新上任的CEO接管公司，一般会花些时间调整公司战略，确定成功所需的组织文化。这些选择指导着高管任命和CEO自己的时间分配等其他决策。
而多数新任CEO都没有特别注意一个会对工作效率产生决定性影响的关键因素：指导办公室日常工作的行政管理系统。这个系统让领导者得以将自己有限的时间最大限度地利用起来，在决策过程中适时获得相关信息，而且不必特意确认后续跟进。许多新任CEO默认了原有的系统，即使并不适合自己的工作风格，或者不适合自己要推行的运营变动，也不会再多加考虑。其实通常都会有更好的方式用来处理CEO需要的信息流，而且参谋长（chief of staff，以下简称CoS）通常会起到至关重要的作用。
笔者曾供职于某咨询及软件公司25年，其中12年担任董事长兼CEO，这期间自己就有一位参谋长。后来作为咨询顾问及董事，笔者向数十位高管提出建议，让他们在团队中增加这一职位，有几次还亲自帮助他们构建这个职位的工作内容并招聘相应人才。
虽然领导者应当根据自己的实际需求构建CoS职务，但这个职位有几项主要工作是共通的，全部围绕着提高时间利用、信息流动和决策过程的效率。新泽西地平线蓝十字蓝盾（Horizon Blue Cross Blue Shield）公司的副总裁兼CoS帕特里克·艾尔沃德（Patrick Aylward）将这个职位的职责拆分为五项：领导者和高管团队的航空管制员，将各自独立的工作流连结在一起的整合集成者，将领导团队和整个组织联系在一起的沟通者，在领导者需要不受工作范畴限制的广泛观点时担任公正诚实的中间人，以及不受组织议程影响的知己密友。艾尔沃德指出，“CEO的其他直接下属通常只重视自己的本职工作，而好的CoS会考虑整个企业的需求。”
经验丰富的CoS也会协助CEO深入思考和制定政策，并确保政策得以实施。他们能够预见到问题，并对需要运用交际策略的问题十分敏感。他们敏锐地发现并指出上司没能察觉的政治风险，这一点在上司新进公司的时候尤其重要。还有一点很重要的是，CoS行事有CEO的隐性许可，需要谦逊、成熟且具备应变能力。
CoS的职责与领导者的行政助理（executive assistant，简称EA）截然不同。CoS的工作独立自主，而且并不负责处理日常函件或管理领导者日程。层次最高的CoS即使职级和薪酬没有达到最高级别管理者的水平，也应当是高管团队的正式成员。
无论具体职责为何，CoS都可以帮助领导者大幅度提升工作效率和影响力。举个例子，比如某中型企业一位叫乔的高管，从销售及营销部门主管升任总裁。公司已经被收购，因此他要向距离遥远的总部CEO和董事长汇报，工作的政治复杂性增加了。上任几个月，他过得非常辛苦。他说，“我不是我自己了。我总是比别人慢一步。我加班的时间比以前更久，但完成的工作量不如以往，而且并没有把时间花在最重要的事情上。”
乔聘请了CoS，是一个在同行业另一家大公司当过CoS的人。三个月后，乔参加会议有了更充分的准备，委派任务也更加自信，因为他知道CoS会跟进。六个月后，他与组织的交流变得更加频繁、更加明确。他与总部建立起了更好的关系。或许更令人满意的一点是，他有了更多的时间用于思考重大决策，而CoS是他最可靠的咨询顾问。他说，“在为我工作的所有人里面，他是最擅长倾听的一个。不是他给我答案，而是我们两个进行讨论，令答案逐渐浮现。”
一些大公司里CEO下属的高管也会选择任命CoS。一位首席人力资源官在十年时间里先后供职于两家《财富》100强公司，其间聘请过五名CoS（第五位CoS现在依然在他身边）。他说，“对我来说CoS带来的最明显的好处一直是时间管理。我的时间比以往多出了1/3，而且能够做完更多工作。还有一点同样重要的是，我的CoS建立了一套系统，让我得以专注CEO和董事会，同时又确保日常工作不会出岔子。”这位高管认为CoS是个轮换制的职位，每一任CoS任职两年到四年。这个职位是许多人梦寐以求的，因为通常会成为通向更好职位的跳板：他以前的CoS里面有三个人后来各自成为首席学习官、人才招聘/规划及领导力发展负责人，以及薪酬部门高管。
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CoS适合你吗？
CoS的概念起源于军队和政府，可以追溯到几个世纪以前。根据传记作者扎克·班克斯顿（Zach Bankston）的记载，罗马政治家、演说家西塞罗（Cicero）身边有一个名叫泰罗（Tiro）的奴隶，担任书记、财务监督员兼政治策士。安德鲁·罗伯茨（Andrew Roberts）的著作《拿破仑：一生》（Napoleon: A Life）中描写了路易斯-亚历山大·贝铁尔（Louis-Alexandre Berthier）在拿破仑的权力巅峰时期起到的不可或缺的辅助作用。罗恩·切尔诺夫（Ron Chernow）和约瑟夫·埃利斯（Joseph Ellis）两位历史学家描述了亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton）在乔治·华盛顿（George Washington）身边类似CoS的作用。这些人不会跟每位领导者都有的个人秘书和副官混为一谈，更像是与领导者关系密切的顾问，处理微妙的战略问题，并且成为领导者信赖的密友。
最近CoS职位在企业界逐渐变得普遍起来。泰勒·帕里斯（Tyler Parris）的著作《CoS：彻底改革组织的战略伙伴》（Chief of Staff: The Strategic Partner Who Will Revolutionize Your Organization）中说，2015年美国非军事、非政府组织中有6.8万人担任CoS，其中多半在大型公司。帕里斯发现，半数公司采用轮换制，任命高潜力人才担任CoS一段时间（通常是两年），然后转到有晋升机会的职位。在不采用轮换制的公司，CoS任期通常是五年及以上。
不是每一位高管都需要CoS，也不是所有的企业文化都适合增设CoS职位。曾在白宫为乔治·布什担任总统人事办公室主任的丽莎·赖特（Liza Wright），后来参与创立了一家专为难以填补的职位空缺（包括CoS）寻觅人才的猎头公司，她认为，CEO增设CoS职位能否受益要看有没有这三个标志：关注工作效率，信息流通不畅导致决策缓慢，太多的时间花在原地踏步和后续跟进工作上。她说，“如果领导者在这几个方面感到不满，那么找一个合适的CoS很可能就是最佳解决方案。”
如果你是一名高管，希望提高自己的效率，以下七个问题可以帮助你确定CoS是否会有帮助：
•你是否为自己日程中最重要的事项投入足够的时间，换言之，你是否为花在重要程度较低的事项上的时间而感到懊恼。
•你的日程中是否有足够的空余时间可以用于考虑未来的机遇，或者说，你的大部分时间是否用来对已经发生的事情做出反应？
•在思考只有自己可以决定的事情的时候，你是否获得了充分的可以利用的信息？是否在做出决定之后才惊讶地发现一些原本应该了解的新信息？
•你在要参加重要会议或要做出重要决定的时候是否经常觉得没有做好准备？你能否在必须采取行动之前迅速获得充足的资料，以便全面考虑行动后续影响？
•能否及早发现问题并在其造成负面影响之前采取行动，换言之，是否经常发生意料之外的重大问题？出现问题时，你是否发现高管团队中的一些人也毫无防备？
•政治或文化因素（如有影响力的下属之间关系不好、两个部门相互竞争的方法有负面影响等）是否会阻碍进程？组织文化是否鼓励对改变的抵触，或鼓励孤岛，而不是乐于接受新的改进方式？
•你下达命令采取行动或要求获取某一特定问题相关数据的时候，如果不提醒员工，是否就得不到回复？管理者说会跟进后续工作的时候，你是否相信他们一定会跟进？
即使以上问题的答案都是肯定的，一些高管依然不愿设置CoS职位。这种抵触可能是由于陌生：他们从未亲眼见过有经验的CoS如何工作，也许很难想象CoS可以带来的价值。有时令高管犹豫的更大的原因是面子问题，担心任命CoS会让自己显得专横傲慢，想要个随从跟着。这类顾虑都可以理解。但如果安排得当，设置CoS职位可以让有意变革的领导者更好地解决眼前的问题。
根据实际需求构建CoS工作范畴
笔者通过对商业组织中CoS演进过程的观察，总结出与之相关的三个责任层级。
这个层次的CoS通常是从行政助理提拔而来。例如供职于某大型能源相关业务公司的苏珊，在成为CEO的CoS之前曾是CEO的两个行政助理中较资深的助理，后来升任高级行政助理，另一位助理成了她的下属。除了监督CEO的时间利用情况、确保CEO关注最重要的问题以外，她还为CFO和人力资源负责人管理特殊项目，负责筹备和后续跟进工作，并参加大多数董事会议。苏珊在这家公司将近20年，先后为三位CEO效力，非常了解组织文化。她具备良好的项目管理能力，获得了历任CEO下属的尊敬，而且在行政助理这个职位上尚未充分发挥自己的才能。
格雷格是这个层次CoS的典型。他在顶尖名校取得博士学位和MBA学位，之后进入一家大型生物科技公司担任CoS，后来去了某位客户的战略咨询公司。格雷格与业务拓展和研发部门一同进行业务合作和收购项目等方面的工作，与首席人力资源官一同寻找科研人才。他的大部分时间用来协助管理本公司与科研合作伙伴之间的关系，以及研究对公司战略有影响的因素，如学术研究、医学方面的进展，和竞争对手的行动。他还与监管部门沟通，申请批准本公司的新产品。格雷格没有直接下属，但承担着重要的责任，管理着不断变化的项目组合，需要高超的技能方能胜任。
这个层次的CoS所在的公司通常规模庞大、结构复杂，而且需要在战略、运营和文化方面实现巨大的变革，领导者初次担任最高层管理者的情况下尤其如此。这种CoS更接近政府和军队中有很大影响力的参谋长。这里的例子是卡罗尔。
卡罗尔在拿到经济学、心理学和管理学学位之后进入一家跨国技术及运营改进咨询公司工作，专注并购整合和合作管理12年之久。随后几年，她在一家全球企业担任某位分公司总裁的CoS，兼规划分析部门负责人。之后一家正在发展的大型技术提供商公司聘请她担任新任CEO的CoS。
在这个职位上，卡罗尔管理CEO办公室，并负责确保CEO的日程顺利执行——这项工作包括管理时间和围绕CEO的信息流，确认CEO准备充分、胸有成竹。卡罗尔还负责协调特殊项目，以及为董事会议、投资者会议和员工大会准备展示材料和其他材料。她运营着分析/项目管理单元，参与联合并购，经常与战略、并购、人力资源以及公司创新中心负责人紧密合作。她是执行委员会成员，有机会与CEO的其他直接下属建立相互信赖的关系。卡罗尔获得了CEO的信任，成为重要的内部咨询顾问和“公正中间人”，客观地展示复杂问题的两个侧面。
前两个层次CoS的工作内容并不新鲜，新鲜的是做这些工作的人逐渐被赋予CoS头衔。第三个层次的CoS是最近才在公司出现的。卡罗尔的工作与苏珊、格雷格在深度上有所不同，因为卡罗尔的工作涉及公司战略核心，属于公司最重要的事项。另一个不同之处是，卡罗尔每周与CEO单独见面两三个小时，经常陪同CEO出差。与之相比，格雷格和苏珊可能一个月才跟CEO谈两三个小时，而且不会一起出差。
另一个区分因素是之后的发展。苏珊的下一步可能是财务规划或福利部门管理职位。格雷格可能会去当区域经理，积累一线现场经验，然后升任战略或业务拓展负责人。卡罗尔的后续职业发展可能是高级营销或运营职位，最后成为首席运营官。
CEO需要哪一种CoS，取决于几个因素。如果领导者所处的环境很稳定，主要需要时间管理和信息流方面的帮助，而且可能有一位经验丰富的行政助理可以承担更多责任。那么可以选择第一种CoS。新进入公司的CEO面对的环境更加复杂，比如要实施新的战略或文化转型，同时还要在动荡的行业中改善短期业务绩效，这样的CEO最适合第三层级的CoS。处境在以上两者之间CEO，以及需要研究、分析和项目管理的CEO可以考虑第二种。
不过除了环境，还有其他因素要考虑。CoS应当承担多大的责任，还取决于受聘人才的志向和具备的技能，以及与CEO的相处情况和信赖关系。有时候第二种CoS的能力逐渐提升，与CEO建立起更加深厚的信赖关系，就可以转为第三种。
三个层级都需要具备几种相同的基础能力。其一是良好的项目管理能力，有原则、有条理，注意细节，并且能坚持跟进后续工作，确保获得正确的结果。其二是商业头脑，即对市场、竞争对手、技术以及保持业务成果所必需的因素的理解。第三项是要有能力发现领导者在推动公司改变时面对着怎样的压力，并设法加以缓解。第四项是有能力识别对于领导者的成功最为重要的关系，并协助领导者巩固这类关系。最后一项至为重要的是沟通能力，因为CoS必须协助提炼领导者传达的信息，确保让沟通对象充分理解（所以很多政府参谋长以前都是演讲撰稿人）。
新进入组织的领导者，不管是否承担着推进改变的任务，对CoS的要求都更多：要能够想象CEO希望建立的组织文化，还要具备情商、判断力、决定权、交际手段和政治才能，这样才能沉稳自信地与CEO下属的有影响力的高管以及董事沟通。第三种CoS要承担这些额外的责任，所以入职培训一定要提供细致的企业文化培训，让CoS了解哪些人有影响力、为什么有影响力，领导者的风格和性格，以及董事会对改变的期望。
设置CoS职位之初，也要让组织做好准备。CEO的行政助理应当了解CoS的职责，因为行政助理处于信息流上游，而且要继续处理日常事务，支持CoS的行动。更重要的是要让领导者的其他直接下属了解为何要设置CoS职位、他们和公司会获得怎样的益处，以及CEO希望他们提供怎样的支持。如果忽视这些问题，设置CoS职位可能会破坏公司最高层管理者工作关系的平衡——这个层级的职位、权力和权限存在着微妙的制衡，需要谨慎地校准。
确定在CEO办公室引入CoS能否改善现状的最终因素有两个。其一，领导者是否愿意在CoS上任后调整自己的日常工作？如果CEO习惯自己当CoS，聘请了CoS之后依旧故我，那么再好的人才也爱莫能助。其二，CEO和CoS之间能否建立起能够高效给予和接受反馈的关系？CEO应当从一开始就跟新上任的CoS约法三章：CoS磨炼自己提供反馈的能力，CEO就会保持开放的心态仔细倾听。这样建立的关系会让双方受益，提升表现和工作满意度。
每个人都需要协助，以充分发挥自己的潜力，保持领导一个复杂组织所需的力量。领导者倘若希望推动组织和自身实现更好的成果，合适的CoS正是提供这种协助的重要来源。
丹·钱帕（Dan Ciampa）| 文
丹·钱帕曾任董事长和CEO，现在为董事会和CEO提供咨询服务。他出过五本书，其中包括《最高层转型：组织如何确保新任领导者取得成功》（Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed，与戴维·道里奇（David L. Dotlich）合著，Wiley出版社2015年出版）和《从开始就走对路：管理新的领导职务》（Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role，与迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）合著，哈佛商业评论出版社1999年出版）。
蒋荟蓉| 译 牛文静| 校 时青靖| 编辑