作为世界上最大的餐饮服务公司之一，索迪斯一直在带头推动各领域的可持续发展，并打算将这一理念带到奥运会上。
今年夏天，巴黎将举办奥运会和残奥会，在为期数周的时间里，索迪斯（Sodexo）将在巴黎及附近22个场馆为1.5万名运动员、奥运迷和组委会工作人员每天准备、提供多达4万份餐饮。为这样级别的赛事提供餐饮服务显然是一项巨大挑战。同样实现可持续发展目标亦是挑战之一。
作为世界上最大的餐饮服务公司之一，索迪斯为全球45个国家的学校、医院、办公楼等场所提供餐饮服务，公司一直在带头推动更可持续的消费，并打算将这一理念带到奥运会上。我们的食材将来自环保供应商，并尽可能在本地采购。每一位参与食品服务全流程的人员都竭力抵制食物浪费。种类丰富的植物性食物不仅为人们提供了更多维生素和矿物质，而且有助于减少饲养牲畜产生的碳足迹。作为可持续发展的一部分，我们正在增加低碳菜品的比重，提升植物性食物的比例。
尽管这将是索迪斯第四次为奥运会提供餐饮服务，但我希望大家将关注点放在我们为重塑食品和服务行业所做的努力上。两年前，当我成为CEO时，就知道公司需要成为可持续发展领域的市场缔造者——不仅为了提高自身价值链的效率和生产力，确保实现财务成功，也是为了造福于整个社会。目前全球有8亿人口（占全球人口的10%）面临饥饿问题，而全球生产的食物有三分之一被浪费掉。在人口和食物消费量日益增长的大背景下，正在变暖的气候可能给环境、人类健康带来无法弥补的损害，从农场到餐桌，这一过程产生了大量的碳排放。现在的食物系统存在问题，像索迪斯这样的公司在修复这些系统方面可以发挥重要作用。
创始人愿景
1966年，当我的父亲皮埃尔·白龙（Pierre Bellon）在马赛创办索迪斯时，他的愿景不仅是为当地公共机构和私人工作场所提供餐饮服务，还希望改善员工和服务对象的生活，为社区的社会、经济和环境进步做出贡献。虽然公司现在估值120亿欧元，但父亲真正感兴趣的不是钱，而是人——无论是将食物端上家庭餐桌的一线员工，还是希望提高员工福祉的《财富》500强的CEO。
1966年，父亲与法国原子能研究所（现更名为法国新能源与原子能委员会，也是公司服务至今的客户）签订了第一份大合同，并很快为更多的法国机构提供服务，其中一些机构的工作地点远至法属圭亚那。在十年内，由于在服务、质量和规模化执行能力方面的声誉，我们在比利时、意大利、西班牙、非洲和中东拥有了企业和机构客户，这为1983年公司在巴黎证券交易所上市铺平了道路，并最终成立了北美、南美、日本、俄罗斯和南非分部，组成了当时的索迪斯集团（Sodexho）。
1987 年，在收购了一家活动餐饮公司后，索迪斯正式成立体育赛事和休闲娱乐事业部，并在一年后为卡尔加里冬奥会全体运动员、场馆服务人员及记者提供餐饮服务，然后继续为1992年巴塞罗那奥运会、2012年伦敦奥运会提供服务。在过去的30年里，我们通过有机增长和并购实现了多元化发展，并涉足了其他几项 B2B2C服务，即索迪斯的客户虽是企业机构，但最终却是为其员工和关联者服务。服务范围包括设施管理服务，如设施维护与清洁、前台服务、咨询服务、深度清洁、能源管理和空间规划；员工福利等。但餐饮仍是索迪斯的核心业务（2008年，索迪斯从Sodexho更名为Sodexo），占据公司收入的 64%，这也是我们能产生最大影响力的地方。
挺身而出
我原来并未打算接父亲的班。20多岁时，我在美国从事银行和时尚相关工作，并抚养孩子们。但在20世纪90年代，我意识到自己想要回到法国，成为家族企业的一员（我们合计持有42.8%的股份和57.9%的表决权），做出这样的决定源于对索迪斯愿景和价值观的信任。在接下来的几十年里，我担任过各种职务，包括在米歇尔•朗德尔（Michel Landel）的领导下工作，他于2005年接替父亲担任CEO。
2012 年，父亲希望我们兄妹几人可以选出一人接任主席，并将决定权放在我们手中。最终，我被大家一致推选为主席，并于2016年上任。
在上任之初我就坚信，索迪斯需要适应快速变化的全球商业环境，同时也要坚守其长期战略和基本优势。作为一家公司，我们当然希望发展壮大，但这应服务于40 多万名员工、成千上万的客户、每天为我们提供食物或帮助的8000多万名消费者，以及共同居住的地球。这就是家族企业的魅力所在。索迪斯不会屈服于短期的市场压力。目标即使命。
2018 年，董事会推选丹尼斯·马歇尔（Denis Machuel）接替米歇尔任CEO。两年后，新冠疫情暴发，这既带来了巨大的挑战（办公室关闭、供应链中断）；也带来了重大的责任，很多医疗保健机构都是索迪斯的客户，我们必须协助他们继续运营，同时还要确保员工安全。2020 财年下半年，公司损失了近三分之一的收入；当时，外界都认为业务已处于崩溃边缘。董事会深信，我们需要一位能将战略与执行高度协调的领导者。于是我挺身而出。
制定新战略
我成为CEO的首要任务就是更专注关键战略举措。首先，要更加灵活地应对客户和消费者不断变化的需求，这对于度过疫情并为未来的混合工作场所提供服务至关重要。其次，必须加快可持续饮食方面的工作，尤其是发展季节性和本地采购以及减少浪费。最后，公司希望更主动管理业务组合，比如退出一些业务，包括将专注于员工福利与绩效管理的普乐斯（Pluxee）分拆出去。此举目的在于，凭借规模和实力优势，将资源集中用于可以发挥最大作用的业务和地区上。
创伤期可以成为重要变革的催化剂。当我和团队成员被困在家中，而其他人在医院、养老院或仍在开业的私营公司中辛勤工作时，我们发现自己在深思食品和服务提供商在社会中扮演的关键角色，以及如何才能做得更好。这促使公司在数字化和个性化方面加倍努力，以提升消费者体验并减少浪费；在健康方面加倍努力，以改善生活；也许最重要的是，在价值链的各个环节倡导环保消费和生产，以保护地球。
在与哈里斯调查（Harris Poll）共同开展的一项全球研究中，有八成的受访者表示，人类迫切需要采取更可持续的习惯。知易行难。事实上，要改变人们的饮食习惯非常困难，因为文化规范和个人行为根深蒂固。强迫或羞辱不起作用。相反，我们需要做出对地球更友好的选择——少吃肉、多吃蔬菜和植物蛋白，所有食物的生产都尽可能减少能源消耗、节省水资源、降低排放量和减少浪费。
索迪斯将通过三个方面来应对这一挑战：培训团队、与供应商合作以及减少客户的能源消耗。
跟踪进展
因为坚信“可衡量的事情才会被完成（what gets measured gets done）”这一古老管理格言，因此公司设定了雄心勃勃的目标。2017年，索迪斯宣布“到2025年，减少50%的食物浪费”的目标；截止到今年第一季度，已将食物浪费量减少了42%，所以距离目标只差一点点。同时还启动了“废物观察”（WasteWatch）项目，这包括测量、监控和数据分析，以确定需要改进的地方；对员工进行有关正确处理、分量和减少浪费方法的培训；以及捐赠、堆肥和回收利用。每位员工都了解该计划，并将其铭记于心。 自2011年以来，我们一直在测量范围1和范围2排放量（与索迪斯自身使用的能源生产相关的排放量），并致力于减少这些排放量。2019年，开始测量范围3排放量（即供应商、消费者、服务提供商等的排放），这占索迪斯碳足迹的99%。公司目标是要实现科学碳目标倡议（Science-based Targets initiative）批准的“2040净零碳排放”目标，该倡议由联合国全球契约（United Nations Global Compact）、世界自然基金会（World Wide Fund for Nature）、世界资源研究所（World Resources Institute）和非营利性组织 CDP（全球环境信息研究中心）共同发起，旨在帮助公共和私营实体披露其对环境的影响。从2017财年到 2023财年，索迪斯排放量减少了20.7%。 当触及商业伙伴时，索迪斯的影响潜力可实现指数级增长，因此我们与他们紧密合作，确保各自的数据收集和人工智能系统能够预测供需，从而减少浪费，并确保到 2040 年，上下游供应链实现净零排放，这将使我们成为行业内第一家在全球范围内实现这一目标的公司。
几十年来，索迪斯与供应商密切合作，确保他们在各自行业中采用最佳实践。我们达成了正式的行为准则，并制定了一项计划来支持他们适应任何新的环境、社会和管理要求。公司每年从中小型企业采购的金额超过20亿欧元，其中许多都是立足当地的在地企业，为其提供资金流和指导，使其在可持续发展方面也成为一流企业。
除了与客户合作减少排放量，我们还推动他们将植物性食物作为菜单的核心，并提供更小的份量和更少的选择，以减少浪费。例如，在纽约的一些医院，现在为病人提供的第一餐就是素食，很多人都乐意接受。一家法国广告代理公司试图吸引员工回到办公室，厨师为此设计了一个精简的高级套餐，其中包括三道主菜：一道鱼、一道肉、一道素食。在菜单上出现当地小南瓜烩饭的当天，50%的点餐者都选择了这道菜。
成为各领域领导者
试图推动变革时，不同地区当然会面临不同的挑战。例如，在印度，提供的餐点中已有90%是素食，但用于烹饪的能源并非可再生，因此需要与供应商和客户合作寻找更环保的能源。相比之下，在巴西，很多使用的能源是“绿色”的水力发电，但肉类消费量很高，因此我们主张提供更多更好的素食选择，吸引人们转变消费习惯。
这就是索迪斯灵活的、后疫情时代的组织结构发挥作用的地方。在疫情之前，组织结构按照全球市场进行细分（例如，医院、学校、工业设施和办公室），但后来我们意识到，按照不同国家分类进行处理危机和推动可持续发展会更好。同时，我们仍坚信客户细分的价值，并保留了指导角色。例如，一个医疗领域的负责人负责收集该小组全球其他成员的情报，并与他们分享最佳实践。但疫情表明，当地团队如果对各自市场的生产商、食品、雇主和饮食习惯了如指掌，就能在当地做出反应更迅速、更灵活的决策。我们在全球超过3.5万个场所开展业务，每个场所负责人也必须是一个管理总监，管理着10、50或300人的团队。公司培训这些团队领导者，期望他们能够独立应对挑战和寻找机会，同时影响和带动更多公司同事。
以人为本是公司的核心经营理念——雇佣员工，服务客户，为人们提供营养，改善他们的生活质量，共同保护地球环境。今年夏天，索迪斯将通过经营世界上最大的餐厅来展示这一使命——在几个星期内为1.5万名运动员、他们的家人和粉丝提供食物。我们知道自己成为供应商原因之一就是对可持续发展的承诺。我们很高兴能向奥运选手和全世界展示自己的实力。
索菲·白龙（Sophie Bellon）| 文
吴卿雅 | 译校 腾跃 | 编辑