今天，精明的企业客户在与公司互动时会有很高期待。
无论是想了解或购买产品及服务、使用数字渠道，还是与内部和现场销售人员互动，他们都希望获得个性化的无缝体验。遗憾的是，许多公司都难以做到这一点。部门之间各自独立，数据互不关联，信息支离破碎，数字功能也不完整。这使得整个企业的员工，从市场营销到销售再到客户服务，都无法访问实时同步的数据和见解标注，来支持即时的客户互动。
一种潜在的解决方案是创建数字客户中心（DCH，digital customer hub）。数字客户中心有时也被称为需求中心或数字客户平台，会将来自独立、非连接系统的一系列客户互动数据整合到一个由专职领导掌舵的关联平台，从而提升公司的数字能力。公司汇集了这些能力和数据后，就可以利用分析和AI将数据转化为实际可操作的洞察。这将有助于面向客户的销售、营销、服务和支持团队更智能地协同工作。
企业需要克服财务、技术和组织方面的障碍才能建立DCH，尤其是在现有系统处于部门孤岛的情况下。这需要领导力，通常是CEO级别的领导力。我们认为，建立DCH应在许多CEO的议程中占据重要位置，因为它的成功实施可以带来可观的投资回报。
本文中，我们将介绍DCH可以如何帮助企业创造价值，并探讨企业在建立DCH时应该考虑的问题。
DCH如何创造价值
大多数B2B公司都会用客户关系管理系统（CRM）协调销售互动。此外，许多公司还会利用网站、移动应用程序、电子邮件和社交媒体等多个数字平台生成销售线索并与客户互动。Salesforce、Adobe、SAP、甲骨文、HubSpot 等供应商以及数十家规模较小的公司就是这样。这些系统是DCH的基础要素。
施耐德电气就是一家成功实施DCH的公司，尽管它并没有明确使用这一术语。这家能源管理和自动化公司与Salesforce合作建立了一个集成系统，系统包含技术基础设施、数据存储库和分析工具箱。施耐德的销售、服务、营销和客户支持团队可以全面了解每个客户，包括过去的交易和客户服务案例，同时通过在客户现场运行的产品中嵌入的传感器，捕获物联网数据。施耐德CMO梁玉媚（Chris Leong）解释说：数字机会工厂（digital opportunity factory）可以识别可能需要升级、现代化或更换系统的客户，并对这些机会进行评分，再将其发送给相应的销售人员。智能引擎会预测每个机会转化为销售的概率，帮助销售人员更有效地分配时间。
这有什么实际意义？客户可以更快收货，更快解决服务问题，遇到的维护问题也更少。DCH将完成销售的时间缩短了约30%，并将销售线索转化为订单的成功率从过去的2%提高到15%-20%；现在，销售人员每天可以创造多达500个机会，这在以前需要三周的时间；报价在几分钟而不是几天内完成，错误也更少。此外，施耐德的领导者还可以访问业绩仪表板，其中包括了人工智能驱动的洞察，以及实时可见的全球销售运营和业绩。
难怪企业都在投资这些系统。现在，我们来更深入地了解一下DCH为B2B公司及其客户带来好处的具体方式。
实时整合客户数据，提高工作效率。DCH在不断监测数字世界，寻找潜在的客户兴趣。例如，它会监控打开公司网站或邮件，或在社交媒体上与品牌互动的人。随着时间的推移，中心会将一个匿名的潜在客户转变成具体的人，对其喜好的定义和了解也会越来越多。销售人员可以在与客户接触时掌握更多信息，客户也无需重新解释问题。这将带来更快、更准确的回应，从而提高满意度并建立信任。DCH还能让新员工或不同员工快速了解客户的历史和当前需求，从而减少员工流动对服务质量的影响。
融入先进的分析和AI，提升影响力。整合客户数据带来的好处显而易见，但当DCH在此基础上添加高级分析和AI功能时，公司就能获得可操作的见解。DCH可以分析每个客户及类似客户的资料和历史记录，从而给出销售建议并预测可能结果。销售团队能够更好地预测客户需求，提高转化率，把握更多交叉销售和追加销售机会，并提高客户保留率。此外，该中心还能通过检测哪些客户喜欢先与销售联系再上网查询，哪些客户喜欢先上网查询，来建议最佳的互动顺序。中心还会实时检测每个客户的知识和需求变化，并进行相应调整。通过汇总对所有客户的相关洞察，公司可以调整渠道的排列组合，有效调整投资。
通过衡量投资回报率和进行实验改进决策。DCH可以实时清楚显示不同销售和营销策略及活动所产生的影响。公司可以利用DCH进行实验，在投入更多资金扩大新工具和技术规模前评估其价值。例如，公司可以使用A/B测试等统计技术、对各种销售策略效果的评估，以及客户反馈来量化投资回报率。
通过将客户服务自动化来提高效率。当公司更了解每位上门寻求帮助的客户时，他们就能高效地处理和解决问题。生成式AI聊天机器人和自动票务系统等工具可以减少客户等待时间，并快速解决常见问题。事实上，解决简单问题可以不用人工参与，从而减少人工座席的工作量，使他们可以专注于更复杂、价值更高的互动上。这不仅节约了成本，还可能提高客户满意度。
保证统一的安全合规质量水平。DCH会集中存储和处理客户数据，使公司更容易始终遵守最新的安全标准和合法规范。这对金融服务和制药等监管严格的行业尤其有用，可以降低许多公司数据泄露和遭受违规处罚的风险。由于与客户的沟通是集中进行的，一些公司已开始使用DCH自动标记有可疑销售行为的信息。此外，将所有数据集中在一个中心位置可以促进标准化和一致性，让扩大规模和保持质量标准变得更加容易。
建立和利用集中的数据科学知识。如今，AI和数据科学方面的特长供不应求，人才竞争十分激烈。这些能力发展迅速，管理它们所需的技能也很复杂。通过将AI人才集中到DCH而不是分散在各个领域，企业可以最大化利用他们的技能。此外，成为集中社区的一部分时，这些专家可以轻松分享知识并展开协作，实现持续学习和改进。
选择正确的结构
公司决定创建DCH时需要做出一系列组织选择：它会有多大规模？它在公司面向客户的整体工作中扮演什么角色？销售和营销谁是主导伙伴？
DCH团队规模有多大？部分DCH有一个5到10人的小团队，负责管理销售、营销、客服、财务和跨职能IT小组（可能包括数据科学和AI、网络工程等）间的连接。这种方法适合拥有现场销售团队和额外客户互动渠道的公司。随着新增渠道的多样化及对其投入的增加，DCH协调团队可能会扩大到50名成员或更多。有些DCH甚至更大，会有数百名成员，包括数字营销人员、数据科学家，有时还有内部销售人员。这些大型团队通常会服务大量中小型客户的所有需求，并作为一个职能部门运行，由一名领导者管理，这名领导者可能是数字营销主管、客户体验副总裁、需求副总裁、首席营销官或全球需求中心副总裁。
例如，微软（ZS的客户）拥有一个大型的全球DCH，名为全球需求中心，由市场营销、销售、数据科学和市场运营方面的专家组成。由于公司规模和目标客户群体庞大，它将全球需求中心视为一个独立的业务部门，拥有自己的领导结构。
无论团队规模如何，目标都是一致的：让市场营销和销售渠道的工作同步。接下来，企业需要决定执行方式。
DCH应该协调还是指挥活动？选择协调的公司会让各个渠道用DCH了解客户互动，但由每个渠道自主作出决定。这是种更分散的管理方法，可以采取触发营销和销售的形式。例如，潜在客户表现出兴趣（例如下载白皮书时），DCH就会提醒营销部门，以便它及时发送带有相关内容的个性化邮件。它还会让销售人员知道发生了什么，这样销售人员就可以在合适的时间给客户发出合适信息。如果每个人可以访问相同信息，客户体验就会被简化，并且更有可能获得积极结果。对于销售过程包含连续步骤的公司来说，协调是最容易的，例如，市场营销产生潜在客户，内部销售部门对其进行资格审查，客户主管完成交易。每次交接时，客户信息都会在参与者间共享。
相比之下，由DCH指挥活动时，DCH会通过控制发生的情况和时间优化客户互动。在每次互动中，充当指挥的人工或数字系统会决定公司应如何与客户互动，包括最佳信息、时机和交付渠道（例如发信息、打电话或亲自拜访），以提升价值并更带动销售。指挥活动特别适合经常性收入业务，这些业务会雇佣多名专家，他们同时持续与客户一起工作，以推动客户保留和增长。这些业务通常会使用协调模型寻找新客户，然后在确定机会并告知客户经理后转向指挥活动。一些企业会在营销和销售渠道内采用协调活动，但在它们之间采用指挥活动。
DCH在指挥活动时的一个关键问题是：应该由谁发号施令？当个人销售是最重要的渠道时（大客户的典型情况），答案通常是销售；当有许多中小型客户时，营销或数字系统可以发出指令；有些公司也会在两者间寻求平衡。这个答案在很大程度上决定了下一个结构选择。
DCH应该以销售为中心，以营销为中心，还是两者兼顾？施耐德电气是以销售为中心的优秀案例。他们的销售人员在培养客户关系和推动办公楼和工业运营等大型企业的收入增长中扮演着关键角色。施耐德的客户有着复杂的能源需求和采购流程，他们需要大客户经理、解决方案专家和服务专家的帮助，来分析需求、设计量身定制的解决方案，并实施最佳实践。施耐德以销售为中心的DCH就完全专注于提高销售人员的工作效率和客户的成功。
以销售为中心的DCH通常拥有一个由专家组成的核心团队（例如包括项目经理、集成商、内容经理、商业运营和分析师），他们会为大客户经理和销售团队提供支持。CRM系统是管理客户数据、销售交互和业务关系的基础工具。API（应用程序编程接口）会将CRM系统连接到其他工具，使DCH的核心功能更加丰富。这些工具包括营销自动化（例如，潜在客户管理和基于客户的营销）、客户服务平台，和提供定制分析的软件。
金融软件公司财捷集团（Intuit）采用了不同方法：以营销为中心。它拥有成千上万的客户，这些客户要么是个人消费者，要么是小型企业。它与这些客户的交易可能只需一个电话或一次网络访问即可完成，客户会在购买后收到指导信息。公司还在试着增加来自中型企业的收入，这些企业的运营方式不同，需求也更复杂。财捷想更好了解这些企业的购买方式、谁参与了决策，以及每个决策者的需求。面对这些客户时，财捷的营销部门需要销售人员的帮助。
集团首先为每个客户角色（例如CEO和CFO）和购买阶段创建了一个内容和活动的中央存储库，同时开始开发DCH的技术骨干和运营实力，以支持通过直接销售渠道和渠道合作伙伴向中等规模客户进行销售。
以营销为中心的DCH适合需要服务大量客户的公司，这些客户会受益于经济高效的数字优先方法。DCH团队通常包括数字营销、内容创建和数据科学能力的专家，有时也包括内部销售。DCH的核心是支持营销自动化，即自助服务门户、AI驱动的聊天机器人、社区支持论坛和其他功能，进而让公司能够高效服务大量客户。
最后，有些公司会在二者平衡时取得最佳效果。例如，一家美国制药公司（ZS的客户）会通过各种渠道与约10万名医疗服务提供方分享处方药信息，其中一半人不会见到销售人员。该公司的DCH有三个目标：第一，为医疗服务提供方提供个性化信息和推广服务，使所有直销、数字营销和支持渠道间的互动更加相关和同步；第二，实现内部流程的自动和简化，提高效率；第三，更全面地了解所有客户，即开具产品处方的医疗服务提供方、使用产品的患者，以及通常支付费用的保险公司或政府机构。这将使公司能够在整个医疗系统中创造更多价值，比如帮助诊断不足和未被诊断的人群获得治疗。
无论是电子邮件、社交媒体发帖还是网络研讨会，公司的DCH都可以保证每次沟通使用最有效的媒介。中心还能保证沟通的相关性和及时性，让公司在客户“举手”时及时做出回应。例如，如果医疗保健提供方对网络研讨会感兴趣，公司就会立即向其发送后续信息。有了AI洞察的帮助，这种有针对性的方法最大限度加大了参与机会，提高了销售和营销工作的影响力，最终为客户带来了更好体验。
对于客户需求和资源介于大客户和小企业之间的公司，可以选择平衡销售和营销的DCH。以地域为重点的销售团队通常服务这些客户。CRM和营销自动化系统相互关联，权重相当。
为各种规模客户提供服务的公司，可能需要DCH以不同方式支持不同客户群。它可以管理小客户的整个购买流程，并提供自助的电子商务功能。这些客户有时在处理大型或复杂交易，或者在购买的后期阶段，可以得到内部销售的帮助。对于中型客户，DCH经常与渠道伙伴和内部销售合作。最后，该中心可以帮助销售团队提高对大型企业客户的影响力，这些客户拥有分布多地的多个决策者、用户群和业务部门，所有这些都有不同的需求和优先级。例如，DCH会跟踪网站互动，检测到有购买意向的个人，并将这个人映射回所在组织。如果该组织的其他人也表现出类似兴趣，DCH就会提醒销售团队注意潜在机会。针对不同的团队成员，无论是客户经理、解决方案专家、客户成功经理、内部销售，还是数字渠道经理，都可以定制洞察。不过，要实现所有这些，DCH需要让跨CRM、营销自动化和产品使用的数据库数据保持一致。
规划建设
了解DCH最佳结构的公司还面临一个重大决策：他们应该逐步建立自身能力，还是采取更积极的行动？
当然，每家公司的技术成熟和整合程度不同。有些公司拥有基本技术，但这些技术之间基本没有联系，客户数据各不相关。其他公司则拥有更高水平的能力、整合程度和智能程度。随着更多功能的部署、更多系统的连接，以及AI用于生成基于实时数据的见解来改善销售和营销流程，DCH的功能也在不断增强。
有些公司在这个过程中循序渐进，有些公司则会从头开始建立自己的DCH，并直接跳转到一个复杂模型。这种循序渐进的方法适合已经拥有高投资、高影响力的数字和个人渠道的公司，这样做的目的是连接、巩固和优化现有系统。对于正在开展新业务或瞄准全新细分市场的公司来说，更雄心勃勃的“从头开始”才是理想之选。当公司全面改革渠道组合和客户战略时，也需要采用这种方法，这可能意味着要大幅提升其数字化影响力，或者转移渠道责任，例如从公司销售人员转移到渠道合作伙伴，从现场销售转移到内部销售，或从个人销售转移到数字化和自助服务平台。
上文提到的制药公司就采用了循序渐进的方法，部分原因是其数据的合规问题。公司在开发DCH时，首先整合了来自各种系统（包括CRM和一对一数字营销工具）的医疗保健提供方互动数据，随后又增加了将数据转化为洞察的AI功能，这种整合产生了显著效益。随着时间的推移，公司增加了更多分析功能，并扩大了数据整合范围，将医疗服务提供方与社交媒体、第三方消息网站和支持热线的互动纳入其中，所有这些都进一步提高了系统的价值。接下来，公司计划在保证符合数据隐私规定的情况下整合患者服务网站。通过分析与患者的互动并确定模式，例如患者在特定地区获得保险报销的问题，公司希望让报销专家和医疗服务提供方与支付方合作，简化流程，从而改善患者治疗效果，并提升公司业绩。
在使用渐进式方法建立DCH时，公司必须决定何时整合哪些数据、渠道和功能。最有效的方法是从负责获取客户的渠道入手。然后，公司可以在考虑连接这些渠道的难易程度的同时，优先整合最能提升价值的渠道。
施耐德电气等公司会依靠解决方案的持续可靠性能来增加经常性收入，因此，第一步应该是整合销售和服务系统。通过其电子商务平台接触到分散各地的客户，可以先将平台与内部销售联系起来，使销售代表更容易通过一个联系人将更大的潜在机会转化为客户。
启动和运行DCH所需的时间、成本和资源差别很大，这取决于项目范围、企业规模、复杂程度和现有基础设施。小型企业可能只需花费几十万美元就能开始将系统与基本的分析和AI功能连接起来。随着价值的实现、组织的学习和信心的建立，投资也会随之增长，并带来相应回报。在更大范围内，我们已经看到运输、高科技和制造领域的公司在短短一年内就创建了DCH，而且基本上是从零开始，成本不到400万美元。这笔费用包括顾问和技术供应商设计和建设基础设施的费用，以及与内部团队和IT部门协调的费用。为了保证平台价值持续增长，CRM升级、新数据，以及由4到6名具备必要技术、项目管理和领导技能的人组成的专职团队等方面可能会产生额外支出。在更远的未来，规模最大的企业可能每年要花费数亿美元建立一个支持所有数字营销的数字营销中心，主要负责向全球数百万客户进行销售。
DCH是改变企业管理客户和与客户互动的契机。通过将不同系统和数据源整合到一个具有凝聚力的平台并集成智能功能，DCH可以提升客户体验，简化沟通，并促进更深入有意义的客户关系。
布洛赫·辛哈是全球专业服务公司ZS的联合创始人。阿伦·沙斯特里是ZS的负责人，也是人工智能领域的领导者。萨莉·洛里默是ZS的负责人。他们合著了《哈佛商业评论销售管理手册：如何领导高能团队》（The Harvard Business Review Sales Management Handbook: How to Lead High-Performing Sales Teams，哈佛商业评论出版社，2024），本文改编自该书。
布洛赫·辛哈（Prabhakant Sinha）阿伦·沙斯特里（Arun Shastri）萨莉·洛里默（Sally Lorimer）| 文
吴卿雅 | 译 DeepL、豆包 | 校 孙燕 | 编辑