹姆斯·沃森（James Watson）1968年关于发现DNA结构的回忆录《双螺旋》（The Double Helix），描述了他与弗朗西斯·克里克（Francis Crick）随着工作的进展和挫折而大起大落的情绪。这项工作最终为他们赢得了诺贝尔奖。第一次尝试建立起DNA模型的激动过后，沃森和克里克发现了严重的漏洞。沃森说，“我们对着模型……最初感到的却并非喜悦。”晚些时候，“我们渐渐发现了一种可能的形状，重新振作起来。”可是，他们将这项“突破”展示给同事，却发现这个模型不成立，之后几天一直沉浸在怀疑和低落的情绪中。最终两人实现了真正的突破，同事也没有找到任何问题。沃森写道，“我兴高采烈，觉得终于解开了谜团。”这次成功让他们欢欣鼓舞，因此几乎住在了实验室，努力为工作收尾。
整个过程中，沃森和克里克的反应被进展和停滞主导。我们最近关于企业内部创意工作的研究也发现了非常相似的现象。我们对知识型员工的日记进行详尽的分析，发现了“进展法则”：能够在工作中提升情绪、动力和洞察的所有因素里，最重要的就是在有意义的工作上取得进展。这种有进展的感受出现得越频繁，员工就越能在长途跋涉中发挥创意生产力。无论是尝试解开重大科学谜题，还是要开发高质量的产品或服务，每一天的进展——哪怕只是微小的成功——会在很大程度上影响他们的感受和表现。
人的天性就是会从进展中获得力量，但很少有管理者了解这一点，或者即使知道也不懂得如何利用这个原理提升员工动力。事实上，关于工作动力的话题，长期以来一直有争议。我们在一项关于调动员工积极性的问卷调查里发现，一些管理者觉得最重要的是对优秀工作表现的认可，另一些人更加重视物质激励，有人关注人际支持的价值，还有人认为明确的目标才是答案。有趣的是，参与问卷调查的管理者里很少有人将进展排在首位（见边栏“让管理者大吃一惊”）。
对于管理者而言，进展原则有着明确的指导意义，点出了应当关注的重点。这条原则表明，管理者对员工的健康安乐、工作动力和创意产出的影响可能超出自己想象。了解有助于催化和推动进展的要素，以及阻碍进展的因素，是有效管理员工及其创作的关键。
本文分享我们了解到的进展的力量，以及管理者如何利用这种力量。我们阐述了对进展的关注如何转化为具体的管理行为，并提供一份清单，协助管理者让这类行为形成习惯。不过，为了说明这类行动为何具有力量，先要介绍一下我们的研究和知识型员工日记揭示的他们的内在工作生活。
内在工作生活和工作表现
近15年来，我们一直在研究组织内从事复杂工作的员工的心理体验和表现。我们很早就意识到，一个人在工作中的情绪、动力和感受组成的内在工作生活质量，是高效创意工作的核心驱动要素。员工感受到的快乐和满足，对工作发自内心的兴趣产生的动力，以及对组织、管理层、团队、工作和自己的积极看法——这些要素综合起来会推动他们取得更高的成就，反之则会拖累他们。
为了更好地了解这种内在的动态，我们请一些项目的团队成员在项目过程中（平均为期四个多月）每天下班时通过电子邮件做一份调查问卷（关于本研究，详见我们的文章《内在工作生活：理解公司表现的潜文本》，刊登于《哈佛商业评论》2007年5月刊）。他们的项目都需要发挥创造力，如发明厨房小工具、管理清洁工具产品线以及为大型连锁酒店解决复杂的IT问题等。每天的调查问卷都会询问参与者的情绪和心情、动机水平以及对当天工作环境的看法，还有他们所做的工作和印象深刻的事件。
来自7家公司26个项目团队的238名员工参与了研究，提供了近1.2万条日常记录。理所当然，他们中的每一个人都有状态起伏。我们的目标是探索内部工作生活状态，以及日常工作中与高水平创意产出相关的事件。
这项研究的发现，与“高压和恐惧能激发优秀表现”这种常见的说辞截然相反。至少在知识工作领域，员工内在工作生活状态积极，也就是感到快乐、对工作本身有发自内心的动力，并对同事和组织有积极的感受，才会更有创造力和生产力。在这种积极状态下，员工还会对工作更加投入，与周围的人互动性更高。我们看到，人每天的内在工作生活状态有波动，有时是巨大的波动，工作表现随之变化。某一天的内在工作生活状态会影响当天乃至第二天的表现。
明确了内在工作生活对工作的影响，我们转而探索管理活动能否对此加以利用、如何利用？唤起积极或消极情绪、动机和感受的是怎样的事件？答案就藏在研究参与者的日常记录里。一些可预测要素让内在工作生活状态上扬或低落，而且即使将个体差异纳入考虑，这些要素对每个人的影响在很大程度上也是相同的。
进展的力量
我们探索影响内在工作生活状态的要素，得出了进展原则。对比参与者感觉很好和很差的日子（根据他们的整体心情、特定情绪和动力水平确定），我们发现，促成“最棒的一天”的最常见要素是个人或团队的工作进展，促成“最糟的一天”的最常见要素则是挫折。
比如组成内在工作生活状态的整体心情水平和进展的关系。参与者在心情最好的日子里有76%取得了进展，只有13%遇到挫折（见图表“好的一天和坏的一天都发生了什么？”里的“好日子”一栏）。
还有两种经常出现在好日子里的内在工作生活影响要素：直接支持工作的催化要素（如某人或某团体提供的帮助）和营养（如表示尊重和鼓励的话语等）。这两项都有对应的负面要素：不支持乃至阻碍工作的抑制要素，以及令人沮丧或有破坏性的毒素。催化和抑制要素是对项目的，营养和毒素是对个人的。抑制要素和毒素跟挫折一样，都很少出现在内在工作生活感受非常好的日子里。
让人心情糟糕的日子里发生的事情，正好跟心情最好的日子相反（见图表“好的一天和坏的一天都发生了什么？”里“坏日子”一栏）。出现最多的是挫折，67%的日子都出现了挫折，只有25%有进展。抑制要素和毒素同样出现在许多心情糟糕的日子里，而催化要素和营养很少出现。
这就是进展原则的体现：一个人如果在一天工作结束时感到开心满足且有动力，可能是因为工作取得了一些进展；如果垂头丧气地走出办公室，则很有可能是因为挫败。
我们分析参与者填写的1.2万天的记录，发现进展和挫折对内在工作生活的三个方面全都有影响。有进展的日子里，参与者报告的情绪更积极，不仅总体上更快活，还表现出更多的喜悦、温暖和骄傲；遭遇挫折时，他们表现得更加沮丧、恐惧和悲伤。
动力水平也会受到影响：有进展的日子里，人们更有内在的动力——对工作本身的兴趣和享受。遇到挫折的日子里，不仅内在动力降低，由他人认可产生的外部动力也会降低。显然，挫折会让人总体上变得不在乎、不愿意工作。
人的感受也在许多方面出现差异。有进展的日子里，人们在工作中感受到更多的积极挑战，认为团队成员之间相互支持，更多地报告团队和上司的积极互动。遇到挫折时，多个维度的感受都会受到影响。这时人们感到工作中的积极挑战较少，自由度较低，并报告自己获得的资源不足。有挫折的日子里，参与者会觉得团队和主管提供的支持较少。
我们的分析诚然建立了相关性，但尚未证明因果性。内在工作生活状态的这种变化，是进展和挫折的结果还是原因？仅靠数字无法回答这个问题。不过，我们的确能从这几千条日常记录中得知，进展通常带来更积极的感受、成就感、满足感、幸福感乃至狂喜。一位程序员在获得进展后的记录很典型：“我修复了那个让我沮丧了快一个星期的漏洞。这对你来说可能算不了什么，但我的生活很单调，所以我非常兴奋。”
同样，挫折往往会带来越来越差的感受、沮丧、伤心甚至厌恶。另一位负责产品营销的参与者写道：“我们花费大量时间更新了降低成本的项目清单，统计了所有数据，仍然没能达到目标。花了这么多时间和精力却还是做不到，真让人沮丧。”
几乎可以确定，正面和负面的影响都存在因果性。管理者可以利用进展和内在工作生活之间的这种反馈循环提供支持。
小小的里程碑
一提起进展，我们通常会想象实现长期目标或重大突破的感觉有多好。这种大的胜利的确了不起，但是比较少见。好在微小的胜利也可以大幅度提升内在工作生活状态。参与我们研究的人们报告的进展事件有很多只是向前迈出了一小步，却常常引起强烈的积极反应。比如下面这条在高科技公司任职的程序员的日常记录，她对自己当天的情绪、动力和感受的自我评价非常积极：“我搞清楚了为什么有些地方无法正常运行。我松了口气，而且很高兴，因为这对我来说是一个小小的里程碑。”
即使是普通的渐进性进展，也能提高人对工作的投入度和当天的幸福感。参与研究者报告的所有类型的事件中，有相当一部分（28%）对项目本身影响轻微的事件，对参与者自己对于项目的感受产生了重大影响。内在工作生活对创造力和生产力的影响如此强大，而且许多人微小而一致的前进步伐可以累积成强大的执行力，这类经常被忽视的进展对组织的整体表现是非常重要的。
可惜反之亦然，微小的失败或挫折也会对人的内在工作生活产生极其严重的消极影响。我们和其他研究者的研究表明，消极事件的影响甚至比积极事件更大。因此，尽量减少日常琐事的烦恼，对于管理者而言格外重要。
有意义的工作获得的进展
我们已经说明了朝着一个目标取得进展有多么令人愉快，但别忘了前面说过的：提升表现的关键是在有意义的工作中取得进展。必须是对员工来说很重要的工作，取得进展才会提升内在工作生活状态。
回想一下你做过的最无聊的工作是什么。很多人会回答是自己少年时代的第一份工作——在餐馆后厨洗盘子，或者在博物馆帮顾客存外套之类的。
这种工作的进展似乎难以发挥激励作用。不管你多么努力，总有更多的锅碗要洗，有更多的外套要存，只有每天下班打卡和每周拿到薪水的时候能产生成就感。而更有挑战性、更能发挥创意的工作，比如参与我们这项研究的人们从事的工作，单纯的“有进展”，即完成任务，也不一定能改善内在工作生活状况。你可能在自己的工作中有所体会，有时候（或者在一些项目里），即使努力工作、完成任务，也还是没有动力，感到自己没有价值、沮丧。这可能是因为你觉得完成的任务与自己无关。必须是对当事人有意义的工作，才能让进展原则生效。
1983年，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）想让约翰·斯卡利（John Sculley）放弃在百事公司顺风顺水的事业，来苹果公司当CEO。据说他问斯卡利，“你是想一辈子卖糖水，还是想要一个改变世界的机会？”乔布斯就是利用了一种强大的心理力量：人类对有意义的工作根深蒂固的渴望。
所幸，能让人觉得有意义的工作不一定是那种让普通人接受以前从没见过的个人计算机、消除贫困、协助治疗癌症之类的大事。能为自己重视的人或物创造价值的工作，即使没有那么深远的社会影响，也很有意义。意义可以很简单，比如只是为某位顾客提供有用或高质量的产品，抑或为某个社区提供真诚的服务，可以是为某位同事提供支持，也可以是通过减少生产流程中的低效因素提升组织利润。无论目标是否崇高，只要对员工有意义，而且员工知道自己的努力对目标有怎样的贡献，向着这个目标的进展就能提升内在工作生活状况。
原则上讲，管理者不应当极力在工作中灌输意义。现代组织的大部分工作都可能对从事工作的人产生意义。不过，管理者可以协助员工了解自己工作的贡献，还有最重要的一点：不要否认其价值（见边栏“工作的意义如何被剥夺”）。参与我们研究的人做的全都有意义的工作，没有洗盘子、存衣服之类无聊的工作，然而我们却时常看到，这些有挑战性的重要工作也会由于种种因素失去激励人心的力量。
支持进展：催化要素和营养
管理者如何确保员工有动力、专心且快乐？如何为员工的日常工作进展提供支持？可以利用“催化要素”和“营养”——我们发现，这两类事件也常常出现在“最棒的一天”。
催化要素是支持工作的行动，包括设定明确的目标、允许员工自主决策、提供充足的资源和时间、协助工作、坦率地从问题和成功中汲取经验教训，以及允许自由交换意见。与催化要素相对的是抑制要素，即未能提供对工作的支持和积极干预。这两种要素会影响进展，最终影响内在工作生活状态，但除此之外还有更直接的影响。如果员工意识到自己有着明确而有意义的目标、充足的资源和乐于助人的同事等等，情绪、工作动力以及对工作和组织的感受都会立刻大幅度提升。
营养是人际支持行为，如尊重和认可、鼓励、情感安慰和进入集体的机会。与之相对的是毒素，包括不尊重、令人灰心、情感漠视和人际冲突。营养和毒素都会立刻对内在工作生活产生直接的正面或负面影响。
催化要素和营养，以及与之相反的抑制要素和毒素，都可以改变人们对工作乃至对自身的看法，进而改变他们能感受到的工作的意义。例如，如果管理者确保员工都能获得需要的资源，就是向他们发出信号，表明他们正在做的事情是重要且有价值的。如果管理者认可员工的工作，就表明他们对组织很重要。通过这种方式，催化要素和营养可以为工作赋予更大的意义，放大进展原则的作用。
构成催化要素和营养的管理行动并不神秘，多半只是常识和普通礼节，至多是管理学入门内容。但我们对日常记录的研究表明，这些基础的内容往往被忽视或遗忘。在我们研究的公司里，即使是比较细心的管理者，也没能持续提供催化要素和营养。例如一位名叫迈克尔的供应链专家，大多数时候在各方面都是优秀的次级团队管理者，但偶尔也会不堪重负，态度恶劣地对待团队成员。供应商未能按时完成一个“加急”订单，迈克尔的团队不得不借助空运赶上客户要求的交付时间。迈克尔意识到这笔交易的利润因此而付诸东流，恼怒之下对下属大发雷霆，贬低他们的踏实工作，无视他们的沮丧。在日常记录里，他自己也承认了这一点：
到星期五为止，我们已经花了2.8万美元为我们的第二号重要客户空运1500个30美元的喷雾器。订单上还有2800个要送，很可能也要空运。我从温和的供应链经理变成了铁面无情的刽子手。文明礼貌荡然无存，我们走投无路，无法逃跑，只能战斗。
即便不是走投无路的时候，比起确保下属能得到稳步进展所需的资源、能感受到支持，往往也还是发展长期战略和开展新业务让管理者觉得更重要（而且可能更有吸引力）。但我们在研究中一再看到，如果管理者忽视一线执行战略的员工的需求，再好的战略也会失败。
模范管理者和学习榜样的工具
我们可以解释各种催化进展、鼓舞精神的行动（多半都是你自己能想到的），但如果能让一位管理者以身作则，始终采取这类行动，并提供简单的工具协助其他管理者效仿，效果可能会更好。
我们的模范管理者格雷厄姆，在一家名叫克鲁格-伯恩的欧洲跨国公司领导一个化学工程师小团队。该团队的NewPoly项目有明确且有意义的任务：开发一种可生物降解的安全聚合物，代替化妆品中的石化产品，并最终广泛用于消费品。然而，与很多大公司一样，该项目被嵌套在混乱的、有时甚至有危险的公司环境中，高层管理的工作重点不断变化，发出的指示自相矛盾，承诺摇摆不定，资源紧张得施展不开，项目的未来和团队成员的职业生涯都是一片晦暗。更糟糕的是，项目早期有一个重要客户对样品表示愤怒，让团队十分不安。即使如此，格雷厄姆依然能够在大家都看得见的范围内不断消除障碍，并且为进展提供物质支持、为团队提供情感支持，维持团队成员的内在工作生活状态。
格雷厄姆的管理方法有四个优点。第一，他营造出积极的氛围，一次处理一个事件，为整个团队制定了行为规范。比如客户投诉使项目陷入停滞，他立即与团队一起分析问题，制定了修复客户关系的方案，没有责怪员工。这种做法示范了如何应对工作中的危机：不要恐慌也不要指责，要找到问题及其原因，制定协调行动计划。这样做既实用又能让下属感到有进展，即使面对复杂项目中一定会出现的失误，也不至于停滞不前。
第二，格雷厄姆始终关注团队日常活动和进展。他营造的非评判性的氛围会自然而然地促成这一点。不用他去问，团队成员就会定期主动汇报自己的挫折、进展和计划。有一次最努力的同事布雷迪不得不放弃一项新材料试验，因为无法在设备上调出正确的参数。这是个坏消息，因为NewPoly团队每周只有一天能使用该设备，但布雷迪立即告知格雷厄姆。布雷迪在当天的记录写道：“浪费这一周的时间让他不高兴，但他似乎可以理解。”这种理解的态度让格雷厄姆能够及时得到信息，进而为员工提供取得进展所需要的资源。
第三，格雷厄姆会根据团队和项目最近的实际情况提供相应的支持。他可以预测每天进行哪种干预——提供催化要素或消除抑制要素，提供营养或解毒剂——能对团队成员的内在工作生活状态和进展产生最大的影响。如果自己无法判断，他就直接问员工。多数时候不难弄清楚，比如某天他收到好消息，说上司重视这个项目。他知道此时此刻团队由于公司重组的传闻感到不安，正好可以用这个好消息鼓励他们。因此，尽管正在休假，他还是立即打电话向团队转达了这个好消息。
最后一点，格雷厄姆对自身的定位是团队成员的资源，不是微观管理者；他当然会确认进度，但似乎不会检查。这两种态度表面上相似，但微观管理者会犯四类错误。其一，不允许员工自主开展工作。格雷厄姆会给NewPoly团队一个明确的战略目标，但尊重成员关于如何实现目标的想法，微观管理者则会强行规定每一个动作。其二，经常询问下属的工作状况，却不提供实际帮助。而格雷厄姆听到团队成员报告问题，会协助分析问题，并接受其他解释，最后通常能帮助员工将局面拉回正轨。其三，出现问题的时候，微观管理者会立刻指责个人，导致下属隐瞒问题，而不是像格雷厄姆和布雷迪那样开诚布公地讨论如何解决问题。其四，微观管理者倾向于囤积信息作为秘密武器。很少有人意识到这种做法对员工的内在工作生活状态有多大的伤害。下属感到管理者隐瞒了可能有用的信息，会觉得自己被轻视，动力因此减弱，影响工作。格雷厄姆会迅速传达上层管理者对项目的看法、客户意见和需求，以及组织内外可能的援助或阻力来源。
格雷厄姆通过以上方法维持了团队的积极情绪、内在动力和好的感受。他的行动是一个鲜明的例子，说明各级别管理者都可以在每一天的工作中认真协助团队取得进展。
我们知道，许多管理者虽然是出于好意，却很难建立起格雷厄姆这些似乎是自然而然的好习惯。第一步当然是要有这个意识。不过，把重视内在工作生活状态的意识转化为日常行动还需要纪律。因此我们列了一份清单供管理人员参考（见边栏“每日进展清单”），目的是以管理促成有意义的进展，从每一天做起。
进展循环
内在工作生活状态能提升工作表现，好的工作表现取决于持续进展，也会反过来提升内在工作生活状态。我们把这种现象称为进展循环。借助这一规律，可以获得自我强化的效益。
因此，进展原则最重要的意义在于：管理者为员工及其在有意义工作中的日常进展提供支持，不仅可以改善员工的内在工作生活状态，还能改善组织的长期绩效，反过来进一步提升内在工作生活状态。当然也有负面作用——可能造成负面的反馈循环。如果管理者未能支持进展和尝试取得进展的员工，内在工作生活状态会下降，影响工作表现，再反过来让内在工作生活状态更加糟糕。
进展原则的第二个启示是，要确保员工有动力且开心，管理者不必费尽心思琢磨员工的精神状态，也不必制定复杂的激励措施。只需要表现出基本的尊重和关怀，专心为工作本身提供支持就可以了。
要成为高效的管理者，必须学会启动这个良性反馈循环。这需要很大的改变。商学院、商业图书和管理者通常都关注管理组织或人员。但如果关注管理进展，对人员乃至整个组织的管理会更顺手。不必想方设法透视下属的内在工作生活，只要协助他们在有意义工作上取得进展，让他们实现自己重视的进展，好好对待他们，他们就会有杰出表现所必需的心情、动力和感受。员工表现优秀，会推动组织获得成功。还有最好的一点：他们会热爱自己的工作。
特蕾莎·阿马比尔是哈佛商学院Edsel Bryant Ford工商管理教授。她主要研究是什么让人们在工作中富有创造力、生产力、快乐和动力。史蒂文·克雷默是一位心理学家和独立研究员。他们合著了《进步原则》（The Progress Principle）（哈佛商业评论出版社，2011年）。
特蕾莎·阿马比尔（Teresa M. Amabile）史蒂文·克雷默（Steven J. Kramer）| 文
蒋荟蓉 | 译 刘隽 | 校 李全伟 | 编辑