几乎每天都有这家或那家企业宣布新的可持续发展宣言，或者发起一场广告宣传，表明自己在如何帮助人类和这个星球。
其中许多行动计划的重点是提高传统或相邻市场的产品和运营的可持续性，或利用更多样化的产品开发新市场，从而实现可持续发展效益。这是大部分高管们熟悉的 “在何处竞争/如何赢”这一经典策略的变相版本。然而，少有领导者在探索可持续发展的一个重要新领域，即品牌积极与顾客合作，以实现持续的影响。
本文中，我们会描述一个实用的框架，用该框架制定的可持续发展策略考虑了两个方面——市场和顾客参与。该模型是在与年营收160亿美元的消费品包装巨头利洁时（Reckitt）讨论后开发出来的，它列出了四种关键做法，传统企业可用于加强其在可持续发展方面的努力：施肥，即品牌留在现有市场，但在产品或服务中添加可持续发展的“养分”；移植，即品牌将现有产品或相关新产品的可持续发展效益扩展到相邻市场，以满足新的顾客需求；嫁接，即通过改变顾客使用产品或服务的方式，使其融入品牌当前的可持续发展策略；混合，即企业采用新的可持续发展目标，推动品牌在新市场的重大再定位，同时要求顾客也做出改变。
这些策略中的每项都有独特要求，并会在企业内外产生连锁反应，从研发和营销沟通到供应链运作和合作关系。踏上这一旅程的要求很高，但正如利洁时［其健康和卫生品牌组合包括乐守（Lysol）、喜诗（Air Wick）和亮碟（Finish）］、施耐德电气（Schneider Electric），以及马恒达集团（Mahindra Group）等领导品牌发现的那样，在可持续发展效益和商业表现方面的回报物有所值。
顾客在可持续发展中的角色
在更详细地研究这四种策略之前，让我们先看看顾客推动可持续发展的两种主要方式。对于许多品牌而言，顾客的角色仅仅是购买产品。企业通过改善产品、运营和供应链的环境及社会表现来实现可持续发展目标。它们投入资源使用清洁的生产工艺，从公平贸易（Fair Trade）认证的供应商处采购部件等等，顾客决定购买产品时，可持续发展的好处就会顺势增加。我们将其称为通过购买实现可持续性。
对于其他品牌而言，可持续发展效益取决于顾客对关键使用行为的采纳：比如，让洗碗机在“节能”模式而非常规模式运行，或者把咖啡机的铝制胶囊进行回收。品牌必须说服顾客改变购买后的行为，以产生效益——这就是我们所说的通过参与实现可持续性。需要改变消费者习惯的策略更具挑战性，但它们可以带来最大的可持续发展收益。
四种策略
对于每个品牌而言，不是每种策略都适合或可行。重要的是了解每种策略的要求和挑战，以便选择的策略能够为品牌带来最大的可持续发展影响和商业收益。企业可以把这四种策略想象成一个2×2矩阵的象限，横轴是市场，纵轴是客户参与度，以此阐明他们的想法。（参见图表“可持续发展的四种品牌策略”。）
施肥。施行这种策略的品牌继续留在现有市场，并为产品或服务增添可持续发展效益。顾客的角色只是进行购买。如果通过产品改良或改变供应链，品牌可以获得最大效益，那么它们应该选择这种策略。品牌向顾客发出的关键信息是：“我们在承担可持续发展职责，你只需要购买就行。”这是传统品牌最常使用的策略，也是最容易采用或扩展的。利洁时就曾用这种策略为空气清新剂品牌喜诗提升可持续发展效益。其关注地球的全新系列Botanica由来源可靠的天然原料制成，包装使用的是再生材料。（信息披露：本文作者之一沙拉加拉是利洁时的有偿顾问。）
公司应确保其施肥策略实际上并非企业机会主义。在不提供有意义的环境或社会效益的情况下，将可持续声明附在某一产品上的做法很容易。这种司空见惯的做法可能造成反效果，且经常会激起顾客的愤怒。为避免顾客的强烈反对，品牌应证明其可持续发展声明是真实的，并且符合品牌传统。2018年，嘉士伯啤酒公司推出了一个新的包装系统，用一种新胶水将啤酒罐固定在一起，取代了六罐塑料环。众所周知，六罐塑料环对野生动物有危害，是造成海洋污染的一大因素。新包装全面推广后，预计每年将减少1000多吨的塑料垃圾。
移植。当某一品牌将现有产品或相关新产品的可持续发展效益扩展到邻近市场时，这种策略就出现了。移植策略最适合的对象，是能通过关注更广泛的顾客需求获得最大可持续发展效益的企业。它向顾客发出的关键信息是：“我们会通过扩大运营范围来提供新的可持续发展效益，你的任务是跟随我们进入这个新市场。”
新冠疫情之初，利洁时的乐守品牌团队看到了一个突破机会，认为可以改变该产品在消费市场上表面消毒剂的传统定位。它将品牌宗旨从清洁产品转变为追求健康与美好生活的产品。在“让人们远离疾病”新宗旨的指引下，公司专注于向企业销售乐守湿巾和提供感染防控指导，而这些活动仰仗乐守向顾客保证它严肃应对疫情的品牌力量。
一个利用可持续性进入新的竞争领域的品牌，必须提供足够的价值效益促使顾客欣然接受新产品，而不是在初见新品时觉得平淡无奇。对顾客来说，可持续发展效益应该和便利性、价格及性能等其他差异化因素同等重要。
全球能源技术企业施耐德电气，在将重点从传统的配电产品（比如继电器和断路器）转到节能服务的新市场时，准确地把握了这些要点。21世纪初，施耐德认识到，对企业而言减少碳排放正变得与降低成本同样重要。它看到了一个机会，既能拥抱新的可持续发展目标，又能为其B2B客户提供根本性的全新价值。它们只需要购买施耐德的硬件与软件综合解决方案（比如可以在建筑无人时自动降温的智能恒温器），就可以一举两得。利用这一新策略，施耐德的销售额在15年内翻了一倍多，股票价格翻了两番。比如，沃尔玛就雇请了施耐德管理其“十亿吨”（Gigaton）项目（旨在2030年前减少10亿吨碳排放），意法半导体公司（STMicroelectronics）也请施耐德帮助它到2027年实现碳中和。
通过进军新产品类别来改变竞争环境的企业，必须小心一类对手，他们可能会以更优的可持续发展效益超越自己。比如，传统的石油企业已经对乙醇类生物燃料进行了大量投资，这类燃料可以与汽油混合，减少高达50%的废气排放。然而，芬兰炼油公司Neste通过开发无需与汽油混合的可再生燃料，已经一举超越了这些竞争对手，减少了高达90%的废气排放量。
嫁接。使用这种策略的品牌将其焦点放在目前产品类别，或市场范围内的某一可持续发展问题上，并想方设法鼓励顾客改变行为，以协助解决这一问题。这种策略最适合在目前的竞争领域具有竞争优势、且额外的可持续发展效益掌握在顾客手中的品牌。品牌向顾客传递的信息是：“我们同舟共济，并且我们需要你的帮助来取得有意义的进展。”
耐克将其长期致力于性别平等的努力，作为可持续发展议程的关键部分，已经成功执行了嫁接策略。到14岁时，女孩退出体育运动的比例是男孩的两倍。耐克的“Made to Play”项目与社区伙伴合作，增加女孩运动的机会，并招募和培训了女性教练。可是，正如一位《福布斯》（Forbes）撰稿人观察到的，“要为女性运动员赋予力量，需要的不仅仅是激动人心的营销……它还需要商品。”耐克已投入巨资为女孩和妇女开发新颖的运动装备，这类产品已成为耐克的一个重要收入来源，占比从20世纪90年代的不到10%增长到了约25%。
嫁接策略的成功在于改变消费者的行为，这些行为通常是文化规范或长期习惯。潜在客户感到压力时往往会产生抵触情绪。让消费者参与企业的可持续发展议程最有效的方法之一，是从消费者不改变行为会有损失的角度，提出改变行为的要求。这种方法是基于所谓损失规避（loss aversion）的心理现象：研究表明，人们宁可避免损失，也不愿获得同等收益。
利洁时明白这一点，它利用亮碟洗碗剂的品牌宗旨“节水为明天”，改变了与土耳其消费者的对话。如果不改变消费模式，土耳其最快将在2030年面临严重的水资源短缺。亮碟发现，在一半的土耳其家庭中，餐具在放入洗碗机前都进行了漂洗，浪费了许多水。该品牌开展了一项“略过漂洗”活动，向消费者展示如果直接将餐具放入洗碗机，并使用专门配制的亮碟 Quantum洗涤剂，每次可节省多达57升水。同时，它还与媒体、洗碗机企业和土耳其水利部合作教育消费者，要求他们仔细思考下一代面临的境况，下一代可能靠比目前少一半以上的水资源勉强支撑。这些活动提高了品牌知名度，扭转了产品的市场份额损失，并将洗碗机的用水量减少了20%。
让消费者参与品牌可持续发展议程的另一个关键方法，是让这种做法成为他们最容易的选择。比如瑞士的奈斯派索（Nespresso）为使用后的咖啡胶囊，提供免费打包及邮政上门取货服务。在法国，零售连锁店勒克莱尔（Leclerc）为顾客提供了“可重复使用、可回收、终身可换”的麻布袋，让舍弃塑料袋变得简单。［有关如何改变消费者习惯以实现可持续发展目标的更多内容，参见“掘金绿色经济（The Elusive Green Consumer）”，《哈佛商业评论》中文版，2019年10月刊。］
考虑嫁接方式的企业必须特别注意公平问题，这是任何依赖消费者参与策略的必要条件。如果顾客觉得品牌要求他们承担可持续发展的负担，品牌本身却袖手旁观，他们就会拒绝。为了强调与土耳其消费者的合作关系，亮碟启动了一系列水资源保护项目，包括与一个非政府组织和地方政府合作，恢复重要的湿地保护地库尤库克湖（Kuyucuk Lake），并与土耳其工业开发银行（Industrial Development Bank of Turkey）合作，创建了一个跟踪国家水资源的水指数。
混合。这一策略是同时做出两种转变以重新打造品牌，并且两种转变彼此依赖。在要求顾客改变行为的同时，以新的可持续发展目标和品牌的重大再定位，拓展新市场。这样传递的信息是：“让我们一起改变规则、角色和习惯，让这个行业更具可持续性。”这是最大胆的转变，通常需要新的竞争方式。对于增长放缓或停滞的企业，或对解决顾客、环境和社会问题方法过于狭隘的公司而言，混合策略是很好的选择。
对于洗衣添加剂和去污剂品牌渍无踪（Vanish），利洁时最初采取的是施肥策略，重点减少供应链的碳冲击。然而考虑到服装业高昂的环境成本和社会成本，品牌意识到在可持续发展上付出的努力还不够。它果断迈入了一个新的竞争领域——“循环时尚（circular fashion）”（这一生态系统致力于让出售的服装能重新使用，并以负责任的方式处理），并邀请顾客参与。据利洁时的首席营销、可持续发展和企业事务官法布里斯·比利（Fabrice Beaulieu）称，关键是要通过让衣服能够“活得更久”帮助减少浪费。渍无踪利用最初的品牌承诺“洗得越轻柔，衣服越耐穿”与英国可持续洗衣服务机构Oxwash展开合作，以延长衣服寿命。该品牌最近又与英国时装协会（British Fashion Council）合作，推动消费者接受循环时尚，依托的承诺是用渍无踪洗涤的旧衣服看起来更鲜亮，使用寿命更长。这代表了渍无踪可持续发展策略的重大转变，而且要求消费者行为发生重大改变。衡量这项计划的影响需要数年时间，但早期结果鼓舞人心。
年营收190亿美元的大型企业马恒达集团（Mahindra Group）同样采取了混合策略，以扩大业务范围和可持续发展影响。作为农业设备的领军企业，马恒达的农业部门决定改变策略，将可持续发展放在核心位置，承诺创造“一个拥有一流农民的国家”。2020年10月，它推出了Krish-e，这是一种“耕作即服务（farming as a service）”的产品，目标是从根本上提高苦苦挣扎中的农民的产量和收入。Krish-e出租微耕机、喷雾器和收割机，并提供咨询、数字化和精细农作服务，包括协助进行现场操作。提供新产品的同时，马恒达还努力说服农民放弃使用了几十年的方法，学习全新的作物种植方式。
制定策略
在我们的矩阵中，所有四种品牌策略都使用了可持续发展目标为企业获取价值，要么通过在现有市场中获得更大的“钱包份额（share of wallet）”（施肥和嫁接），要么通过进军相邻市场或创造新市场（移植和混合）。高管们可以反复使用四步流程，来确定哪种策略对个别品牌是最佳之选，首先要仔细研究品牌现有的可持续发展目标和策略。
审视当前方法。首先确定品牌目前的可持续发展策略，问问自己：
• 品牌在现有竞争领域的竞争地位是否强大？
• 目前的可持续发展策略是否与顾客产生共鸣？
• 可持续发展能否进一步促进品牌的经营业绩？
• 可持续发展能否作为进一步创新和增长的平台？
你的答案将助你找到重振当前策略或转向其他策略的机会。
看看农业，对这些问题的研究表明，农业产业的创新时机已经成熟。世界各地的农民都在为生计挣扎，而受信赖的品牌完全有能力帮助他们提高作物生长周期的可持续发展绩效。
描绘顾客旅程。下一步，要了解顾客如何使用你的产品完成某一目标；或者，正如克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所言，要问问自己：“顾客用你的产品做什么？”请注意，你的产品极有可能只是完成这项工作的众多产品之一。了解顾客使用信息时，要超越你的品牌思考，考虑不同顾客可能会使用不同品牌，甚至不同类别的产品完成同一任务的情况。
马恒达的农业部门最初专注于向农民销售农业设备。可是为了打造一个拥有一流农民的国家，它需要准确地研究农民怎样谋生和如何生产健康作物。它着手深入了解农民的端到端过程，从选择种植哪种作物、用什么种子，到种植、生长和收获。马恒达还全面审视了竞争对手，这些公司在农耕过程的每个步骤都提供了产品或服务。
衡量对利益相关者的影响。在对客户旅程有了清晰了解后，请评估每个步骤对顾客、竞争对手和你自己的可持续发展影响。一个好方法是构建一个矩阵，用联合国的17个可持续发展目标（Sustainable Development Goal）作为列标题，每项顾客旅程活动为一行；然后标明每项活动对每个发展目标的影响。农耕对一些可持续发展目标具有潜在的负面影响，包括水资源管理（目标6），土壤侵蚀（目标12），以及过度使用化肥和杀虫剂（目标12）。
接下来，要确定参与每项活动的利益相关者。比如，农民会在种植过程的某一阶段使用杀虫剂。出于产品质量不佳的原因，他们可能会过度使用化学品。如果是这样，农民和供应商都会对该活动的可持续发展结果产生负面影响。对马恒达而言，这意味着有机会实施一项有利可图的计划，它将教育、设备与更好或更周全地使用杀虫剂结合起来，提升可持续发展能力与农民的收成。
选择你的策略。留在现有或相邻市场，还是创造或进入一个新市场，选择在何处参与是根据你对顾客的需求，以及分析整个顾客旅程中的可持续发展效益而决定的。对于通过购买还是通过参与实现可持续发展，很大程度上取决于你对顾客或其他利益相关者的分析，看看他们是否能够成为可持续发展效益的关键驱动力量。
如果从这个角度看待马恒达农业部门，采用混合策略符合所有要求。通过Krish-e，马恒达抓住了机会利用新产品进入新市场，同时也帮助农民改变了做法。影响十分巨大：Krish-e提高农民产量的幅度达15%，将他们的成本降低了8%至12%，并将每英亩的利润提高了79美元。
优化品牌的可持续发展策略是一个复杂而困难的历程。不过，通过在框架内合理安排每个品牌的位置和轨迹，企业将会看到，他们的可持续品牌计划在提高竞争力和经营业绩的同时，也会产生越来越多的环境、社会和声誉效益。
古坦·沙拉加拉和弗雷德里克·达尔萨斯是瑞士国际管理发展学院（IMD）战略及营销学教授。
古坦·沙拉加拉（Goutam Challagalla）
弗雷德里克·达尔萨斯（Frédéric Dalsace）| 文
永年 | 译 孙燕 | 校 廖琦菁 | 编辑