假设你是一个领导者，你正面临着一个紧迫的、影响整个企业的挑战——从企业文化崩溃，到产品不再适合市场等，任何挑战都有可能。
你已经为解决这个挑战采取了几个行动：你找出了问题核心，并揭示了前进道路上的障碍；你进行了聪明的实验，为自己指明了前进的方向；你利用自己的知识赢得了每个能够帮助到你的人的信任，包括一些思维方式与你不同的人。完成这些工作之后，你准备好应对一项关键挑战了：撰写一个清晰又引人入胜的故事。这个故事将激发团队的活力，并引导团队走向变革。
研究表明，讲故事（Storytelling）具有建立链接并激励人们采取行动的非凡能力。人类学家玛丽·凯瑟琳·贝特森（Mary Catherine Bateson）曾写道：“我们人类用隐喻思考，通过故事学习。”因其关于越南战争的著作而广受赞誉的作家蒂姆·奥布莱恩（Tim O'Brien）也曾表示：“讲故事是人类的基本活动。人所处的情况越困难，它就越重要。”当你的企业需要做出重大改变时，故事不仅能帮助你向别人传达转型的原因，还能用具体生动的语言来描述未来转型后的样子。
在本文中，我们综合数十年来帮助高管领导大规模企业转型的经验，概述了如何利用“讲故事”的力量和方法。其中有四个关键步骤：1. 充分了解自己的故事，直到可以用简单的语言来描述它；2. 尊重过去；3. 阐明转型的使命；4. 制定严谨而乐观的前进方向。接下来，让我们逐一探讨。
深刻理解，简洁描述
我们在为领导者咨询时发现，说服性沟通的基础就是深刻理解、简洁描述。如果只能用复杂或生涩的语言来描述某件事，那么你也只能打动在该领域具有专业知识的那部分专家。
比如，T-Mobile从一家徘徊在行业边缘的公司转变为如今业内重要玩家的过程。2012年，当约翰·莱格雷（John Legere）被任命为T-Mobile的CEO后，他开始每天监听客户服务电话。正如当时媒体广泛报道的那样，这次经历让他发现了无线行业的一个基本事实：人们讨厌这个行业。他们讨厌被困在混乱的合同中、被隐性收费所打击。因此，他决定提供清晰的服务计划和透明的收费标准，并进行其他创新——简而言之，他们要在行业规则里反其道而行之。莱格雷深刻理解T-Mobile的转型故事，以至于他可以仅用一个词来表达这一切：去运营商化（uncarrier）。
当你开始思考自己想要引领的转型时，请扪心自问：我能用一页纸记录下我的愿景吗？或者一个段落、一个词？法国哲学家布莱斯·帕斯卡尔（Blaise Pascal）曾为写了一封长信而道歉，并解释说他没有时间写一封短信。你的首要任务就是写一封“短信”——尽管这可能会花费你更多的时间。
光前裕后
创造未来的下一步是重温过去，尽管这看起来有悖常理。这个过程分为两个不同的阶段。
承认过去好的部分。人们很容易把注意力集中在想要改变的事情上，从而忽视他们不想改变的事情。为了让每个人都接受你的想法，你需要展示出你对企业的真正了解，从好的方面开始。
总会有一些自命不凡的“守门人”抵制转型——他们通常是有价值的员工，对公司有着长久的记忆，对企业有着深厚的感情，担心在转型过程中会失去什么。为了拉拢他们，你要清楚地表明，你打算保留一些好的措施。即使是最合理的转型，也会让受影响的人感到不安和混乱。你需要让人们知道，你理解这点。我们建议，在整个转型过程中，至少有一名“守门人”与你保持密切联系，这样你就能亲眼目睹员工们的担忧，从而更加尊重地考虑他们的想法。
阿姆斯特丹大学（University of Amsterdam）的梅林·维纳斯（Merlijn Venus）及其同事在一项关于大型企业转型的研究中发现，员工普遍担心，转型后的公司将不再是他们所珍视和认同的。转型计划的不确定性越大，员工的焦虑就越大。研究人员发现，管理者如果在转型的同时强调企业的连续性，就能最有效地为转型争取支持。
2017 年，在达拉·科斯罗萨希（Dara Khosrowshahi）作为优步（Uber）新任CEO首次主持全体职工大会（town hall meeting）时，尽管在会上强调公司的问题，并将自己定位为公司的救世主是一种很诱人的策略，但他还是反其道而行之，承诺“保留让优步成为自然力量的优势”。此言一出，全场掌声雷动。(披露：此文作者弗朗西丝·弗雷是优步前员工。）
在那次会议上，科斯罗萨希的风度给我们留下了深刻印象。以他为榜样，你可以向那些对转型计划持保留意见的人——怀疑者、抵制者和单纯只是恐惧转型的人——表现出你的敏锐，并尊重他们所坚持的过去。这样，他们可能会逐渐放松对变革的紧张感。
重新考虑不太好的部分。如果你的公司失去了利益相关者的信任，你就需要重建信任，赢得继续前进的权利。软件工程师苏珊·福勒（Susan Fowler）在一篇博客中勇敢地详细描述了她在优步遭到骚扰的经历。在这篇博文的激励下，科斯罗萨希承诺保留公司最好的部分，并承诺领导企业文化变革。
如果你所提出的倡议想要俘获员工的心，你就要以乐观和诚实的态度面对公司的历史。乐观意味着你相信明天会更好，坦诚意味着要对错误承担全部责任，并承认这些错误所消耗的人力成本。
我们曾为电子游戏开发商拳头游戏（Riot Games）提供过咨询服务。他们为痛苦的过去承担了清晰明确的责任。2018 年，该公司在网站上发表了一份直言不讳的道歉声明，以回应公众对其割裂的、性别歧视的企业文化的指控：“致那些对我们感到失望的人......我们很抱歉，”它以这句话开头。“我们很抱歉，拳头游戏并不总是——或者说并不是——像我们曾承诺过的那样。我们很抱歉花了这么长时间才听到你们的声音。”
许多其他公司也曾因失误而受到指责，但他们却与拳头游戏形成鲜明对比。例如，当数据工程师兼吹哨人（whistleblower）弗朗西斯·豪根（Frances Haugen）公开质疑脸书（Facebook，现在的Meta），要求其更加努力地保护最脆弱的用户时，该公司的第一反应却是试图削弱她的可信度。于是，随之而来的是公众的不满、公司股价的下跌和监管审查的增加。如果脸书当时能真诚地就这些证据确凿的指控与豪根进行沟通，可能会取得更好的效果。
在处理公司的遗留问题时，你不需要掌握所有答案。但你必须敢于正视它们，并以荣幸的态度处理你发现的一切。当拳头游戏在道歉信中承诺将公司打造成“一个我们都能引以为豪的地方”时，它并没有细致的计划方案，但它明确表示了，它需要这个计划。
提出明确并令人信服的指示
既然你已经对过去——好的、坏的和丑陋的——表示了敬意，且在一定程度上让利益相关者了解了你想传达的信息，那么现在，你该叙述一个想要创造不一样的未来的理由了。
首先，你要思考变革的原因。你想利用变革解决什么问题？不解决这个问题的代价是什么？你的答案必须有足够的说服力，能够压倒既定的信念和行为。你会面临的诸多挑战之一，就是由哈佛商学院的罗莎白·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）提出的“坎特定律”（Kanter’s Law）：任何事件在执行的中期看起来都是会失败的。你需要给人们提供坚持下去的坚实理由。
2010 年，面对下滑的销售额和疲软的股价，达美乐比萨（Domino’s）的新任CEO帕特里克·多伊尔（Patrick Doyle）知道，要想成功扭亏为盈，就必须打破弥漫在公司文化中的颓废情绪。达美乐始终兑现了其“在最短时间内为顾客提供比萨”的承诺，但正如一位记者所说，“你不得不吃它”。人们认为，达美乐比萨的味道太差。在消费者测试中，比萨相同的情况下，当消费者知道比萨是来自达美乐时，他们对比萨的评价会更低。
传统的解决方法是悄悄地解决问题，同时淡化消费者的负面反应。但多伊尔和他的团队意识到，他们必须对公司体系进行一次冲击。因此，他们决定让顾客的不满情绪大白于天下。他们在全国性的广告中，和纽约时代广场的数字广告牌上，分享了一些尖锐的反馈意见。他们用巨大字体写出“这是我吃过最糟糕的比萨”和“它吃起来像纸板 ”之类的评论，并让这些评论在屏幕上滚动播放。
这一大胆举措使公司变革的必要性昭然若揭，从而推动了达美乐的快速转型。利益相关者无法回避“达美乐出了问题”这一事实。当时的首席营销官（CMO）罗素·韦纳（Russell Weiner，现任CEO）告诉《Inc.》杂志：“通过这些对比萨的评论，我们炸毁了自己后退的桥梁。这就是让达美乐的变革变得更有力量的原因。如果变革不成功，我们就没有退路可以走，也没有回头的余地。”
通过真诚地与消费者坦诚相待，而不是试图粉饰形势，达美乐展示了其真实性并直接与市场互动。顾客在这次互动中扮演了一个重要的、讲真话的角色，也给了他们一个关注接下来发生的变革的绝佳理由。毕竟，他们已经被公司征召而来，共同创造达美乐所需的解决方案——这个方案称为“比萨大逆转（Pizza Turnaround）”，一针见血地指出了达美乐的问题所在。
接下来发生的事情对大家都有好处。比萨连锁店的比萨变得好吃多了，“比萨大逆转”的同店销售额在一年内增长了10%以上，公司的股价也一路飙升。
描述严谨而乐观的前进方向
你的下一步是深入了解自己的转型计划。是什么说服你选择前方的道路？你对它的可行性有多大信心？在回答这些问题时，你要传达两点：严谨和乐观。数据可以帮助你向利益相关者展示第一点。你对数字要驾轻就熟，只需挑选几个数字作为故事的情节点即可。在讲故事时，数据越少越好。
当丹麦公司沃旭能源（Ørsted）打算从一家老牌电力公司转型为一家领先的可再生能源供应商时，其管理层将重点放在了一个单一的比例上：85%。该公司在历史上一直使用化石燃料发电。2008年，该公司（当时名为“DONG Energy”丹能）的领导层决定努力扭转这一局面，让85%的能源来自风能和太阳能等可持续能源。该公司将这一举措命名为 “85/15”。
在宣传这个计划的过程中，公司领导人大胆而严谨地阐述了变革背后的严峻事实，包括气候变化和化石燃料不可避免的枯竭。亨里克·波尔森（Henrik Poulsen）曾在2012年至2020年间担任沃旭能源的CEO，他在一份线上报纸的广告中写道：“我们设定了一个长期愿景，然后将其转化为具有战略意义的商业抱负，并以具体目标为指导（去实现这个抱负）。然后，我们再将目标转化为实际行动，让每位员工在接下来的一年里专注于此。”沃旭能源本希望在30年内实现其目标，结果它在10年内就实现了。
现在说到乐观主义的方面。杰夫·贝索斯（Jeff Bezos，亚马逊集团董事会执行主席）要求他的团队在结构严谨的六页备忘录中为新创意进行论证，这一举措曾经人尽皆知。而他不那么出名的举措是，他要求团队将这些备忘录与假设的媒体通稿配对，部分原因是为了测试，员工是否对变革计划存在真正的热情。让团队接受你的愿景时，请记住，乐观是一种具有感染力的情绪，它可以成为你最有效的工具之一。
根据盖洛普（Gallup）的研究，只有 15%的美国员工“非常同意”，他们对领导者所指向的未来充满热情。领导者们要想提高这一数字，就必须严谨而乐观地描述自己的前进方向。
将故事整合在一起
采取以上步骤后，现在，你可以把这些关于愿景的要素整合成一个叙事，让其他人支持你的愿景。施乐公司（Xerox）CEO乌苏拉·伯恩斯（Ursula Burns）曾于2009年至2016年领导施乐完成了从制造业到服务业的重大转型。讲故事是她传播领导力的主要能力，她深知这样做的效果。在2021年加州妇女大会上，她说：“我学到的一件事就是，故事很重要，沟通很重要，将事情置于背景中很重要。”伯恩斯花了无数个小时与来自世界各地的利益相关者会面，并明确表示，大规模的变革是唯一的出路，未来的施乐会更好。她对与会者说：“告诉人们正在发生的现实，并通过为他们提供愿景……让他们看到希望……和当我们渡过难关后会是什么样子，这一点至关重要。这是让人们追随你的基础。”
就像伯恩斯一样，你也可以叙述一个能激励人们追随你的故事。使用我们讨论过的结构：深刻理解、简单描述；尊重过去；表述转型的使命；并对未来提出严谨而乐观的愿景。把你的想法写在纸上，如果想法可行的话，就和你的团队一起实施。向别人分享你的想法，并对其进行测试和改进。记住，客户也是资源。向值得信赖的客户征询反馈和意见，或者像达美乐一样，邀请公众为你的故事发表意见。
你不必局限于文字（和偶尔的数字）。20世纪80年代，扬·卡尔松（Jan Carlzon）领导北欧航空有限公司（Scandinavian Airlines，下称SAS）扭亏为盈。当时，他散发了一本插图小册子，上面画了一架悲伤的卡通飞机，以向大家传达，公司将转向以取悦商务旅客为基础的战略。正如卡尔松在回忆录中详细描述的那样，他的高管们担心SAS聪明的员工们会拒绝接受漫画这种形式，并对所传达的信息不屑一顾。但这本小册子却受到了广泛欢迎，帮助公司在动荡和变革中找到了方向。卡尔松所做的努力至今仍是商业史上最成功的转型之一。
最近的一个例子是餐饮和零售品牌Momofuku的CEO玛格丽特·扎巴尔·马里斯卡尔（Marguerite Zabar Mariscal）。在公司员工数达到一千人之后，她委托制作了一本设计精美的袖珍指南，发给每位员工——因为员工太多，她无法继续依赖亲切的故事讲述方式。
使用文字、数字、漫画、图片——任何有助于激活团队的方式——将你的转型故事娓娓道来，同时在这个过程中激发快乐，并对意料之外的事保持开放态度。
重复你的故事
现在，只要有机会，就讲讲你的故事：演讲、采访、全体会议、团队会议、一对一。跳出舒适区，尝试不同的形式。比如，如今，只要有一部智能手机，任何人都能轻松制作高质量的视频，而视频不仅可以讲述故事，更能成为展示故事的有力工具。
你可能需要比想象中更频繁地进行沟通。根据我们的经验，转型的领导者通常需要将战略性的信息传递的速度提高一倍或两倍。
为什么？因为频繁的沟通可以确保忙碌、一心二用的利益相关者将你的故事内化为他们行动的可靠依据。转型领导力的一个核心目标是，在领导者不在的情况下，依靠他人仍然能取得成功。这对企业转型的速度至关重要，因为一旦做到这一点，就意味着你的缺席不会成为瓶颈。
艾伦·穆拉利（Alan Mulally）在担任福特汽车CEO时，曾滔滔不绝地讲述他“一个福特”的扭亏计划。他在每次会议开始时都会回顾该计划，并将其印在一张钱包大小的卡片上分发给每一位员工。布莱斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在一本介绍穆拉利在福特期间经历的书中写道：“六个月后，所有关注福特公司的人都已经听腻了（他的计划）。”在一次采访中，霍夫曼问穆拉利是否会分享一些新鲜事时，穆拉利表示难以置信。他回答说：“我们还在达成‘一个福特’计划的过程中。在我们实现这些目标之前，我们为什么还需要另一个计划？”这种坚持不懈的精神得到了回报。在不到4年的时间里，穆拉利将福特从破产的边缘拉了回来，并使其成为世界上最赚钱的汽车制造商之一。
哈佛商学院教授赛达尔·尼利（Tsedal Neeley） 和加利福尼亚大学教授保罗·莱昂纳迪（Paul Leonardi）的研究证实了穆拉利的方法。在对六家公司的领导者进行了长达250多个小时的研究、并记录了每一次沟通之后，他们发现，那些有意进行多次重复的领导者比其他人更快、更顺利地推进了他们的目标。莱昂纳迪告诉《哈佛商业评论》：“我们一直相信，清晰的表达是更好地沟通的关键。但实际上，让人感受到你的存在才是关键。员工受到多方面的影响，他们向许多人汇报，接收大量的沟通。那么，如何确保你沟通的问题保持在首要位置呢？多次重复就是一种方法。”
HubSpot的联合创始人达梅什·沙阿（Dharmesh Shah）曾写道：“我做了 20 多年的企业家，才开始认识到重复的力量——即便如此，我仍然感到不舒服。”(披露：HubSpot是我们所创办的组织“Leadership Consortium”的客户）。沙阿指出，这种不舒服预示着你走在正确的道路上：“感觉不自然是正常的。不自然，但非常必要。”一个用来检验你是否经常讲述转型故事的标准就是：你是否厌倦了听自己说话？答案应该是肯定的。
了解和利用你的情感
最后，我们来谈谈情感——领导转型和变革中一个未被充分发掘的部分（参见边栏“变革叙事中被低估的10种情感”）。进化教会了我们密切关注彼此的感受，尤其是那些对我们的安全和福祉有影响的人的感受。这种无意识的警惕既可以成为领导者的资产，也可以成为他们的负债。因为领导者的乐观极具感染力，但他们的压力和焦虑也同样具有感染力。
百事公司前CEO英德拉·努伊（Indra Nooyi）希望在职场中展现感恩的力量，于是，她定期给高管成员的父母写感谢信，对他们向百事公司分享自己孩子表示感谢。她每年要写400多封感谢信。努伊的同事——一些履历上写满成就的高管——告诉记者，收到信是发生在他们身上最好的事情。
努伊的行为体现了心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman，他提出了“情商”的概念）所说的“原始领导力”（primal leadership）。他是这样描述这种现象的：“领导者的情绪是会传染的，会迅速而不可阻挡地传遍整个企业……在办公室、会议室或车间也是如此，小组成员不可避免地会从彼此身上‘感染’情绪。”当你是一名领导者时，没有按钮可以关闭你身上的情绪广播功能。
许多企业在新冠疫情初期都有这样的经历。研究人员对大约800名员工进行了调查，希望从这次危机中汲取沟通方面的教训。其中一个发现是，领导者的情感表达会决定一个员工对公司的承诺。一位员工说：“我们的领导安慰我们……说公司会支持我们，这很鼓舞人心。我甚至……在社交媒体上分享（领导的话），以确保大家知道，我们公司仍在招人，而且我们会是一个即使是在困难时期，人们仍然想要为之工作的公司。”
利用自己的情绪，并防止它们破坏你的转型故事的关键是“自我意识”。接受自己的情感，并将其融入自己的行动中，还能加强你的真实性，从而与他人建立信任。
你可能对这个经常被引用的数字并不陌生：据统计，高达70%的企业转型工作都以失败告终。但是，如果你能创造一个引人入胜的故事，战胜这些困难的机会就会大大增加。通过塑造态度和信念，你的故事可以改变你的企业，但首先要从你自己开始。你向自己讲述的故事为你所设想的企业转型奠定了基础。当你巧妙地与他人分享故事时，故事就开始成为现实。
变革叙事中被低估的10种情感
除了成为强有力的说服工具外，情感还能让我们脚踏实地，更加真实。以下是一些领导者在讲述变革故事时往往会低估的情感类型：
→挫折。连续创业者保罗·英格利希（Paul English）的每一个突破性创意都利用了这一点。例如，在花费大量时间在一个又一个航空公司的网站上搜索航班后，他创办了元搜索引擎Kayak。
→ 遗憾。这通常和我们与他人的互动有关。我们会为自己不经意的一句话或没有说出的一句话而后悔。虽然这种情绪让人不舒服，但它往往会告诉我们下次该怎么做。
→ 热情。最有效的变革故事讲述者都对未来充满热情，他们处处流露出兴奋之情。所以，不要自我封闭。
→ 奉献。我们有时会拒绝充分表达奉献精神，即我们对他人成功的承诺。因为我们错误地认为，这会让他人更难对自己的表现负责，其实不然。
→ 幸福。已故的谢家华将他的鞋服帝国Zappos建立在快乐的员工、客户和供应商的基础之上。让他的这种理念也成为我们向他人“讲故事”时遵循的力量。
→ 不舒适。我们的习惯是避免这种感觉。然而，无论是学习新知识还是面对一个陌生的问题，很多好事都发生在我们的“舒适区”之外。正如IBM时任CEO金妮·罗梅蒂（Ginni Rometty）在《财富》杂志 “最有影响力女性峰会”上所说：“成长与舒适是不共存的。”
→ 愤怒。这通常是失望和悲伤等更复杂情绪的面具。当你感到愤怒时，不妨做一些情绪挖掘。愤怒的背后可能隐藏着什么？你能从愤怒中学到什么？你能将它当作动力吗？
→ 快乐。这是NBA教练史蒂夫·科尔（Steve Kerr）的四大团队核心价值观之一（其余三个为正念、同情心和竞争）。科尔认为，这是金州勇士队取得成功的动力。人们对此常常感到惊讶——直到他们看到这支球队欢呼雀跃地统治着球场。
→ 团契。生活会让我们每个人在某些时候跪下来。我们需要其他人帮助我们重新站起来，无论是大事还是小事。在工作中也是如此。
→ 优雅。这可能是关于仁慈、怜悯或慷慨的一种精神。它可能是决定进行一次艰难的对话，也可能是不进行对话。无论它以何种形式出现，我们都需要先在自己身上实践优雅，以便成为被他人信赖的人。
弗朗西丝·弗雷是哈佛商学院UPS基金会服务管理教授。安妮·莫里斯是一位企业家，也是Leadership Consortium的执行创始人。她们是《快速行动，解决问题：值得信赖的领导者解决难题的指南》（Move Fast and Fix Things：The Trusted Leader's Guide to Solving Hard Problems）一书的作者。
弗朗西丝·弗雷（Frances Frei）、安妮·莫里斯（Anne Morriss）| 文
DeepL、ChatGPT | 译校 张雨箫 | 编辑